Елино даркстор леруа мерлен адрес

Самоизоляция официально закончилась в мае, но жизнь до сих пор постепенно приходит в норму. Компании анализируют свои действия, проводят работу над ошибками и готовы делиться опытом, как они пережили «коронакризис». Директор по онлайн-бизнесу «Леруа Мерлен» Максим Трухин рассказывает о том, какое решение для их магазинов оказалось оптимальным и почему оно будет максимально эффективным, если вдруг ситуация повторится.

— Получается, что дарксторы — это было решение на время пандемии?

— Как только мы узнали, что объявлен режим самоизоляции, нам стало ясно, что необходимо максимально поддержать и клиентов, и сотрудников, и всю компанию. Мы сформулировали для себя основную цель — быть рядом с нашими клиентами в сложной ситуации и отвечать на возникающие потребности в ремонте в текущее время, а также соблюдать все нормы безопасности для наших сотрудников и клиентов. И перевод классических магазинов в режим работы дарксторов был единственным правильным решением в той ситуации. Поэтому мы оперативно перестроились на работу в формате дарксторов, чтобы максимально сохранить функционирование магазинов, рабочие места и при этом оставаться максимально безопасными и полезными всем нашим клиентам.

— Как были организованы дарксторы?

— Во-первых, должен отметить, что реорганизация работы обычного офлайн-магазина в режим работы даркстора в очень сжатые сроки — сама по себе крайне интересная и непростая задача. И без четкой работы команд магазинов ничего бы не получилось. Мы разделили дарксторы на 3 клиентские зоны: клиент без оплаты, клиент с оплаченным заказом и клиент В2В. А также определили 6 основных процессов, которые осуществляются в дарксторе: прием на парковку и электронная очередь, оформление заказов и ожидание бесконтактной оплаты, бесконтактная оплата и консультация, ожидание оплаченных интернет-заказов, отгрузка заказов и ожидание В2В-заказов. Все зоны и процессы были продуманы так, чтобы минимизировать контакт клиентов между собой и с сотрудниками магазина.

— Как отличалась работа офлайн-магазина по сравнению с форматом даркстора?

— Офлайн-продажи в «Леруа Мерлен» всегда были основными. В момент кризиса, когда магазины для офлайн-продаж были закрыты, значительная часть нашего дохода перешла в онлайн. В пике кризиса доля онлайн в товарообороте доходила до 65% от всех продаж «Леруа Мерлен». До кризиса доля продаж через онлайн-канал была в районе 4–4,5%.

— Давайте поговорим именно про детали перехода к формату дарксторов. Сколько времени понадобилось руководству и сотрудникам, чтобы изменить всю работу?

-Это удивительно, но в реальности нам понадобилось всего 1-2 дня. Магазины принимали решения быстро и во многом самостоятельно. Центральный офис координировал работу и помогал применять лучшие практики.

— Что было самым важным в процессе трансформации?

— Наверное, я укажу на два основных фокуса работы наших магазинов-дарксторов во время кризиса. Первый — это обеспечить безопасность сотрудников и клиентов, которые приезжали забирать товары самовывозом. Для этого мы разбивали рабочие смены сотрудников, чтобы они меньше пресекались между собой, не находились в помещениях в больших количествах, обеспечивали индивидуальные средства защиты для сотрудников и клиентов, организовывали потоки клиентов таким образом, чтобы избегать их скопления. И второй фокус — процессы, системность сборки, хранения, выдачи и отправки заказов.

— Расскажите, как назначался функционал, как определялось, кто за что отвечает в формате дарксторов? Кто руководил процессом?

— В обычной жизни у нас есть отдельная команда, которая полностью отвечает за онлайн-направление. А во время кризиса вся команда, все сотрудники перешли на обеспечение эффективной работы даркстора. Продавцы-консультанты, например, которые обычно занимались продажами офлайн-клиентам, перепрофилировались и занимались в основном сборкой онлайн-заказов.

В каждом конкретном случае руководил процессом директор магазина. Именно он максимально хорошо знает своих сотрудников, их сильные стороны, которые можно использовать в новой работе. Большую часть людей пришлось перепрофилировать. Сотрудники разделились на два основных направления: некоторое количество людей было определено на работу так называемой третьей линии — колл-центра. Они имели возможность работать удаленно, принимать входящие звонки, оформлять заказы, консультировать клиентов. Этим сотрудникам устанавливалось специальное программное обеспечение для удаленной работы.

Основная часть работников занималась сборкой заказов. Интересно, что в разных магазинах пробовались разные механики сборки заказов, чтобы оптимизировать и повысить качество сборки. Например, в некоторых магазинах продавцы так и остались закреплены за своими отделами — они знали, где что лежит, и процесс сборки проходил быстрее.

— Как осуществлялось взаимодействие с клиентом, который приезжал самостоятельно забирать свой заказ в дарксторе?

— Сотрудник «Леруа Мерлен» встречал клиента на парковке и регистрировал его через мобильный киоск. Дальше клиент перемещался в соответствующую зону и парковался там в ожидании обслуживания. Оператор очереди находил заявку на получение и сообщал ее менеджеру выдачи. Сотрудники собирали заказ, менеджер выдачи передавал оператору очереди номер заказа. Оператор очереди вызывал клиента через систему управления очередью через СМС, клиент проезжал в соответствующую зону получения, где происходила бесконтактная выдача, после чего оператор очереди завершал работу с клиентом в системе.

— Скажите, пришлось ли вам дополнительно обучать сотрудников?

— Каждому сотруднику объяснялась его новая роль, обсуждался перечень задач, для того чтобы он выполнял их более эффективно. Но большим преимуществом стало то, что сотрудники уже были «свои», знакомые и с работой, и с магазином. Поэтому их надо было просто перенаправить, а не заново научить работать.

— Все ли сотрудники выходили в режиме работы дарксторов или кто-то был вынужден уйти в отпуск?

— «Леруа Мерлен» всегда ориентирована на сотрудников, поэтому никаких принудительных отпусков и сокращений не было. Естественно, если сотрудник хотел уйти в отпуск, остаться дома на самоизоляции, опасался за свою безопасность или входил в группу риска, мы этот отпуск предоставляли. Но все, кто хотел работать в новом режиме, — работали.

— Давайте поговорим об ошибках. На ваш взгляд, какие ошибки были допущены? Что можно было бы изменить?

Это было отличное испытание, и теперь с уверенностью можно сказать, что кризис помог нам выявить области для развития, позволил наработать недостающий опыт и повысить клиентоориентированность. Сложнее всего было балансировать между спросом и предложением. Как только ввели режим самоизоляции и закрыли все офлайн-магазины, резко вырос онлайн-спрос. Для того чтобы поддержать этот резкий рост нашими операционными возможностями, мы, к сожалению, были вынуждены ограничивать минимальные суммы заказа и отказывать в возможности доставки заказов ниже определенной суммы. С точки зрения бизнеса это не очень хорошо, потому что часть заказов мы неизбежно теряли. Сейчас мы эту проблему уже доработали. Конечно, в такие кризисные моменты не обходится без ошибок, но уверен, что мы достойно прошли этот этап.

— Всех интересует, как магазины решали вопросы с доставкой. Сколько примерно времени в пик кризиса занимала доставка заказов? Были ли какие-то проблемы, которые пришлось бы срочно решать?

— Сложности с доставкой, безусловно, были у всех. Первоначально рук и колес нам действительно не хватало. Понадобилось время, чтобы отладить работу сайта, улучшить маршрутизацию заказов. Задача была в том, чтобы система правильно выбирала необходимый клиенту магазин для оформления заказа. Нам в срочном порядке пришлось дорабатывать систему. Если бы у нас этот функционал, эта логика были организованы раньше, то мы бы, наверное, были более эффективны на начальном этапе кризиса.

В среднем по стране заказы доставлялись через день-два после оформления, но были и задержки, особенно на начальном этапе объявленной самоизоляции. Сейчас, когда пик уже прошел, большинство заказов мы доставляем на следующий день, часть — день в день. Что касается самовывоза, мы старались сделать так, чтобы клиент смог забрать свой товар в тот же самый день, как он сделал заказ, или на следующий день.

— Выдерживал ли сайт такое напряжение?

— Сайт также испытывал перебои, и нам пришлось исправлять ситуацию очень быстро. Мы приложили много усилий, чтобы сайт выдержал нагрузку: объем трафика во время кризиса увеличился почти в два раза. Объем заказов вырос в десять раз по сравнению с докризисным уровнем. Мы старались обеспечить стабильность технических систем и работы сайта, а также мобильного приложения. И я могу сказать, что с этой задачей мы справились.

— Меры безопасности в магазинах до сих пор не сняли. Расскажите, какие меры принимали вы во время самого пика заболеваемости?

— Сколько заказов в час или в сутки обрабатывал один магазин?

Магазины у нас находятся в разных регионах по всей стране, поэтому все зависит от каждого конкретного магазина. Однако по России суммарно в пике общее количество достигало почти 60 000 заказов в день.

— Как поменялась сейчас доля онлайн-продаж? Насколько она выросла или обратно откатилась к тому, что было до пандемии?

В начале года, до кризиса, доля онлайн-продаж была в районе 3% от всего товарооборота компании. Перед кризисом она была в 4–4,5%. В пике «коронакризиса» она доходила до 65%. А сейчас наблюдается обратная волна: клиенты возвращаются к обычной жизни, опять едут в офлайн-магазины. Сейчас мы находимся примерно на уровне 6–7 %.

— Готовы ли вы сейчас к тому, что будет еще одна волна заболеваемости и снова будет введен режим карантина?

Можно с уверенностью сказать, что, если это случится еще раз, перестроить работу магазинов в режим дарксторов будет намного проще. Команды магазинов уже прошли через это испытание, у них есть опыт, они знают, как это делать. Понятно, что в любом случае это будет стрессовая ситуация, но, думаю, мы с этим справимся еще быстрее и эффективнее.

Retail.ru

Фото предоставлены Леруа Мерлен

Шоурум в Елино – это не просто магазин, а уникальная площадка, объединяющая в себе большой торговый зал, 9 складов общей площадью 7 га, а также многофункциональный коворкинг, который является главным «ноу-хау» «МаксиПРО».

Компания МаксиПРО, которую развивает французский ритейлер Leroy Merlin, объявила об открытии нового шоурума для профессионалов в сфере строительства, ремонта и эксплуатации зданий. Он расположен в д. Елино (Московская область) по адресу: Солнечногорский р-н, 35-й км Ленинградского шоссе, 1. 

Шоурум в Елино – это не просто магазин, а уникальная площадка, объединяющая в себе большой (порядка 1500 квадратных метров) торговый зал, 9 складов общей площадью 7 га, а также многофункциональный коворкинг, который является главным «ноу-хау» «МаксиПРО».

На его территории клиенты компании могут проводить встречи со своими заказчиками, чтобы вместе обсуждать рабочие вопросы и подбирать оптимальные решения для своих проектов. Там же можно составлять и распечатывать проектную документацию (в наличии имеется вся необходимая оргтехника). 

Юридические лица и ИП также могут воспользоваться услугой проката инструментов. Перечень доступного для аренды оборудования включает в себя перфораторы, отбойные молотки, шуруповерты, лобзики, шлифовальные машинки, установки алмазного бурения, а также дрели, пилы, рубанки, а также строительные леса и конструкции. Вся продукция ориентирована на профессиональное применение и выдается на гибкий срок – от 1 до 30 дней.

«При разработке концепции шоурумов “МаксиПРО” мы вдохновлялись принципом “одного окна”. В то время как запросы конечных потребителей, как правило, предполагают только покупку инструмента, экспертам строительной индустрии приходится работать в режиме многозадачности.

Казалось бы, что может быть удобнее, чем вместе с клиентом приехать в специализированный магазин, оперативно скорректировать проект с учетом выбранных товаров и сразу же дать распечатку заказчику? Однако зачастую оказывается, что в магазине нет пространства для подобной работы и нет оргтехники, которой можно было бы воспользоваться.

Поэтому в новом шоуруме в Елино мы не только предлагаем нашим клиентам широкий ассортимент материалов и оборудования (более 85 тыс. товарных позиций в наличии и под заказ), но и заботимся об удобстве покупателей. Инвестиции в проект составили около  400 млн рублей, однако мы ни минуты не сомневались в необходимости этих вложений, ведь комфорт клиентов является нашим приоритетом», – прокомментировал исполнительный директор «МаксиПРО» Владимир Самохвалов. 

Напомним, «МаксиПРО» — российская компания для профессионалов в сфере строительства, ремонта и эксплуатации зданий. Компания специализируется на продаже строительных материалов и товаров для ремонта, а также предоставляет сервисы, которые помогают развивать бизнес профессионалам строительства.

Компания была основана в 2018 году в России, входит в международную группу ADEO. Первый шоурум «МаксиПРО» открыл двери для клиентов в 2019 году в г. Мытищи, МО.

Читайте также: Второй гипермаркет «Леруа Мерлен» в Перми начнут строить в 2021 году            

***

Самые интересные новости читайте в наших группах в Facebook и VKontakte, а также на канале Яндекс.Дзен и в Telegram.


И подписывайтесь на рассылку самых важных новостей.

Строймаркет для корпоративных клиентов в Елино будет работать только на обработку онлайн-заказов.

О закрытии шоурума строительных материалов в деревне Елино на Ленинградском шоссе сообщил «Коммерсант». По данным издания, магазин, открытый на месте строймаркета «К-Раута», с недавнего времени работает «исключительно в онлайн-формате» и будет трансформировать под новый формат.

Напомним, в феврале 2018 года стало известно, что российское представительство французской сети «Леруа Мерлен» выкупил у финского концерна Kesko 12 зданий, освободившихся после ликвидации магазинов «К-Раута» Планировалось, что в двух из них – под Зеленоградом и в Мытищах – будут созданы под брендом «Максипро» пилотные торговые предприятия для корпоративных клиентов сектора малого и среднего бизнеса с комнатами для переговоров, коворкингами и зонами аренды инструментов. Шоурум в Елино открылся в сентябре 2020 года.

По мнению экспертов «Коммерсанта», закрытый «Максипро» не смог достичь потока покупателей, обеспечивающих самоокупаемость. Поэтому, считает один из специалистов DIY-ритейла, в «Леруа Мерлен» «переосмыслили свою модель и, возможно, поняли, что выделиться в отдельный бренд по работе с b2b было ошибочным решением».

Представители компании «Леруа Мерлен» рассказали, что во время пандемии спасти бизнес удалось благодаря переходу на режим «дарксторов» — работающих магазинов с закрытым для клиентов торговым залом.

«Дарксторы» работают на сбор и подготовку заказов, доставку, выдачу товаров для B2B — и B2C-клиентов. «Дарксторы» «Леруа Мерлен» были разделены на 3 клиентские зоны: клиент без оплаты, клиент с оплаченным заказом и клиент В2В. Также определили 6 основных процессов, которые осуществляются в «дарксторе»: прием на парковку и электронная очередь, оформление заказов и ожидание бесконтактной оплаты, бесконтактная оплата и консультация, ожидание оплаченных интернет-заказов, отгрузка заказов и ожидание В2В-заказов.

Директор по онлайн-бизнесу «Леруа Мерлен» Максим Трухин считает, что переход на режим «дарксторов» наглядно показал свою эффективность, и в случае очередного введения карантина, компания снова рассмотрит стратегию работы в этом формате.

«Как только мы узнали, что объявлен режим самоизоляции, нам стало ясно, что необходимо максимально поддержать и клиентов, и сотрудников, и всю компанию. Перевод классических магазинов в режим работы „дарксторов“ был единственным правильным решением в той ситуации. Поэтому мы оперативно перестроились на работу в формате „дарксторов“, чтобы максимально сохранить функционирование магазинов, рабочие места и при этом оставаться максимально безопасными и полезными всем нашим клиентам», — рассказал Трухин.