Что такое билан в компании леруа мерлен

Отрицательные стороны

Коррупция и хамское отношение топ-менеджемента. Я пришла в компанию в 2006 году на позицию руководителя торгового сектора стажера в магазин «Леруа Мерлен Красногорск». Моим наставником был Хесус Паредес, который привил мне культуру и ценности «Леруа Мерлен» это: щедрость, доброжелательность, открытость. Эти ценности стали частью моей жизни, и я верила в то, что это главное преимущество компании «Леруа Мерлен» для ее сотрудников. Работая в магазине, мы искренне и ответственно придерживались принципов проведения Бордов и Биланов, как основных инструментов управления и развития персонала.
В 2014 году я приняла предложение Симкина Андрея, который на тот момент занимал должность директора группы закупок, занять позицию руководителя направления в отделе Сантехника. Моим наставником была назначена Конюхова Светлана, которая на тот момент занимала аналогичную должность, а в данный момент является директором групп Сантехника и Плитка. Я очень рассчитывала на ее помощь в овладении навыками профессии, но, к сожалению, за все время моей интеграции я столкнулась с неуважительным и грубым отношением к себе. Светлана по непонятной для меня причине не здоровалась со мной и демонстрировала свое профессиональное превосходство, о чем я была вынуждена поставить в известность директора группы Симкина Андрея. Он поддержал меня и обещал поговорить со Светланой.
Летом того же года, когда Светлана стала директором группы, наши отношения стали более конструктивными. Но я стала замечать, что мои взаимоотношения с определенными поставщиками находятся под абсолютным контролем Светланы. Поставщики мне давали понять, что существуют некоторые договоренности со Светланой, которые я не имею права нарушать и каждая моя попытка внести какие-либо изменения в коммерческие условия и закупочный процесс этих поставщиков заканчивалась давлением на меня со стороны моего руководителя. Я узнала, что есть поставщики, которые решают свои вопросы напрямую с моим директором на встречах в ресторанах, в гостях: «Сантонит», «Энди», «Фиксен Трейд». Из общения с моими коллегами по группе, я узнала, что у них аналогичная ситуация: есть привилегированные поставщики в каждой категории, особенно среди поставщиков смесителей и мебели для ванных комнат, в которых Светлана принимала непосредственное участие в бизнесе, разрабатывая для них товары, которые потом должны были закупаться в обязательном порядке руководителями направлений. Особо приближенные поставщики ведут коррупционную деятельность в магазинах, предлагая деньги менеджерам и руководителям секторов за увеличение количества заказываемого товара. Жалобы руководителей секторов магазинов Конюховой Светлане оставались без должного внимания. Поставщик так объясняет свою смелость: «В случае чего, ЦО нас прикроет» (со слов сотрудника магазина «ЛМ Новая Рига»).
Но главная опасность действий Конюховой Светланы в том, что она вовлекает в свои коррупционные схемы других руководителей направлений, которые не только развивают избранных поставщиков, но и передают ей конверты с денежными вознаграждениями.
Одним из таких руководителей направлений был Радионов Денис. Совместно с ним, и с привлечением третьих лиц, была создана компания «Фонтанелле Рус», с которой в последствии Конюхова Светлана подписала контракт о поставках смесителей. За такое сотрудничество Конюхова и Радионов получали ежемесячное денежное вознаграждение. Данная схема вскрылась и Радионов Денис был уволен, но он не раскрыл участие Конюховой. Все факты об этих коррупционных действиях есть у сотрудников службы безопасности «Леруа Мерлен Россия».
Если руководитель направления не работает в соответствии с интересами Конюховой Светланы, то он подвергается психологическому прессингу с ее стороны, и тем самым подводится под увольнение. Так произошло с Асеевой Жанной, которая была руководителем направления группы. Проработав в компании более 12 лет, она была вынуждена написать заявление по собственному желанию, так как не смогла работать под психологическим давлением Конюховой Светланы.
После увольнения Жанны такому же давлению подверглась и я. Светлана создала невыносимые условия для моей работы: препятствовала проведению тендеров, не согласовывала этапы работы над коллекцией. Было не просто, но я продолжала выполнять свои обязанности. В мае прошлого года Конюхова Светлана попыталась обмануть меня, сообщив на индивидуальной встрече, что на уровне компании принято решение о моем увольнении и выдала эту информацию как обратную связь по Билану. Она предложила мне денежную компенсацию за написание заявления об увольнении по собственному желанию. Я встречалась по этому вопросу с Директором по персоналу Верой Боярковой и Директором по Закупкам Мариной Фытовой. На этих встречах я узнала, что никакого решения о моем увольнении не существует, и что ситуация похожа на межличностный конфликт. Данная история еще более усугубила негативное отношение ко мне со стороны Конюховой Светланы. Она стала распространять среди сотрудников группы сплетни, что я беру деньги за листинг товаров. В наш конфликт втягивалось все больше и больше сотрудников компании. Очень сложная ситуация сложилась с проектом МАС. Конюхова Светлана на протяжении трех месяцев не согласовывала Светлане Чебышевой (студентке проекта МАС) стратегию проекта, а на встрече в магазине буквально физически зажала ее в углу и вынуждала отказаться от проекта по причине того, что я плохо сопровождаю этот проект.
В июне 2018 г. я и Жанна Асеева встретились с сотрудником службы безопасности Артуром Зариповым и поделились с ним информацией о сотрудничестве Конюховой Светланы с определенными поставщиками и давлении, которое она оказывала на нас. Зарипов Артур подтвердил, что служба безопасности давно наблюдает за Конюховой Светланой, но им не хватает фактов.
К моему огромному сожалению, я была вынуждена принять решение об увольнении из компании, так как работать в состоянии постоянного конфликта с непосредственным руководителем не представлялось возможным, а поддержку и понимание со стороны других руководителей компании я не получила.
Мне до сих пор очень грустно, что пришлось уволиться из компании, в которой я прожила более 12 лет, которая стала частью моей жизни, в которой я приобрела богатый профессиональный опыт, и с которой я планировала идти по жизни дальше.
Я не могу понять, как такая история могла произойти именно в компании «Леруа Мерлен», которая декларирует своими ценностями открытость, доверие и заботу о сотрудниках.
Моя гражданская позиция не позволяет мне умалчивать эту историю. Сейчас в России идет активная борьба с коррупцией на всех уровнях, и я не хочу, чтобы Конюхова Светлана продолжала свою коррупционную деятельность.
С уважением и надеждой на законность и справедливость, Вероника Морозова
Убеждена, что все рассказанные мной события произошли по причине вседозволенности и отсутствия контроля в Отделе Закупок. А масштабы коррупции в «Леруа Мерлен Россия» достойны внимания со стороны правоохранительных органов страны.

Почему Леруа Мерлен уходит из России ни для кого не секрет. Это французская компания, которая работает по устоявшимся законам своей страны. И, если власти сказали, что сотрудничать с РФ не стоит, значит нужно выполнять требования высшего руководства своего государства. В компании заверили, на российских покупателях уход фирмы никак не отразиться, так как теперь Leroy Merlin переходить под российское руководство, сообщает Money-budget.ru.

«Леруа Мерлен» закрывается?

Руководитель одного из магазинов Леруа Мерлен сообщил своим клиентам о том, что гипермаркет продолжит работу в штатном режиме. Изменения «на верху» никак не повлияют на покупателях и на работоспособности сети полюбившихся россиянам строительных магазинов в целом.

По словам директора пермского гипермаркета Сергея Николаева, фирма планирует перейти на автономный режим работы. Что это означает? Это значит, что в РФ придет высшее руководство компании из России. Сама сеть продолжит работу в штатном режиме. Клиенты даже не заметят никаких изменений.

В свою очередь, вице-президент холдинга «Адамант» Аркадий Теплицкий заявил о том, что даже если Леруа Мерлен полностью закроет все магазины на территории РФ, то это не повлечет кризиса в девелопменте.

Во-первых, компания в приоритете, не арендует помещения в торговых центрах, а магазины располагаются в отдельных зданиях, как правило, принадлежащих самой фирме. То есть, российские предприниматели не ощутят на себе последствий от закрытия французской фирмы.

Да и для клиентов уход не должен быть таким трагическим. Да, за столько лет существования на российском рынке люди привыкли к Leroy Merlin точно также, как и к другим закрывшимся иностранным фирмам. Но, как говорится «пусто место не бывает», и на смену этому строительному гипермаркету придут другие.

Главными конкурентами Leroy Теплицкий называет такие российские компании, как «Домовой» и «МаксиДом».

Будет ли работать Leroy Merlin

На официальном сайте группы Adeo появилось сообщение о том, что компания продает все свои магазины в России. Фирма проработала на российском рынке около 18-ти лет, и вот настала пора прекращать сотрудничество.

Как не пытались супруги Адольф Леруа и Роза Мерлен (основатели сети) сохранить бизнес в России, у них это не получилось.

Клиентов успокаивают, они не заметят никаких последствий продажи магазинов. Высока вероятность того, что после сделки все вывески торговой марки придется ликвидировать. Теперь это будет не Leroy Merlin, а нечто другое. Что именно, пока неизвестно.

То есть, фирма пошла по пути Макдональдса, передав управление гипермаркетами российским управленцам путем продажи.

В настоящее время никакого ажиотажа в магазинах нет. Покупатели не сметают с полок все, что нужно и не нужно. Россияне уже подпривыкли к тому, что иностранные компании одна за одной закрываются, и сейчас относятся к таким событиям более спокойно.

Корпорация официально заявила, что несет ответственность за все 45 тыс. работников. Предполагается, что технология производства, логистики и реализации продукции останется без изменений. В заявлении Adeo говорится, что процесс является результатом работы, начатой ​​несколько месяцев назад в соответствии с международными нормами.

Купить бесплатно: Leroy Merlin устраивает акцию для россиян

Недавно стало известно о том, что Leroy Merlin и еще несколько крупных российский ритейлеров устраивают акции для своих постоянных покупателей.

В «Ашане» обещают начислять повышенный кэшбэк за покупку некоторых товаров:

• 20% за черный и зеленый чай;
• 10% за маслины и оливки;
• 7% за товары женской гигиены;
• 5% на остальную продукцию.

Далее кэшбэк можно потратить на оплату до 100% стоимости товаров. Акция продлится до конца апреля.

Fix Price обещает ввести продажу товаров по бонусам, начисляемым одним из самых крупнейших российских банков.

Леруа Мерлен начисляет по 5% кэшбэка за каждую покупку своим постоянным покупателям, которые предъявят на кассе накопительную бонусную карту. Правда повышенный кэшбэк поступит только при оплате покупки кредиткой или дебетовой карточкой Тинькофф.

В Подмосковье строится новый гипермаркет «Леруа Мерлен»

В поселке Заречье Одинцовского округа ведется строительство нового гипермаркета «Леруа Мерлен». Информация о том, что сеть уходить из России не могла не отразится на ходе строительства. Ведь, для кого теперь будет предназначаться это здание, если фирма больше не планирует работать в России?

На самом деле никаких изменений нет. Застройщик ООО «Новолекс-Заречье» продолжит возводить здание, а когда оно будет готов – сдаст его новому владельцу сети.

Отмечается, что недавно на стройке Главгосстройнадзор Подмосковья провел профвизит. Проверка показала, строителям осталось завершить устройство фасада, выполнить монтаж внутренних инженерных систем, провести благоустройство и некоторые другие работы. Сдать объект планируется в мае 2023 г.

👉 «Запасайтесь сегодня»: закроются ли магазины Leroy Merlin в марте 2022 года – последние новости об уходе с рынка из-за санкций
👉 «Приятные новости!»: как работают Леруа Мерлен, Ашан, Пятерочка и ТЦ в новогодние праздники с 1 по 8 января 2023 – точный график
👉 «Большая потеря»: Декатлон закрывается в России из-за санкций в 2022 году — правда или нет, последние новости

Почему Леруа Мерлен уходит из России ни для кого не секрет. Это французская компания, которая работает по устоявшимся законам своей страны. И, если власти сказали, что сотрудничать с РФ не стоит, значит нужно выполнять требования высшего руководства своего государства. В компании заверили, на российских покупателях уход фирмы никак не отразиться, так как теперь Leroy Merlin переходить под российское руководство.

«Леруа Мерлен» закрывается?

Руководитель одного из магазинов Леруа Мерлен сообщил своим клиентам о том, что гипермаркет продолжит работу в штатном режиме. Изменения «на верху» никак не повлияют на покупателях и на работоспособности сети полюбившихся россиянам строительных магазинов в целом.

По словам директора пермского гипермаркета Сергея Николаева, фирма планирует перейти на автономный режим работы. Что это означает? Это значит, что в РФ придет высшее руководство компании из России. Сама сеть продолжит работу в штатном режиме. Клиенты даже не заметят никаких изменений.

В свою очередь, вице-президент холдинга «Адамант» Аркадий Теплицкий заявил о том, что даже если Леруа Мерлен полностью закроет все магазины на территории РФ, то это не повлечет кризиса в девелопменте.

Во-первых, компания в приоритете, не арендует помещения в торговых центрах, а магазины располагаются в отдельных зданиях, как правило, принадлежащих самой фирме. То есть, российские предприниматели не ощутят на себе последствий от закрытия французской фирмы.

Да и для клиентов уход не должен быть таким трагическим. Да, за столько лет существования на российском рынке люди привыкли к Leroy Merlin точно также, как и к другим закрывшимся иностранным фирмам. Но, как говорится «пусто место не бывает», и на смену этому строительному гипермаркету придут другие.

Главными конкурентами Leroy Теплицкий называет такие российские компании, как «Домовой» и «МаксиДом».

Будет ли работать Leroy Merlin

На официальном сайте группы Adeo появилось сообщение о том, что компания продает все свои магазины в России. Фирма проработала на российском рынке около 18-ти лет, и вот настала пора прекращать сотрудничество.

Как не пытались супруги Адольф Леруа и Роза Мерлен (основатели сети) сохранить бизнес в России, у них это не получилось.

Клиентов успокаивают, они не заметят никаких последствий продажи магазинов. Высока вероятность того, что после сделки все вывески торговой марки придется ликвидировать. Теперь это будет не Leroy Merlin, а нечто другое. Что именно, пока неизвестно.

То есть, фирма пошла по пути Макдональдса, передав управление гипермаркетами российским управленцам путем продажи.

В настоящее время никакого ажиотажа в магазинах нет. Покупатели не сметают с полок все, что нужно и не нужно. Россияне уже подпривыкли к тому, что иностранные компании одна за одной закрываются, и сейчас относятся к таким событиям более спокойно.

Корпорация официально заявила, что несет ответственность за все 45 тыс. работников. Предполагается, что технология производства, логистики и реализации продукции останется без изменений. В заявлении Adeo говорится, что процесс является результатом работы, начатой ​​несколько месяцев назад в соответствии с международными нормами.

Купить бесплатно: Leroy Merlin устраивает акцию для россиян

Недавно стало известно о том, что Leroy Merlin и еще несколько крупных российский ритейлеров устраивают акции для своих постоянных покупателей.

В «Ашане» обещают начислять повышенный кэшбэк за покупку некоторых товаров:

• 20% за черный и зеленый чай;
• 10% за маслины и оливки;
• 7% за товары женской гигиены;
• 5% на остальную продукцию.

Далее кэшбэк можно потратить на оплату до 100% стоимости товаров. Акция продлится до конца апреля.

Fix Price обещает ввести продажу товаров по бонусам, начисляемым одним из самых крупнейших российских банков.

Леруа Мерлен начисляет по 5% кэшбэка за каждую покупку своим постоянным покупателям, которые предъявят на кассе накопительную бонусную карту. Правда повышенный кэшбэк поступит только при оплате покупки кредиткой или дебетовой карточкой Тинькофф.

В Подмосковье строится новый гипермаркет «Леруа Мерлен»

В поселке Заречье Одинцовского округа ведется строительство нового гипермаркета «Леруа Мерлен». Информация о том, что сеть уходить из России не могла не отразится на ходе строительства. Ведь, для кого теперь будет предназначаться это здание, если фирма больше не планирует работать в России?

На самом деле никаких изменений нет. Застройщик ООО «Новолекс-Заречье» продолжит возводить здание, а когда оно будет готов – сдаст его новому владельцу сети.

Отмечается, что недавно на стройке Главгосстройнадзор Подмосковья провел профвизит. Проверка показала, строителям осталось завершить устройство фасада, выполнить монтаж внутренних инженерных систем, провести благоустройство и некоторые другие работы. Сдать объект планируется в мае 2023 г.

Источник money-budget.ru

Многие импортные слова настолько вошли в наш обиход, что мы даже и не задумываемся, что они означают. Взять хотя бы магазины, в которые мы ходим минимум раз в неделю.

Ашан

Французская сеть гипермаркетов, появившаяся в России 17 лет назад, основана в 1961 году в Рубе (город рядом с Лиллем). Название Auchan — сознательно неточная орфографическая запись слов Hauts champs (в переводе означает — «Верхние поля»). Это название квартала, где открыли первый магазин.

Изображенная на эмблеме птица — зарянка (она же — малиновка) — отсылает к «птичьей трели», что по-французски — au chant. Почему именно эта пернатая? Она считается ранней пташкой, и ее звонкое пение слышно круглый год. Все магазины сети начинают работать ни свет ни заря и, бывает, открыты даже по праздничным дням, когда другие сачкуют.

Только факт

• По состоянию на 2010 г., «Ашан» работает в 14 странах. Больше всего этих магазинов в Италии — 1716.

Билла

Немецкая сеть супермаркетов, появившаяся на свет в 1953 году. Название происходит от словосочетания BILliger Laden — «дешевый магазин». Основатель сети — австриец-долгожитель Карл Влашек (умер в 97 лет), химик по образованию, начинал с торговли парфюмерией со скидками. Успешный опыт перенес и на продукты.

Леруа Мерлен

Французская компания 1923 года рождения, название которой пошло от двух фамилий. Влюбленные Адольф Леруа и Роза Мерлен, поженившись, развили маленький семейный бизнес до сети строительных гипермаркетов, известных во всем мире.

Декатлон

Спортмагазин (в переводе с древнегреч. — «десятиборье») создал двоюродный брат основателя «Ашана», поэтому обычно эти гипермаркеты расположены рядом. Мишель Леклерк готовится к 80-летию, в связи с чем совет директоров сети планирует порадовать старичка невероятными доходами за счет расширения ассортимента. Хотя «Декатлон» и так «обслуживает» более чем 70 видов спорта.

Рив Гош

Российская парфюмерно-косметическая сеть, придуманная в 1995 году супругами-питерцами по фамилии Карабань. Сначала они возили косметику из Финляндии, а разбогатев, стали скупать помещения по стране и открывать магазины. Имя бренду, принесшему миллиарды, Лариса и Павел привезли из Парижа. Rive Gauche («Левый Берег») — самая гламурная часть французской столицы.

Богатые родители активно подключают к семейному бизнесу детей — сына Антона и дочку Софью. Но если 34-летний наследник с удовольствием стал частью общего дела, то 18-летняя Соня с большим рвением развивает собственный бойцовский клуб.

Летуаль

32-летний предприниматель Максим Климов закрутил косметический бизнес в 1997-м. Продавал импортный парфюм по доступным ценам. Над названием фирмы долго не парился — L’etoile (с фр. — «звезда»). Золотая волна в логотипе подкрепляет негласный лозунг компании «Блистай!», а синий цвет указывает на то, что товар из этого магазина придаст вам уверенности в себе. Климову, кстати, принадлежала и французская сеть Sephora, название которой идет из Библии (СепфорА — имя супруги ветхозаветного Моисея, женщины трудолюбивой, красивой и нежной).

Кстати

• Климов умер в 48 лет в 2013 году. Три последних месяца жизни Макс провел в искусственной коме и скончался в Гематологическом центре РАМН. На борьбу с тяжелой болезнью родственники потратили чуть больше 10 млн. руб.

Только факт

• «Иль де Боте» — тоже российское изобретение, хотя и называется по-французски, что переводится как «остров красоты». Этой сети 18 лет.

ИКЕА

Это аббревиатура. Расшифровывается как Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd: имя и фамилия шведа-основателя и название фермы Эльмтарюд в приходе Агуннарюд, где он родился и с пяти лет начал торговать спичками. Ингвар умер от пневмонии в январе 2018-го — в год 75-летия своего мебельного бренда. Ему был 91.

Небольшой французский
город Не-Ле-Мин, 1923 год. Адольфа Леруа, которому на тот момент было 19
лет, женится на милой девушке Розе Мерлен. Юноша не был абы кем, набравшись
предпринимательского опыта в семейном бизнесе, Адольф в городке Не-Ле-Мин занялся
торговлей военными излишками, оставленными сухопутными войсками США после
Первой мировой войны. Семья Розы Мерлен состояла из торговцев, да и сама она
знала толк в ведении дел, поэтому стала Адольфу не только хорошей женой, но и
помощницей в развитии их магазинчика Au Stock Americain. Супруги вскоре поняли,
что к продаже военного имущества нужно добавить строительную фурнитуру и даже мебель, причем закупать ее они решили напрямую у производителей, получая хорошие скидки.

Бизнес-стратегия
семьи Леруа-Мерлен оказалась успешной, объемы продаж выросли настолько, что во
второй половине 1920 года супруги решили перейти к собственному производству. Хорошим
аргументом «за» было то, что население Не-Ле-Мин преимущественно состояло из
представителей рабочего класса. Они наняли 5 человек, которые стали делать сборные
постройки, начиная с гаражей и заканчивая шале. К концу 1930-х на производстве
работало больше 50 человек.

В годы Второй мировой
войны и оккупации Франции весь ассортимент магазина и транспорт четы Леруа-Мерлен
конфисковали фашисты для нужд своей армии. Но это не отбило у них вкус к предпринимательству,
дождавшись окончания войны, Адольф и Роза занялись тем, что однажды уже принесло
им состояние – стали активно торговать остатками имущества французской,
американской и британской армий, только на этот раз объем излишков был гораздо
больше. Конечно же, для этого у них была хорошая база в виде личных связей среди
командования этих армий на местах, и они подписали один за другим несколько
крупных контрактов.

К началу 1950-х бизнес
супругов процветал, они занимались торговлей строительными материалами и
сборными постройками, оказывали столярные, строительные и прочие услуги. Довольный
положением дел Адольф отошел от дел, передав управление бизнесом своим сыновьям
Бернарду и Леонелю. Они же решили, что хотят больше и стали расширять компанию,
открыв первый филиал в прибрежном Па-де-Кале, а второй в Пикардии. Кроме того,
братья изменили форму собственности компании и провели ребрендинг, она стала
ООО L’enchanteur Leroy Merlin, в 1960 году название было сокращено до Leroy
Merlin SA.

Leroy Merlin
приобрела заброшенный угольный склад в середине 1960-х и переоборудовала его в
первый во Франции магазин самообслуживания. Там же разместилась штаб-квартира
компании. Философия Do It Yourself (DIY, сделай сам) неожиданным образом получила благосклонность покупателей, им понравилось самим брать с полок то, что
приглянулось, а не ждать, пока их обслужит продавец. Так Leroy Merlin открывала
магазины по всей стране и наращивала ассортимент, который к 1971 году достиг 8
тыс. позиций.

Конечно же, этому
примеру последовали другие участники рынка торговли Франции. Основной конкурент
Leroy Merlin компания Castorama особенно активно развивала свою сеть гипермаркетов
в формате DIY. Рост популярности крупных торговых центров за чертой города подвигнул братьев Леруа заключить соглашение с работавшей на продовольственном рынке
группой компаний GRO о совместном развитии загородных торговых площадок.

Коллаборация длилась 4
года, за это время сеть Leroy Merlin увеличилась до 33 магазинов, а ассортимент
до 45 тыс. наименований товаров.

В конце 1970-х компания братьев Леруа впервые столкнулась со значительными финансовыми
трудностями, тогда основатель Auchan Жерар Мюлье предложил им купить долю в Leroy
Merlin. Сделка состоялась только после смерти Адольфа Леруа — в 1979 году
Auchan стал владельцем 50% Leroy Merlin.

В 1981 году в
результате несчастного случая скончался Бернард Леруа, и Леонель продал вторую
половину семейной компании Жерару Мюлье. Тот сразу сменил профиль Leroy Merlin, которая
с того момента стала заниматься мелкорозничной торговлей хозяйственными
товарами. В течение 1980-х годов новое руководство сосредоточилось на DIY и
товарах для оформления дома, отказалось от продажи мебели, предоставления столярных
и строительных услуг, торговли сборными постройками, спрос на которые упал на
фоне роста стоимости земли и сжатия рынка.

Известный всем
логотип — зеленый треугольник и стилизованное название компании
по его двум сторонам – появился к концу 1980-х. Он символизировал то, что Leroy Merlin это в первую очередь дом родной, вечное стремление ввысь
(крыша дома как стрелка-указатель вверх), что товары в магазинах сети экологически
чистые, и это все ради сохранения здоровья покупателей.

Leroy Merlin начала
международную экспансию к началу 1990-х: в 1989 году компания открыла
первый магазин в Испании, в 1994-м приобрела владевшую 4 магазинами
бельгийскую сеть Bricoman. В 1996-м она уже работала в Польше и Италии, а в 1998-м —
в Бразилии. К концу десятилетия в Испании работало 22 магазина Leroy Merlin, компания
была лидером на этом рынке.

Leroy Merlin смогла приспособиться
к тенденции того времени на рынке – основной категорией покупателей в магазинах
формата DIY были женщины – и расширила ассортимент товаров для дома. Более того,
она стала первой сетью в своем сегменте, которая предложила клиентам услугу
сборки и доставки покупок на дом.

Топ-менеджеры Leroy
Merlin вместе с руководством итальянской сети магазинов La Rinascente учредили в 1998 году компанию Italian Society Bricolage, которая
приобрела 30 магазинов сети Bricocenter, крупнейшие из них были переименованы в
Leroy Merlin.

Спустя год в
магазинах сети появились отделы декоративных и отделочных материалов, а затем была перезапущена сеть Bricoman в формате строительного магазина-дискаунтера.

В 2001 году открылся
первый гипермаркет Leroy Merlin в Южной Африке. Спустя 3 года компания вышла
на рынки России и Китая, в 2007 году она открыла первый магазин в Грузии. 

После многочисленных
поглощений в структуру Leroy Merlin вошли 17 компаний, управлявших 6 сетями,
работавшими под разными брендами. В 2007 году в результате реструктуризации
была образована группа компаний Adeo, в которую на равных правах вошли активы
семьи Мюлье, относящиеся к рынку DIY.

К 2009 году еще 24
магазина пополнили сеть Leroy Merlin. Через 3 года компания стала работать на
рынке Кипра и Румынии, а в 2014-м расширила присутствие на румынском рынке,
выкупив 15 расположенных в стране магазинов австрийской сети BauMax, терпевшей
убытки на восточноевропейском рынке.

В 2016 году у компании
было 5 интернет-магазинов. Первый магазин Leroy
Merlin в Нур-Султане открылся в 2018 году. 

В честь профессионального праздника, Дня рекрутера, HR-директор компании «Леруа Мерлен Восток» Вера Бояркова поделилась с New Retail секретами эффективного подбора персонала и рассказала об уникальном проекте «Моя жизнь – моя компания», позволившем сплотить в едином порыве 11 тысяч сотрудников – от продавцов-консультантов до директоров Центрального офиса.

— Какой он – идеальный сотрудник «Леруа Мерлен»? 

— Этот вопрос всегда ставит меня в тупик, потому что все сотрудники разные и нарисовать идеальный портрет очень тяжело. Но, пожалуй, есть одна черта, которая свойственна тысячам наших идеальных сотрудников – все они очень любят свою профессию и любят людей. 

— Какая атмосфера царит у вас в компании, как вы ее создаете и как поддерживаете? 

— О нашей атмосфере рассказывать сложно, ее, наверное, легче прочувствовать. Я всегда подчеркиваю: все, что мы делаем внутри компании, мы делаем для наших сотрудников. И для этого мы, естественно, их спрашиваем, что именно они хотят получить и в каком виде. Именно эта постоянная связь – близкий менеджмент – позволяет нам выявить все потребности наших работников и создать нашу уникальную атмосферу. В целом, в «Леруа Мерлен» достаточно молодой персонал, однако мы никогда не забываем о сотрудниках, которые являются представителями старших поколений, и стремимся, чтобы наша корпоративная культура и социальная политика удовлетворяла и тех и других. Это первая, очень важная составляющая. 

Второе – комфортные условия труда. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Многим покажется, что это очень просто, но на самом деле – совсем нет. Ведь у каждого есть свои индивидуальные потребности. Мы стремимся услышать всех. 

— Кстати, мне очень нравится у вас, тут хорошо, действительно, как дома. 

— Да, и во многом это достигается именно близким менеджментом, определенной простотой в общении, которая принята в «Леруа Мерлен». Мы, например, все обращаемся друг к другу на «ты». 

— А что такое «близкий менеджмент»? 

— Если дать совсем краткую формулировку, то это хорошее знание своих коллег и умение коммуницировать и взаимодействовать с ними в партнерстве, а не в иерархии. Такой подход помогает в большей степени вовлекать сотрудников, сильнее их мотивировать и, самое главное, придает значение каждому человеку в компании и его вкладу в общую работу. 

— Расскажите подробнее о вашей корпоративной культуре. 

— Зачастую корпоративная культура в компаниях выстраивается так: собирается руководство, решает, какой хочет видеть компанию изнутри, и потом рассказывает своим сотрудникам, как они теперь будут жить. В «Леруа Мерлен» все было наоборот. 

Это наши сотрудники рассказывали нам, в какой компании они хотят работать, какую модель поведения хотят использовать и какие ценности мы все должны разделять. 

Вот первый ключевой момент в нашей корпоративной культуре – мы постоянно общаемся с друг другом, обсуждаем решения и вопросы, одним словом, даем обратную связь. Во многом благодаря именно этому процессу у нас комфортная и благоприятная атмосфера как в Центральном офисе, так и в магазинах. О большинстве наших сотрудников я с уверенностью могу сказать, что они действительно вовлечены, заинтересованы и мотивированы. 

Во-вторых, как я уже говорила, мы взаимодействуем в духе партисипативного менеджмента, в духе партнерства, и это очень эффективно выстраивает нашу коммуникацию. Каждый сотрудник «Леруа Мерлен» имеет право высказать свои пожелания, идеи и предложения не только своему подчиненному, но и старшему коллеге и, если необходимо, директору. Мы все взаимодействуем полностью вне иерархии. 

— То есть, в «Леруа Мерлен» любой сотрудник может запросто прийти к директору со своим вопросом? В некоторых компаниях попасть на прием к руководителю высшего звена почти невозможно. 

— В «Леруа Мерлен» двери кабинетов директоров всегда открыты, в буквальном смысле этих слов. Любой сотрудник всегда может прийти и поговорить, высказать свое мнение, выслушать мнение руководителя. 

— Многих ли сотрудников вы знаете лично, помните? 

— Сейчас в компании работает более 13 тысяч человек. Как HR-директор, я обязательно езжу по магазинам сама и общаюсь как с руководителями секторов и директорами, так и с линейным персоналом. Общение с продавцами очень важно для меня, поскольку я всегда могу сразу получить обратную связь, услышать мнение сотрудника напрямую, «без фильтра». 

— В некоторых компаниях руководство предпочитает публично разбирать огрехи своих сотрудников на общих собраниях. Некоторые, напротив, публично хвалят, а ругают только приватно. Вы каких взглядов придерживаетесь на этот счет? 

— Я считаю, что признавать успехи сотрудников нужно публично. Это не обязательно делать именно на официальных собраниях, можно похвалить человека и на неформальной вечеринке. К примеру, этот год, 2014, юбилейный для «Леруа Мерлен». Мы отмечаем 10 лет в России и, естественно, проходит большое количество внутренних мероприятий в магазинах и центральном офисе, где мы чествуем наших сотрудников, поздравляем и отмечаем лучших. 

Что касается каких-то ошибок, то, как правило, сотрудник о своих промахах в большинстве случаев прекрасно знает сам. Руководитель, естественно, индивидуально говорит об этом с подчиненным. У нас в корпоративной культуре есть очень серьезное понятие, как раз на этот счет – «дать право на ошибку». Мы даем возможность каждому сотруднику попробовать сделать что-то, чего он никогда не делал, претворить в жизнь какую-нибудь свою идею. Это как раз то, что помогает нашим работникам с большей смелостью реализовывать проекты. 

— И, может быть, открывать в себе новые таланты? 

— Да, открывать таланты, вносить креатив. Это позволяет не ограничивать человека в какой-то процедуре, позволяет ему выйти за рамки привычного. 

— Давайте поговорим про вашу кадровую службу. Как она устроена, что входит в ее работу? 

— Главный интерес нашей дирекции по персоналу состоит в региональных HR-специалистах, которые работают непосредственно с магазинами. Они активно продвигают нашу HR-стратегию и каждый день общаются с работниками. Это те люди, которые являются нашими операционными рекрутинговыми менеджерами, они постоянно находятся в магазине, на связи с сотрудниками. 

Также у нас есть функциональные руководители, которые помогают продвигать нашу стратегию. В нашем поле зрения – обычные вопросы администрирования, социальной политики, льгот. Серьезное внимание уделяется направлению обучения и развития компетенции. Также у нас есть достаточно мощное направление по коммуникациям, как внешним, так и внутренним. 

Наша компания старается быть открытой – именно поэтому, в частности, мы сейчас с вами разговариваем. Нам важно, чтобы внешние коммуникации транслировали нашу политику и наш имидж – и как работодателя, и как компании в целом. 

Отдельное направление – работа с экспатами. В «Леруа Мерлен» трудится большое количество иностранных сотрудников. Они помогают нам переносить на русскую почву международный опыт – это очень ценно. 

Еще одно важное направление – социально-трудовые отношения, охрана труда. 

— У вас есть профсоюз? 

— Нет. В каждом из наших магазинов и в Центральном офисе есть Комитет социального диалога, в который входят сотрудники разных департаментов. Именно они и являются нашим «внутренним рупором» и помогают поддерживать атмосферу диалога в компании. 

— Эти сотрудники, в комитете, назначаются сверху или избираются коллективом? 

— Избираются, конечно. Один раз в год. Настоящее голосование и обсуждение кандидатур. 

— Как вы продвигаете бренд «Леруа Мерлен» на рынке вакансий? Есть ли у вас карьерный сайт, публикуете ли вы предложения о работе в социальных сетях? 

— Да, помимо сайта компании у нас есть карьерный сайт: rabota.leroymerlin.ru. Он как раз и помогает нам создать наш имидж работодателя. На rabota.leroymerlin.ru мы рассказываем о карьерных возможностях, о нашей социальной политике и корпоративной культуре. Этот сайт рассчитан на внешнего кандидата, который может посмотреть видеоролики о той или иной профессии и понять, в чем заключается работа менеджера отдела, продавца-консультанта, кассира и т.д. Также на странице мы публикуем вакансии. 

А вообще, я убеждена в том, что лучший инструмент для создания и продвижения имиджа компании – это обратная связь ее сотрудников. 

— Отзывы? 

— Да. Вы приходите в наш магазин, видите наших сотрудников, общаетесь с ними и понимаете, какой у нас имидж. В том числе и как работодателя. 

И очень сильным посылом, трансляцией нашего имиджа является как раз то, как наш работник общается с покупателем. Его компетентность, то, что он говорит о компании, то, как он обслуживает клиента – все это и составляет наш имидж. 

— Какие каналы продвижения бренда вы считаете наиболее эффективными? 

— Это как раз наши сотрудники, которые рассказывают своим знакомым, друзьям и клиентам о «Леруа Мерлен». 

— Вы как-то стимулируете своих работников больше говорить о компании, привлекать в нее новых людей? 

— Да, у нас даже существует для этого специальная программа — «Приведи друга». И она очень хорошо работает. Именно высокая вовлеченность дает такие хорошие результаты. 

— С помощью каких инструментов, кроме этой программы, вы находите и привлекаете новых сотрудников? 

— Мы активно ищем сами, используем все источники подбора. Как я уже говорила, наш кандидат – это наш клиент, поэтому каждый потенциальный сотрудник может заполнить анкету соискателя и даже пройти собеседование непосредственно в магазине. 

Мы используем социальную сеть LinkedIn, которая сейчас становится все более эффективной. Не забываем о HeadHunter и Job.ru – это те источники, которые уже давно используются, но, тем не менее, продолжают хорошо работать. Плюс ко всему, когда мы проводим массовый подбор в каком-нибудь городе, мы даем рекламу на радио, по телевидению и на улицах, чтобы привлечь кандидатов. 

— Публикуете ли вы вакансии в других социальных сетях? 

— Да, у нас есть публичные группы на «Одноклассниках», в «Вконтакте», на Facebook. 

— В «Леруа Мерлен» пользуются услугами внешних рекрутеров? 

— Пользуются. В основном, на редкие профили и редкие позиции, а также на высокий потенциал. 

— «Редкие позиции» – это какие? 

— Например, менеджеры интернет-проектов со специальным опытом, маркетологи узкой специализации. Либо кандидаты на высокую должность – руководителя или директора какой-нибудь службы. Но такое бывает нечасто, потому что у нас в компании работает внутреннее продвижение и 90% наших сотрудников выросли «изнутри». Это – еще одна особенность «Леруа Мерлен», за которой стоит большая корпоративная и менеджерская работа. 

— То есть у вас в компании можно сделать карьеру с нуля? Условно говоря, прийти работать кладовщиком и вырасти до директора? Были ли такие случаи? 

— Конечно, у нас таких примеров множество. О таких людях мы много рассказываем нашему персоналу в магазинах – мотивируем, показываем, что это возможно. Вот недавно рассказывали о директоре магазина, который несколько лет назад пришел работать продавцом-консультантом. В «Леруа Мерлен» очень большое количество продвижений на позиции руководителей секторов, менеджеров отделов. 

Наша цель – чтобы вчерашние продавцы завтра стали управленцами. Именно поэтому мы ориентированы на работу с молодыми талантами, выпускниками вузов и колледжей. Мы стремимся провоцировать наших сотрудников на развитие и способствуем их быстрейшему карьерному росту. 

— Перед этим вы упоминали, что в «Леруа Мерлен» уделяется большое внимание развитию компетенции и обучению. Раз уж мы заговорили о выпускниках вузов и колледжей, расскажите об этом подробнее. 

— Когда к нам приходит новый сотрудник, мы, прежде всего, помогаем ему пройти интеграцию и адаптироваться в компании. Он получает в сопровождение руководителя сектора и индивидуального наставника. Интеграция проходит в течение трех месяцев. А потом сотрудник переходит на следующий этап и становится более автономным. Раз в год у нас проводится оценочная беседа – оцениваем достижения, прогресс. 

— Ее проходит каждый сотрудник? 

— Да, каждый сотрудник проходит ее со своим руководителем. В результате он либо может быть повышен в должности, либо ему может быть повышена компетенция, а значит, заработная плата. У нас есть определенные грейды компетенции, которые позволяют сотруднику активно расти по горизонтали. Мы много говорим о вертикальном росте, потому что динамично развиваемся, но нам также важны сотрудники, которые будут расти как эксперты. У каждого сотрудника в «Леруа Мерлен» есть план индивидуального развития, который позволяет ему иметь определенное видение своего будущего. 

— Для этого плана существует какой-то шаблон? 

— Да, для этого мы специально разработали документ. Он позволяет выстроить перспективы как для сотрудника, который будет развиваться по горизонтали, так и для сотрудника, который заинтересован в вертикальном росте. И тот сотрудник, который растет по горизонтали, сам участвует в написании своего плана индивидуального развития. Он подает предложения своему руководителю, руководитель их рассматривает, дает обратную связь, и сотрудник двигается согласно плану. 

То же самое касается наших потенциальных сотрудников. Каждому мы предлагаем выстроить свой индивидуальный план развития. Развитие – это двусторонний процесс, в который должны быть вовлечены и сотрудник и руководитель. При этом вовлеченность самого сотрудника должна быть еще большей, чем руководителя. 

— С помощью каких инструментов вы делаете так, чтобы сотрудники оставались в компании? 

— Для меня лучший инструмент – это признание и, опять же, вовлеченность наших сотрудников. Вовлеченность – очень емкий инструмент, он состоит из многих понятий. Это такой комплекс действий, особенно менеджерских действий, который говорит работнику: да, ты нам нужен, да, мы признаем твои компетенции, мы признаем твой вклад и очень высоко ценим твою работу. 

И именно этот момент признания со стороны руководителя очень серьезно сказывается на нашей стабильности. Она, кстати, сейчас в «Леруа Мерлен» достаточно высокая — 81%, а текучка составляет 19%. Нам, конечно, еще есть к чему стремиться. 

— Как вы поощряете ваших сотрудников? И есть ли в «Леруа Мерлен» система штрафов? 

— У нас есть система премирования. Системы штрафов нет. Я считаю, что это неэффективный инструмент. Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха. А система премирования у нас есть, и она очень развита. Есть коллективная премия, которая зависит непосредственно от финансовых результатов магазина, а также есть премия на уровне компании. 

Все сотрудники в «Леруа Мерлен», начиная с 2014 года, имеют право стать акционерами компании. И уже 85% нашего персонала, включая линейные позиции, являются акционерами. 

— Магазины «Леруа Мерлен» есть в разных регионах страны. Очевидно, что эффективное сотрудничество людей из этих регионов получается в том случае, когда они осуществляют какие-то совместные проекты. Как внутри компании устанавливаются «кросс-территориальные» связи? 

— У нас проводятся так называемые «синергии» – когда мы собираем всех руководителей по направлениям. Например, мы собираем региональных руководителей секторов логистики или региональных HR-менеджеров. В год мы проводим довольно много таких «синергий». Также ежегодно проходит несколько собраний на национальном уровне — руководители секторов общаются с руководителями других направлений, например, логисты общаются с закупщиками. 

Кроме всего этого, в «Леруа Мерлен» в январе 2013 года был запущен глобальный проект «Моя жизнь – моя компания», над которым вместе работали и продолжают работать 100% наших сотрудников. Именно с помощью этого проекта нам удалось вырастить корпоративную культуру изнутри. 

«Моя жизнь – моя компания» не только HR-проект – это проект развития и модернизации всей компании «Леруа Мерлен». У него нет аналогов в России. 

— Как к вам пришла идея запустить его? 

— При таком активном развитии определилась необходимость прогнозирования и выстраивания нашего будущего. Когда мы осознали, что ежегодно «Леруа Мерлен» будет интегрировать от пяти до восьми тысяч сотрудников, то поняли, что нам очень важно не потерять нашу корпоративную культуру, сохранить наш стиль, нашу уникальность. И мы решили вовлечь всех сотрудников в этот процесс. 

Для начала мы спросили их, что для них ценно в жизни и работе, а также попросили сформулировать видение компании сегодня и в будущем. Этот опрос и стал первым этапом проекта «Моя жизнь – моя компания». 

— Что вас на это вдохновило? 

— Нас вдохновило то, что мы собираемся открывать по 20 магазинов в год. И нам нужно к этому подготовиться. Тогда мы задали себе вопрос – а как нам сохранить наш стиль? И еще один вопрос – а как сотрудники понимают наши общие ценности? Ведь такие понятия, например, как «щедрость» и «честность», разные сотрудники могут понимать по-разному. 

Второй этап проекта – масштабные онлайн-дискуссии среди наших сотрудников – помог сформулировать новые ценности компании. Кроме того, сотрудники выдвинули много предложений по развитию новой корпоративной культуры. 

Ценности «Леруа Мерлен» 

— Что происходило потом? Как вы внедряли эти новые ценности? 

— Затем был третий этап – работа в так называемых «Домах творчества». Сотрудники каждого магазина и представители рабочей группы собирались вместе и размышляли о том, как улучшить компанию и претворить множество предложенных идей в жизнь, как сделать их частью повседневного рабочего процесса. В результате, мы выделили несколько основных направлений работы – как на уровне магазинов, так и на национальном уровне. Мы выстроили 12 проектов по развитию компании. Они будут осуществлены в течение следующих пяти лет. Также мы составили план работы сотрудников магазинов на ближайшие три года. В данный момент проект находится в стадии реализации. 

— Он уже принес какие-нибудь практические результаты? 

— Дело в том, что корпоративную культуру, в принципе, тяжело измерить. Она выражается в каждодневных действиях. Можно скопировать любую технологию, любую методику. Но скопировать манеру поведения и чужие внутренние установки нельзя. Людей невозможно скопировать. И вот как раз в этом, на мой взгляд, и заключается наше главное отличие от конкурентов. 

Именно наш персонал обеспечивает «Леруа Мерлен» уникальность на рынке. Когда мы начали третий этап – работу в «Домах творчества» – многим сотрудникам было непросто свыкнуться с новой формулировкой наших ценностей, понять и принять их актуальность. В особенности было трудно тем, кто работает в компании давно и принимал участие в первоначальной формулировке ценностей еще в 2007 году. Но противоречия были сняты благодаря четкому пониманию того, что все новые определения и понятия, с которыми нам теперь предстоит работать – это мнение 100% сотрудников «Леруа Мерлен». 

Именно за счет открытого обсуждения будущего компании на всех уровнях мы достигли главного результата проекта «Моя жизнь – моя компания» – сплочения коллектива, повышения мотивации и эффективности. 

Я, вообще, по большому счету, могу его запатентовать – это настоящая находка для HR-сообщества. 

Беседовала Анна Петрошай