Тесты в Леруа Мерлен. Примеры. Подготовка.
В данной статье мы расскажем, какие тесты используются при
подборе руководящего персонала в Леруа Мерлен, и как к ним можно подготовиться.
Что нужно знать о компании Леруа Мерлен
Леруа Мерлен (Leroy Merlin) – французская компания-ритейлер,
специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства
дома, дачи и сада. С 2006 года Леруа Мерлен является центральным звеном
компаний Группы Adeo (Groupe Adeo), которая принадлежит «Ассоциации семьи Мюлье»
и под чьим брендом объединились девять европейских марок сектора DIY (Do It
Yourself — «Сделай это сам»).
История компании берёт начало с 1923 года, когда супруги
Адольф Леруа и Роз Мерлен открыли свое небольшое торговое предприятие по
реализации излишков американской армии «Сток Америкен» («Au Stock Americain»).
В 1960 году их
торговое предприятие переименовывается в
Leroy Merlin, и в середине 1960-х Leroy Merlin открывает первый во Франции магазин самообслуживания.
На фоне роста популярности DIY-философии компания стала открывать магазины по всей стране,
но к удачному формату, естественно, обратились и конкуренты компании, в том
числе, Castorama.
Когда в конце 1970-х компания столкнулась с финансовыми трудностями, она
получила предложение о покупке от основателя Auchan Жерара Мюлье – сначала Auchan приобрёл 50 % Leroy
Merlin, а пару лет спустя Жерар Мюлье полностью выкупил компанию. И с конца
1980-х Leroy Merlin начинает международную экспансию.
Сегодня компания Leroy Merlin — наряду с Castorama и OBI — один из
европейских лидеров по объёмам продаж товаров для строительства и отделки. Сеть
включает в себя более 400 магазинов в 12 странах мира: Греции, Бразилии,
Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Кипре, Румынии и
Украине.
Свое развитие в России Леруа Мерлен начала в 2004 году с
гипермаркета в г. Мытищи Московской области. К 2021 году сеть покрыла уже 60
городов России, открыв более 100 гипермаркетов с 35-ти тысячной армией
сотрудников. Сегодня это активно развивающаяся компания с надежным брендом,
статусом и репутацией, лидер российского рынка DIY-ритейла. На протяжении нескольких
лет Леруа Мерлен становился лучшим работодателем в России.
Миссия Леруа Мерлен – сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома.
«Низкие цены каждый день» – концепция, которая объединяет все
магазины Леруа Мерлен в России.
Преимущества работы в Леруа Мерлен
Будучи европейской, компания предоставляет хороший социальный
пакет, который растет в зависимости от срока работы в компании:
— это оплачиваемый полис добровольного медицинского
страхования (включая стоматологию);
— страховка от несчастных случаев;
— корпоративный тариф мобильной связи, в том числе и для
родных сотрудника;
— корпоративный транспорт;
— недорогое питание на работе за счет компенсации основной части
расходов компанией;
— ежемесячные корпоративные мероприятия и различные
обучающие программы (более 200 курсов);
— в ближайших планах – компенсация путевок за отдых;
— возможность стать акционером компании уже через год после
трудоустройства – это то, что отличает Леруа Мерлен от многих других российских
компаний. Каждый сотрудник имеет право инвестировать определенную сумму в акции
(обычно в счет ежегодного бонуса) и получать затем с них доход. Так, по замыслу
Леруа Мерлен, человек становится неотъемлемой частью компании, когда зона его
ответственности, мотивация и инициатива переходят на новый уровень. Добавьте к этому приятному списку комфортные условия труда (спортзал, кафе,
комнату отдыха, где можно расслабиться и отдохнуть, посмотреть фильмы, почитать
книги или поиграть в компьютерные игры), а также конкурентную заработную плату
плюс стимулирующие ежемесячные и ежеквартальные премии, и становится очевидно,
что Леруа Мерлен — очень достойный
вариант для трудоустройства в сфере ритейла.
Примечательно, что Леруа Мерлен щедро вкладывается в обучение
своих сотрудников и предоставляет действительно большое количество различных
тренингов, взращивает своих руководителей практически «с нуля», стараясь не приглашать их со стороны. Из продавца-консультанта до руководителя здесь можно вырасти за
2 года — для этого есть специальные программы ускоренного развития на руководящие
должности. Также в Леруа Мерлен приветствуется релокация сотрудников – ежегодно
в рамках компании для развития своей карьеры из одного города в другой переезжают
сотни человек.
Какие качества нужно продемонстрировать при трудоустройстве
в Леруа Мерлен
Не секрет, что при трудоустройстве многие компании обращают
внимание не только на профессиональный опыт кандидатов, но и на их личностные
качества. Что касается Леруа Мерлен, то в первую очередь здесь отмечают:
— честность;
— доброжелательность и хорошее настроение;
— клиентоориентированность;
— чувство ответственности;
— амбициозность и готовность прилагать усилия, чтобы добиться
результата.
Все эти качества неплохо продемонстрировать в разговоре с
эйчарами и представителями компании.
Секрет фирмы
Несмотря на то, что у Леруа Мерлен огромное количество магазинов
в разных регионах страны, модуль для рекрутеров в компании единый. Это значит,
что туда вводится вся информация о соискателях, которые пришли в Леруа Мерлен
на собеседование, туда же добавляются
результаты собеседования, и они доступны на просмотр по всей России. К примеру,
если кандидат проходил собеседование в одном магазине, а потом, несмотря на
отказ, пришел попытать счастья в другой «Леруа Мерлен», даже в другом городе,
то раньше его могли бы спокойно принять на работу, поскольку информация не
передавалась. А сейчас в модуль вносятся комментарии, и рекрутер на новом месте
видит результаты всех визитов кандидата. Так что к процессу трудоустройства в Леруа
Мерлен нужно готовиться, второго шанса
попасть в эту компанию может и не быть.
Как трудоустроиться в Леруа Мерлен
Процесс трудоустройства в Леруа Мерлен вполне стандартен:
1. Откликнитесь на вакансию, заполнив короткую анкету и
загрузив резюме на официальном сайте или на HR-агрегаторах (hh.ru, superjob.ru и т. д.). Ответ вы получите в течение
трех дней. Если подходящей вакансии нет, но работать в Леруа Мерлен хочется,
отправьте свое резюме на почту resume@leroymerlin.ru
или нажмите кнопку «Хочу у вас работать» на HeadHunter. Перед отправкой резюме обязательно
проверьте текст на наличие орфографических ошибок. Даже на должность продавца
работодатели не хотят брать малообразованных людей.
2. Пройдите телефонное интервью. В коротком разговоре с эйчаром
нужно подтвердить и уточнить информацию, указанную в резюме, а также можно
больше узнать о вакансии и задать уточняющие вопросы. Обратите внимание, что
внимание эйчара будет сосредоточено на вашем голосе, манере говорить и умению
четко доносить информацию.
3. Сдайте тестирование в Леруа Мерлен, если вы претендуете на
руководящие позиции. Остальные кандидаты этот этап отбора пропускают. Тестирование
также применяется при повышении сотрудника внутри компании, если тот претендует
на руководящие должности. О том, что из себя представляет тестирование в Леруа
Мерлен мы расскажем подробнее ниже. Назначено вам тестирование или нет, вы
узнаете по итогам телефонного интервью.
4. Пройдите собеседование с руководителем. Это завершающий этап
отбора для всех кандидатов в Леруа Мерлен. На очной встрече с представителями
компании необходимо ответить на вопросы, продемонстрировать свой опыт
работы и качества, которые высоко
ценятся в компании (перечень этих качеств см выше в разделе Какие качества
нужно продемонстрировать при трудоустройстве в Леруа Мерлен). Будут задаваться
абсолютно разные вопросы: и о профессии, и о ваших навыках, о вашем самом ярком
событии в жизни. В разговоре постарайтесь сделать акцент на той части своей
трудовой биографии, которая имеет отношение к ритейлу. Если раньше вы не
работали в магазинах профиля Леруа Мерлен, то не сочиняйте несуществующих
практических навыков. Обязательно будьте готовы к вопросу, почему вы выбрали
Леруа Мерлен. Здесь уместно подчеркнуть, что вы знакомы с компанией и уважаете
ее корпоративные стандарты, цените предоставляемые социальные гарантии и хотите
приобрести неоценимый практический опыт, работая в международной структуре.
Будьте готовы к некоторым вопросам по истории
развития бизнеса Леруа Мерлен (наша краткая справочная информация здесь
пригодится). Также нужно быть знакомым с основными ассортиментными группами магазинов
Леруа Мерлен.
Тестирование в Леруа Мерлен: тесты, примеры, решения
Как мы уже писали выше, тестирование в Леруа Мерлен
применяется при отборе кандидатов на руководящие должности и при повышении
сотрудников внутри компании. Тестирование традиционно проводится дистанционно и
состоит из психометрических тестов, проверяющих способности кандидатов на
работу с числовой, вербальной и логической информацией.
Числовой тест Леруа Мерлен проверяет кандидата на умение
работать с числовой информацией. В каждом задании требуется на основе таблицы,
графика или диаграммы произвести математические расчеты и выбрать из
предложенных ответов верный вариант. Варианты могут отличаться между собой
буквально на сотые доли и тысячные, так что просто угадать здесь не получится.
Потребуется производить следующие математические действия:
— сложение/вычитание;
— умножение/деление;
— нахождение среднего;
— вычисление процентов;
— определение
пропорций.
Для выполнения вычислений обычно разрешено пользоваться
калькулятором. Сложность теста в том, что время на работу с заданиями строго
лимитировано.
Пример
числового теста. Здесь и далее по тексту мы приводим тесты из базы test-help.com.
Постарайтесь решить данный тест самостоятельно. Объяснение
правильного решения вы сможете найти в конце статьи.
Вербальный тест Леруа Мерлен измеряет способность кандидата
интерпретировать текстовую информацию и делать из прочитанного правильные
выводы. В вербальных тестах можно встретить большое количество разнообразных
заданий, на работу с каждым заданием время лимитировано – обычно от 30 до 60
секунд на вопрос.
Пример вербального теста:
Постарайтесь решить данный тест самостоятельно. Объяснение
правильного решения вы сможете найти в конце статьи.
Логический тест Леруа Мерлен оценивает способность кандидата
анализировать абстрактную информацию. Каждое задание содержит некую логическую
последовательность абстрактных символов с пропущенным элементом – необходимо из
предложенных вариантов выбрать тот элемент, который был пропущен. Время на
выполнение заданий лимитировано.
Пример логического теста:
Постарайтесь решить данный тест самостоятельно. Объяснение
правильного решения вы сможете найти в конце статьи.
Особенности тестов Леруа Мерлен
Психометрические тесты (числовые, вербальные, логические)
разрабатываются тестирующими компаниями, с которыми работодатели заключают
договор о сотрудничестве. На момент написания статьи Леруа Мерлен – клиент крупной
международной тестирующей компании Talent Q. Что это значит?
- Тесты Леруа Мерлен адаптивны. То есть кандидат начинает тест
с вопроса средней сложности, далее если ответ верный – ему предлагается более
сложный вопрос, если неверный – то менее сложный. Так продолжается, пока не
будет выбрано заданное количество вопросов в тесте. Естественно, для успешной
сдачи теста нужно придерживаться высокого уровня сложности вопросов. Об уровне
сложности вопроса кандидат на тестировании не информируется. - На каждый вопрос в тесте отводится фиксированное время.
Повышать скорость прохождения тестирования можно в ходе тренировочного
выполнения тестов на нашем специальном тренажере в режиме Talent Q.
Подробнее о тестах Talent Q мы писали здесь.
Рекомендуем обратить внимание на информацию о том, как оцениваются результаты тестирования
– такой принцип оценивания применим ко всем психометрическим тестам.
Как подготовиться к тестам Леруа Мерлен
Потренируйтесь отвечать на вопросы, с которыми вы можете
столкнуться в тестах Леруа Мерлен. Для этого пройдите бесплатные тренировочные
тесты, которые предлагает Talent Q. Еще больше аналогичных тестов вы сможете пройти в нашей тренировочной системе. На тренажере используйте режим Talent Q – так вы сможете
отвечать на вопросы в режиме лимита времени на каждый вопрос – как на реальном
тестировании. Благодаря 2-3-дневным тренировкам в таком режиме, вы сможете
разогнать свой мозг, повысить скорость выполнения заданий, а также снять
нервное напряжение, связанное с работающим таймером.
По многочисленным отзывам большинства наших клиентов самым затруднительным является числовой тест — из-за ограничений по времени им часто не хватает времени для выполнения всех вычислений. Специально для наших клиентов мы разработали ТАБЛИЦУ ЧИСЛОВЫХ ФОРМУЛ, в которой собрали все основные формулы и примеры вычислений. Вы можете скачать ее по ссылке. Рекомендуем сохранить ее на вашем устройстве или распечатать — таблица поможет вам в эффективной подготовке!
Для полноценной тренировки на тренажере вам подойдут пакеты
Все включено или Комплексная подготовка. Перед выполнением тестов рекомендуем
ознакомиться с обучающими материалами – пособиями, руководствами и статьями,
рассказывающими о том, как наиболее эффективно справляться с тем или иным видом
психометрических тестов (Руководство по вербальным тестам, Проценты – это просто! и т. д.). Стоит отметить, что тесты в нашей тренировочной системе
универсальны и подходят для подготовки к психометрическому тестированию от
разных разработчиков – будь то Talent Q, SHL, ЭКОПСИ и т. д. Поэтому даже если
Леруа Мерлен со временем сменит тестирующую организацию, как это иногда делают
другие крупные компании, подготовка на тренажере все равно останется
актуальной. Все вопросы в наших тестах сопровождаются правильными ответами и
подробными решениями, чтобы можно было разобрать свои ошибки и принципы решения
аналогичных заданий. Полученные в ходе тестирования результаты сравниваются
системой с результатами других пользователей и выражаются в процентилях, чтобы
дать прогноз результативности на реальном тестировании. Такая обучающая система
помогает определить слабые места и повысить эффективность подготовки.
Помните правило 4П: «Провалить подготовку – подготовить
провал!»
Тренируйтесь, верьте в себя, и у вас все получится!
Ответ на вопрос числового теста:
Шаг 1: Сначала рассчитаем общее количество пассажиров по всем терминалам (берем данные из таблицы под диаграммой). Данные из верхней диаграммы при решении этого вопроса нам не понадобятся.
Мужчины = 52,9+66,6+62,9+77,1+78,8 = 338,3;
Женщины = 52,7+66,5+63,1+76,9+78,5 = 337,7.
Шаг 2: Находим разницу = 338,3 — 337,7 = 0,6.
Обратите внимание, что среднее число пассажиров в таблице указано в тысячах человек, а значит полученное значение необходимо умножить на 1000.
Разница = 0,6 * 1000 = 600 человек.
Правильный ответ: A
Ответ на вопрос вербального теста:
А. Термин «управление продвижением» используется в практике маркетологов (ложь, в тексте сказано, что термин «маркетинговые коммуникации» в основном используется маркетологами-практиками, а преподаватели маркетинга обычно употребляют термин «управление продвижением»);
В. Маркетинг-микс сочетает в себе элементы маркетинга, использующиеся при продвижении и продажах новых товаров и услуг (правда, см. последнее предложение в тексте);
С. Определенная рыночная информация может содержаться в товаре, его цене и способах его распространения (правда, в тексте сказано: сам товар, его цена и способ распространения также несут потребителям определенную рыночную информацию);
D. Термин «управление продвижением» является более узким по сравнению с термином «маркетинговые коммуникации» (правда, в тексте сказано: однако маркетинговые коммуникации являются более широким термином, включающим коммуникации с помощью многих элементов комплекса маркетинга, а управление продвижением ограничивается только коммуникациями, которые обозначены в перечне элементов продвижения комплекса маркетинга);
Е. Не существует единого толкования и понимания термина «маркетинговые коммуникации» (правда, см. первое предложение в тексте);
F. Процесс передачи информации о товарах или услугах целевой аудитории называется маркетинговыми коммуникациями (правда, в тексте сказано: в целом под маркетинговыми коммуникациями понимается процесс передачи информации о товарах или услугах целевой аудитории).
Правильный ответ: A
Ответ на вопрос логического теста:
Найдем правила (зависимости):
Правило №1: В каждой последующей ячейке кружки перемещаются на одну позицию по диагонали вниз.
Правило № 2: Каждый кружок, дойдя до нижней позиции, на следующем шаге появляется вверху.
Правильный ответ: E
Миссия
Леруа Мерлен заключается в обеспечении
экономического роста и решение
благоустройства жилья и улучшения
качества жизни клиентов посредствам
производства и реализации строительных
материалов и товаром для дома,
удовлетворяющих требования по высокому
качеству и конкурентоспособности,
низким ценам на товар. Это должно
позволить акционерам и/или партнерам
Леруа Мерлен получить оптимальную
прибыль, а ее персоналу- достойное и
справедливое вознаграждение.
Далее
на основе нашей миссии мы построим
«дерево целей» — структурированная,
построенная по иерархическому принципу,
совокупность целей, в которой выделены:
генеральная
цель
(«вершина
дерева»); подчиненные ей подцели
первого, второго и последующего уровней
(«ветви дерева») (схема 1).
Исследуемая
компания направлена на получение прибыли
и привлечение новых и удержание старых
клиентов (цели 1 уровня). Далее мы расписали
подцели и проведение необходимых
мероприятий стратегии организации, а
именно:
-Высоко
квалифицированный персонал (через
обучения и хороший его отбор), большой
ассортимент товара, наличие дополнительных
услуг позволят добиться высокого уровня
обслуживания;
-Для
повышения качества организация стремится
работать с хорошими поставщиками и
закупает товар оптом по низкой цене, и
проводит регулярные мониторинги своих
конкурентов;
-Для
увеличения продаж- это поддержание
политики низкий цен и политики низких
расходов каждый день, а также запуск
новой продукции.
Схема
1- «Дерево целей» стратегии Леруа Мерлен
Глава 3. Разработка продуктовой стратегии
Леруа
Мерлен- сеть магазинов- ритейлеров,специализирующаяся
на продаже товаров для строительства,
отделки и обустройства дома, дачи и
сада. Как видно, организация является
диверсифицированной, т.е. организация
с большим разнообразием ассортимента
товаров. В таблицах с 4 по 6 мы рассмотрим
полный классификатор всех продуктов
организации (по торговым отделам),
которые она предоставляет на продажу
и которые только готовится предоставить.
Таблица
4- Продуктовая стратегия
Полный (по |
2013г. |
2014г. Приоритеты |
2015г. Приоритеты |
||
I |
Традиционные |
||||
1 |
Строительные |
Сухие |
1 |
1 |
1 |
Строительство |
1 |
1 |
1 |
||
Изоляционные |
1 |
1 |
1 |
||
Кровля |
1 |
1 |
1 |
||
Потолки |
1 |
1 |
1 |
||
Металлопрокат |
2 |
1 |
1 |
||
Облицовочные |
1 |
1 |
1 |
||
Сайдинг |
2 |
1 |
1 |
||
Расходные |
3 |
2 |
2 |
||
Строительное |
2 |
2 |
2 |
||
2 |
Столярные |
Двери |
1 |
1 |
1 |
Листовые |
2 |
2 |
2 |
||
Вагонка |
1 |
1 |
1 |
||
Пиломатериалы |
3 |
3 |
2 |
||
Лестницы |
2 |
2 |
1 |
||
Окна |
2 |
1 |
1 |
||
Декоративные |
3 |
2 |
2 |
||
3 |
Электротовары |
Розетки |
1 |
1 |
1 |
Кабель |
1 |
1 |
1 |
||
Климатические |
1 |
1 |
1 |
||
Осветительные |
3 |
3 |
2 |
||
Электрические |
1 |
1 |
1 |
||
Электрические |
2 |
1 |
1 |
||
Системы |
3 |
2 |
2 |
||
Звонки |
2 |
2 |
2 |
||
Трансформаторы |
3 |
3 |
2 |
||
Удлинители |
2 |
1 |
1 |
||
Элементы |
3 |
2 |
1 |
||
Продолжение |
|||||
Полный (по |
2013г. |
2014г. Приоритеты |
2015г. Приоритеты |
||
4 |
Инструменты |
Электроинструмент |
1 |
1 |
1 |
Аксессуары |
1 |
1 |
1 |
||
Оборудование |
1 |
1 |
1 |
||
Спец. |
1 |
1 |
1 |
||
Организация |
2 |
2 |
1 |
||
Гаечные |
2 |
1 |
1 |
||
Измерительно- |
2 |
2 |
2 |
||
Деревообрабатывающий |
2 |
1 |
1 |
||
Слесарно- |
2 |
2 |
2 |
||
Фиксирующий |
2 |
2 |
1 |
||
Расходные |
3 |
3 |
2 |
||
Молотки, |
3 |
3 |
2 |
||
5 |
Напольные |
Декоративные |
1 |
1 |
1 |
Ковры |
1 |
1 |
1 |
||
Аксессуары |
1 |
1 |
1 |
||
Средства |
3 |
2 |
2 |
||
6 |
Плитка |
Плитка, |
1 |
1 |
1 |
Аксессуары |
3 |
2 |
2 |
||
Затирка |
2 |
2 |
1 |
||
7 |
Сантехника |
Мебель |
1 |
1 |
1 |
Душевые |
2 |
2 |
1 |
||
Ванны |
1 |
1 |
1 |
||
Сан |
2 |
1 |
1 |
||
Смесители |
1 |
1 |
1 |
||
Душевое |
2 |
1 |
1 |
||
Аксессуары |
1 |
1 |
1 |
||
Коврики, |
2 |
2 |
2 |
||
Зеркала |
2 |
2 |
2 |
||
Сауна |
2 |
2 |
2 |
||
8 |
Водоснабжение |
Трубопровод |
1 |
1 |
1 |
Радиаторы |
2 |
2 |
2 |
||
Водоотведение |
1 |
1 |
1 |
||
Водонагреватели |
2 |
1 |
1 |
||
Фильтры |
3 |
2 |
2 |
||
Инструмент |
2 |
2 |
2 |
||
Полотенцесушители |
3 |
3 |
2 |
||
Аксессуары |
3 |
3 |
2 |
||
Продолжение |
|||||
Полный (по |
2013г. |
2014г. Приоритеты |
2015г. Приоритеты |
||
9 |
Сад |
Растения, |
1 |
1 |
1 |
Грунты, |
1 |
1 |
1 |
||
Средства |
1 |
1 |
1 |
||
Обработка |
2 |
2 |
1 |
||
Газонокосилки |
3 |
3 |
1 |
||
Насосы |
2 |
2 |
2 |
||
Универсальная |
3 |
2 |
1 |
||
Топоры, |
2 |
2 |
1 |
||
Средства |
2 |
2 |
2 |
||
Аксессуары |
2 |
2 |
2 |
||
10 |
Скобяные |
Мебельная |
1 |
1 |
1 |
Дверные |
1 |
1 |
1 |
||
Крепеж |
1 |
1 |
1 |
||
Фурнитура |
1 |
1 |
1 |
||
Замки, |
2 |
2 |
2 |
||
Такелаж |
2 |
2 |
2 |
||
Дверная |
2 |
1 |
1 |
||
Ковка |
2 |
2 |
2 |
||
Фурнитура |
3 |
3 |
2 |
||
11 |
Краски |
Краски |
1 |
1 |
1 |
Краски |
2 |
1 |
1 |
||
Подготовка |
2 |
1 |
1 |
||
Клеи, |
2 |
2 |
2 |
||
Инструменты |
2 |
2 |
1 |
||
Эмали |
1 |
1 |
1 |
||
12 |
Декоративные |
Декор |
1 |
1 |
1 |
Оклейка |
1 |
1 |
1 |
||
Декор |
1 |
1 |
1 |
||
Декор |
2 |
2 |
2 |
||
Декор |
2 |
2 |
1 |
||
13 |
Освещение |
Освещение |
1 |
1 |
1 |
Лампы |
1 |
1 |
1 |
||
Садово- |
2 |
2 |
2 |
||
14 |
Хранение |
Системы |
1 |
1 |
1 |
Полки |
1 |
1 |
1 |
||
Мебельные |
2 |
1 |
1 |
||
Ёмкости |
2 |
2 |
2 |
||
Аксессуары |
2 |
2 |
2 |
||
Мебельные |
2 |
2 |
2 |
||
Продолжение |
|||||
Полный (по |
2013г. |
2014г. Приоритеты |
2015г. Приоритеты |
||
15 |
Кухни |
Мебель |
1 |
1 |
1 |
Столешницы |
1 |
1 |
1 |
||
Стеновые |
3 |
3 |
2 |
||
Кухонные |
3 |
2 |
2 |
||
Мойки |
3 |
2 |
2 |
||
II |
Новые |
||||
1 |
Строительные |
Камины |
— |
2 |
2 |
2 |
Столярные |
Гаражные |
— |
— |
2 |
3 |
Электротовары |
Обработка |
— |
2 |
1 |
4 |
Инструменты |
Металлообрабатывающий |
— |
1 |
1 |
5 |
Напольные |
Средства |
— |
2 |
2 |
6 |
Сантехника |
Сушилки |
— |
2 |
2 |
7 |
Сад |
Садовая |
— |
— |
1 |
8 |
Скобяные |
Товары |
— |
2 |
2 |
9 |
Хранение |
Стеллажи |
— |
1 |
1 |
10 |
Кухни |
Бытовая |
— |
1 |
1 |
В
таблице 4 мы используем тарифный подход-
каждому продукту присваивается
определенный приоритет, где №
1-максимальная концентрация, №
2-необходимый минимум, № 3- остаточный
принцип.
Все
продукты, которые получили на 2014 год
(текущий) приоритет №1 заносятся в
таблицу 5. Здесь так же устанавливается
своя собственная система приоритетов
(1.1/1.2/1.3).
Таблица
5- Продуктовая стратегия на текущий 2014
год
Полный |
2014г. |
|
Традиционные |
||
Строительные |
Сухие |
1.1. |
Строительство |
1.2. |
|
Изоляционные |
1.2 |
|
Кровля |
1.3. |
|
Потолки |
1.3. |
|
Металлопрокат |
1.2. |
|
Облицовочные |
1.3. |
|
Сайдинг |
1.2. |
|
Столярные |
Двери |
1.1. |
Вагонка |
1.2. |
|
Окна |
1.1. |
|
Продолжение |
||
Электротовары |
Розетки |
1.2. |
Кабель |
1.1. |
|
Климатические |
1.3. |
|
Электрические |
1.1. |
|
Электрические |
1.3. |
|
Удлинители |
1.2. |
|
Инструмент |
Электроинструмент |
1.1. |
Аксессуары |
1.3. |
|
Оборудование |
1.1. |
|
Спец. |
1.1. |
|
Напольные |
Декоративные |
1.1. |
Ковры |
1.1. |
|
Аксессуары |
1.3. |
|
Плитка |
Плитка, |
1.1. |
Сантехника |
Мебель |
1.2. |
Ванны |
1.1. |
|
Смесители |
1.2. |
|
Душевое |
1.3. |
|
Аксессуары |
1.3. |
|
Водоснабжение |
Трубопровод |
1.1. |
Водоотведение |
1.1. |
|
Водонагреватели |
1.2. |
|
Сад |
Растения, |
1.1. |
Грунты, |
1.1. |
|
Средства |
1.3. |
|
Скобяные |
Мебельная |
1.2. |
Дверные |
1.1. |
|
Крепеж |
1.1 |
|
Фурнитура |
1.2. |
|
Дверная |
1.1. |
|
Краски |
Краски |
1.2. |
Краски |
1.1. |
|
Подготовка |
1.3. |
|
Эмали |
1.1. |
|
Декоративные |
Декор |
1.2. |
Оклейка |
1.1. |
|
Декор |
1.2. |
|
Освещение |
Освещение |
1.1. |
Лампы |
1.2. |
|
Хранение |
Системы |
1.1. |
Полки |
1.2. |
|
Мебельные |
1.1. |
|
Кухни |
Мебель |
1.1. |
Столешницы |
1.1. |
|
Новые |
||
Инструменты |
Металлообрабатывающий |
1.1. |
Хранение |
Стеллажи |
1.1. |
Кухни |
Бытовая |
1.2. |
Аналогично
заполним Таблицу 6, т.е. установим
продуктовый профиль организации на
перспективу 2015 года.
Таблица
6- Продуктовая стратегия на 2015 год
Полный |
2014г. |
|
Традиционные |
||
Строительные |
Сухие |
1.1. |
Строительство |
1.1. |
|
Изоляционные |
1.2 |
|
Кровля |
1.3. |
|
Потолки |
1.3. |
|
Металлопрокат |
1.2. |
|
Облицовочные |
1.3. |
|
Сайдинг |
1.2. |
|
Столярные |
Двери |
1.1. |
Вагонка |
1.2. |
|
Лестницы |
1.2. |
|
Окна |
1.1. |
|
Электротовары |
Розетки |
1.2. |
Кабель |
1.1. |
|
Климатические |
1.3. |
|
Электрические |
1.1. |
|
Электрические |
1.3. |
|
Удлинители |
1.2. |
|
Элементы |
1.2. |
|
Инструмент |
Электроинструмент |
1.1. |
Аксессуары |
1.3. |
|
Оборудование |
1.1. |
|
Спец. |
1.1. |
|
Организация |
1.3. |
|
Напольные |
Декоративные |
1.1. |
Ковры |
1.1. |
|
Аксессуары |
1.3. |
|
Плитка |
Плитка, |
1.1. |
Затирки |
1.3 |
|
Сантехника |
Мебель |
1.2. |
Ванны |
1.1. |
|
Смесители |
1.2. |
|
Душевые |
1.3. |
|
Душевое |
1.3. |
|
Аксессуары |
1.3. |
|
Водоснабжение |
Трубопровод |
1.1. |
Водоотведение |
1.1. |
|
Водонагреватели |
1.2. |
|
Сад |
Растения, |
1.1. |
Грунты, |
1.1. |
|
Средства |
1.3. |
|
Обработка |
1.3. |
|
Топоры, |
1.2. |
|
Скобяные |
Мебельная |
1.2. |
Дверные |
1.1. |
|
Крепеж |
1.1 |
|
Фурнитура |
1.2. |
|
Дверная |
1.1. |
|
Продолжение |
||
Краски |
Краски |
1.2. |
Краски |
1.1. |
|
Подготовка |
1.3. |
|
Эмали |
1.1. |
|
Декоративные |
Декор |
1.2. |
Оклейка |
1.1. |
|
Декор |
1.2. |
|
Декор |
1.2. |
|
Освещение |
Освещение |
1.1. |
Лампы |
1.2. |
|
Хранение |
Системы |
1.1. |
Полки |
1.2. |
|
Мебельные |
1.1. |
|
Кухни |
Мебель |
1.1. |
Столешницы |
1.1. |
|
Новые |
||
Инструменты |
Металлообрабатывающий |
1.1. |
Электротовары |
Обработка |
1.2. |
Сад |
Садовая |
1.1. |
Хранение |
Стеллажи |
1.1. |
Кухни |
Бытовая |
1.2. |
Мы
видим, что ассортимент товара очень
большой и, несмотря на это, в дальнейшем
планируется его расширение для того,
чтобы каждый клиент магазина нашел
именно тот товар, который ему нужен.
Рассмотрим
подробнее таблицу 4. В ней мы определили
продуктовый профиль на 2013 год и определили
стратегическую перспективу на 2014 и 2015
года. В начале курсовой работы было
указано, Леруа Мерлен- строительный
гипермаркет, поэтому не удивительно,
что большинству строительных материалов
и товаров для обустройства дома присвоен
экспертами приоритет №1 (оптимальная
концентрация), а именно таким отделам
как:
—
Строительные материалы (6 категорий
товара);
—
Электротовары (4 категории);
—
Инструменты (4 категории);
—
Напольные покрытия (4 категории);
—
Сантехника (4 категории);
—
Скобяные изделия (4 категории);
—
Декоративные изделия (4 категории).
Руководители
отделов и директор магазина пересматривают
весь ассортимент магазина, и те категории
товара, которым ставились приоритеты
2 и 3, в последующих годах будут иметь
приоритет 1 и 2 соответственно, чтобы
сконцентрировать свои самые лучшие
ресурсы. Так же будут введены новые
продукты в 7-ми отделах из 15-ти, из них
4-ём категориям товара присвоен приоритет
№1 (максимальная концентрация).
В
таблицах 5 и 6 мы отразили продуктовые
стратегии на 2014 и 2015 года, взяли
традиционные и новые продукты, имеющие
приоритет №1 и установили на них
собственную систему приоритетов (1/2/3),
например, 1.1 утверждается суперприоритетной
категорией. В 2014 году суперприоритетных
категорий товаров насчитывается 26
традиционных и 2 планируемых новых
продукта. В 2015 году это число увеличилось
на 2 из традиционных продукта и на 1 из
планируемых новых.
Проведем
целевой SWOT-
анализ по продуктовому профилю организации
(таблица 7).
Таблица
7- SWOT
-анализ продуктовой стратегии
Внутренние |
|
Сильные |
Слабые |
-Развитая
-Высокий
-Высокий
-Высокий -Преимущества |
-Отсутствие
-Слабое
-Высокие -При |
Внешние |
|
Возможности |
Угрозы |
-Высокое
-Благоприятный
-Большой -Уровень |
-Неблагоприятная -Более |
Данные
были получены на основе анализа внутренней
и внешней среды. Можно сказать, что даже
при наличии слабых сторон внутренней
среды и угроз внешней, компания настроена
позитивно. Строительство- это такая
сфера деятельности, рентабельность
которой составляет 25-35% даже при
экономическом кризисе- довольно хороший
показатель. 1Это
говорит о том, что товары на строительство
и обустройство жилья будут распродаваться.
Клиенты стремятся в магазин с хорошим
имиджем, высоким уровнем обслуживания
и широким ассортиментом товара, а это
как раз сильные стороны и возможности
исследуемой организации, поэтому
руководители и директор очень много
усилий закладывают на развитие и
продвижение своего продукта.
При
разработке продуктовой стратегии нам
необходимо определить базовые конкурентные
стратегии (БКС) и определить главных и
основных конкурентов (таблица 9), для
этого в таблице 8 перенесем полный
перечень продуктов из таблицы 6 по
продуктовому профилю организации на
2014 год и будем соотносить продукты той
или иной конкурентной стратегии.
Конкурентная
стратегия — это стремление организации
занять конкурентную рыночную позицию
в отрасли — то есть на главной арене, где
сражаются противники. Конкурентная
стратегия направлена на то, чтобы
добиться устойчивой и выгодной позиции,
позволяющей организации противостоять
напору тех сил, которые определяют
конкурентную борьбу в отрасли путем
укрепления конкурентных преимуществ
перед соперниками на рынке. Существует
три основных стратегии создания
конкурентных преимуществ (по Майклу
Портеру):
—
лидерство по издержкам;
—
дифференциация;
—
стратегия фокусирования.
Стратегия
лидерства по издержкам
обеспечивает лидерство в цене.
Стратегическая
цель состоит в том, чтобы стать
производителем товара с низкими
издержками и отличительными характеристиками
от хороших до превосходных, а затем,
используя преимущество по издержкам,
снижать цену по сравнению с аналогичными
товарами, производимыми конкурентами.
Стратегия
дифференциации
становится
привлекательной по мере того, как
предпочтения покупателей разнообразятся.
Организация должна изучать запросы и
поведение покупателей. Конкурентное
преимущество появляется, когда большое
количество покупателей будет заинтересовано
в предлагаемых характеристиках товара.
Дифференциация
привлекательна, так как:
—
создает входные барьеры;
—
сглаживает влияние силы покупателей;
—
помогает избежать угрозы от
товаров-субститутов.
Стратегия
фокусирования
(по Портеру, называемая также стратегией
специализации) – это концентрация
внимания на нуждах одного сегмента
рынка или группы покупателей, то есть
преднамеренный уход от стремления
охватить весь рынок. Преследуемая цель
– удовлетворить потребности выбранного
сегмента или группы покупателей лучше,
чем конкуренты. Такая стратегия может
опираться как на лидерство по издержкам,
так и на дифференциацию.
В
результате получаются две (комбинированные)
базовые стратегии: стратегия фокусированного
лидерства по издержкам
и стратегия
фокусированной дифференциации.2
Таблица
8- Выбор БКС по позициям продуктового
профиля
№ |
Полный |
Базовые |
||||
CL |
D |
FCL |
FD |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Традиционные |
||||||
1 |
Строительные |
Сухие |
* |
|||
Строительство |
* |
|||||
Изоляционные |
* |
|||||
Кровля |
* |
|||||
Потолки |
* |
|||||
Металлопрокат |
* |
|||||
Облицовочные |
* |
|||||
Сайдинг |
* |
|||||
2 |
Столярные |
Двери |
* |
|||
Вагонка |
* |
|||||
Лестницы |
* |
|||||
Окна |
* |
|||||
3 |
Электротовары |
Розетки |
* |
|||
Кабель |
* |
|||||
Климатические |
* |
|||||
Электрические |
* |
|||||
Электрические |
* |
|||||
Удлинители |
* |
|||||
Элементы |
* |
|||||
4 |
Инструмент |
Электроинструмент |
* |
|||
Аксессуары |
* |
|||||
Оборудование |
* |
|||||
Спец. |
* |
|||||
Организация |
* |
|||||
5 |
Напольные |
Декоративные |
* |
|||
Ковры |
* |
|||||
Аксессуары |
* |
|||||
Продолжение |
||||||
6 |
Плитка |
Плитка, |
* |
|||
Затирки |
* |
|||||
7 |
Сантехника |
Мебель |
* |
|||
Ванны |
* |
|||||
Смесители |
* |
|||||
Душевые |
* |
|||||
Душевое |
* |
|||||
Аксессуары |
* |
|||||
8 |
Водоснабжение |
Трубопровод |
* |
|||
Водоотведение |
* |
|||||
Водонагреватели |
* |
|||||
9 |
Сад |
Растения, |
* |
|||
Грунты, |
* |
|||||
Средства |
* |
|||||
Обработка |
* |
|||||
Топоры, |
* |
|||||
10 |
Скобяные |
Мебельная |
* |
|||
Дверные |
* |
|||||
Крепеж |
* |
|||||
Фурнитура |
* |
|||||
Дверная |
* |
|||||
11 |
Краски |
Краски |
* |
|||
Краски |
* |
|||||
Подготовка |
* |
|||||
Эмали |
* |
|||||
12 |
Декоративные |
Декор |
* |
|||
Оклейка |
* |
|||||
Декор |
* |
|||||
Декор |
* |
|||||
13 |
Освещение |
Освещение |
* |
|||
Лампы |
* |
|||||
14 |
Хранение |
Системы |
* |
|||
Полки |
* |
|||||
Мебельные |
* |
|||||
15 |
Кухни |
Мебель |
* |
|||
Столешницы |
* |
|||||
Новые |
||||||
3 |
Электротовары |
Обработка |
* |
|||
4 |
Инструменты |
Металлообрабатывающий |
* |
|||
9 |
Сад |
Садовая |
* |
|||
14 |
Хранение |
Стеллажи |
* |
|||
15 |
Кухни |
Бытовая |
* |
Таблица
9- Главные и основные конкуренты
№ п/п |
Наименование |
Наименование |
Конкурентные |
Конкурентные |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
||||
1 |
Товары |
Немецкая ООО |
Большой |
Небольшая |
|
||||
1 |
Сад, |
ООО |
Постоянные |
Цены |
2 |
Строительные |
ООО |
Широкий |
Цена |
3 |
Электроинструменты |
220 Вольт |
Хороший |
Географическое |
4 |
Обои, |
KERAMA |
Различный |
Цена |
5 |
Строительные |
ООО |
Хорошая |
Цена |
Проанализировав
таблицы, выяснилось, что организация
следует своей миссии, на основе стратегии
лидерства по издержкам, стать производителем
товара с низкими издержками и отличительными
характеристиками от хороших до
превосходных, а затем, используя
преимущество, снижать цену по сравнению
с аналогичными товарами, производимыми
конкурентами, помимо этого, расширяя
ассортимент товара.
Сведем
частные решений в общую стратегию
организации в таблице 10.
Таблица
10- Продуктово- маркетинговая стратегия/
программа
№ п/п |
Наименование |
Вид |
1 |
2 |
3 |
1. |
Продукт |
|
1.1. |
Конкурентные |
|
— Международная
-Благоприятный
-Высокое уровень
-Большой ассортимент -Уровень |
-Работа качественный -Развитие |
|
1.2. |
Номенклатура |
|
В Строительные |
Те |
|
1.3. |
Ассортимент |
|
1.3.1. |
Ассортимент |
Расширение Ввод |
1.4. |
Объем |
|
Расширение |
Рост |
|
2. |
Рынок |
|
2.1. |
Сегментация |
|
Ориентация |
Реализация |
|
2.2. |
Продвижение |
|
Концентрация |
Раздача |
|
Продолжение |
||
2.3. |
Ценообразование |
|
«Низкие |
Следование |
|
2.4. |
Сбыт |
|
Розничные |
На
российском рынке Леруа Мерлен уже 10
лет. За это время она успешно зарекомендовала
себя как хороший строительный магазин,
где можно приобрести товар по низкой
цене и получить консультацию в
благоприятной обстановке, так и хороший
работодатель. Она помогает людям во
всем мире благоустроить жилье и улучшить
качество жизни.
Используя
модель «Бостонской консалтинговой
группы», разработаем типовую стратегию
бизнеса ООО «Леруа Мерлен» по анализируемой
бизнес-единице.
Продемонстрируем
модель «Бостонской консалтинговой
группы» на рис. 3.
Рисунок
3 – Модель «Бостонской консалтинговой
группы»
Матрица
БКГ (также называется матрица «рост-
доля рынка»») разработана Бостонской
Консалтинговой Группой в конце 1960-х
годах и является одной из первых моделей
портфельного анализа.
В
основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
-
лидирующая
компания в сегменте имеет конкурентное
преимущество в издержках производства,
а значит и самый высокий уровень
рентабельности на рынке. -
для
того, чтобы эффективно функционировать
в быстрорастущих сегментах, компания
должна инвестировать в развитие товара
на высоком уровне; и наоборот, присутствие
на рынке с низкими темпами роста
позволяет сокращать расходы на развитие
товара.
Основной
задачей модели БКГ является определение
приоритетов в развитии ассортиментных
единиц компании, определение ключевых
направлений для будущих инвестиций.
Метод помогает ответить на вопрос
«Инвестиции в развитие каких товаров
и услуг будут наиболее прибыльными?» и
разработать долгосрочные стратегии
развития каждой единицы ассортимента.
Построение
матрицы БКГ начинается с расчета двух
показателей по каждой товарной группе,
включенной в модель: относительная доля
рынка товара компании, темп роста рынка.
В основе матрицы БКГ лежит модель
жизненного цикла товара, в соответствии
с которой товар в своем развитии проходит
четыре стадии:
1. Выход
на рынок (товар – «вопросительные
знаки»/ «трудные дети»);
2. Рост
(товар – «звезда»);
3. Зрелость
(товар – «дойная корова»);
4. Спад
(товар – «собака»).
Первый
квадрант: «вопросительные знаки» или
«трудные дети». В
первом квадранте матрицы БКГ находятся
такие направления бизнеса компании,
которые представлены в быстрорастущих
отраслях или сегментах, но имеют низкую
долю рынка или, другими словами, занимают
слабое положение на рынке. Такие виды
деятельности требуют высокого уровня
инвестиций для того, чтобы расти в
соответствии с рынком и укреплять
положение товара на рынке.
Второй
квадрант: «звезды». Во
втором квадранте матрицы БКГ находятся
направления бизнеса компании, которые
являются лидерами в своей быстро растущей
отрасли. Компания должна поддерживать
и укреплять данный вид бизнеса, а значит
не снижать, а, возможно, и увеличивать
инвестиции.
Третий
квадрант: «дойные коровы». Представляет
собой направления бизнеса с высокой
относительной долей рынка на медленно
растущих или даже стагнирующих рынках.
Товары и услуги компании, представленные
в данном квадранте матрицы БКГ являются
основными генераторами прибылей и
денежных средств.
Четвертый
квадрант: «собаки». В данном квадранте
матрицы БКГ сосредоточены направления
бизнеса с низкой относительной долей
рынка в медленно растущих или стагнирующих
рынках. Данные направления бизнеса
обычно приносят мало прибыли и являются
неперспективными для компании. Стратегия
работы с данными товарами: сокращение
всех инвестиций, возможное закрытие
бизнеса или его продажа.3
В
идеале сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды»,
несколько «проблем» в качестве
задела на будущее и, возможно, небольшое
число товаров – «собак». Избыток
стареющих товаров («собак») указывает
на опасность спада, даже если текущие
результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых
товаров может привести к финансовым
затруднениям.
Построим
матрицу БКГ ОАО «ТДСК» на основе данных
таблицы 10 (Рисунок 2).
Таблица
11 – Исходные данные для построения
матрицы БКГ
Наименование |
Объем |
Объем |
Показатели |
||
Фактический |
Плановый |
Темп |
Относительная |
||
Строительные |
2293,8 |
2100 |
2035,0 |
109,2 |
112,7 |
Столярные |
880,3 |
750 |
810,6 |
117,4 |
108,6 |
Электротовары |
826,0 |
770,8 |
750,1 |
107,2 |
110,1 |
Инструменты |
710,51 |
710 |
852,7 |
100,1 |
83,32 |
Напольные |
1610,5 |
1590,0 |
1395,8 |
101,3 |
115,38 |
Плитка |
696,2 |
680 |
659,9 |
102,4 |
105,5 |
Сантехника |
1722,0 |
1709 |
1600,0 |
100,8 |
107,63 |
Водоснабжение |
946 |
819 |
899,5 |
115,5 |
105,2 |
Сад |
842 |
820 |
850,6 |
102,7 |
98,9 |
Скобяные |
865 |
850 |
708,2 |
101,8 |
122,14 |
Краски |
799,3 |
760,1 |
720,9 |
105,2 |
110,9 |
Декоративные |
909,7 |
865,0 |
905,3 |
105,2 |
100,5 |
Освещение |
1320,4 |
1200,0 |
1305,0 |
110 |
101,2 |
Хранение |
962,1 |
950,0 |
807,6 |
101,27 |
119,1 |
Кухни |
1106,1 |
985,0 |
1051,8 |
112,3 |
105,2 |
Рисунок
4 – Матрица БКГ продукции ООО «Леруа
Мерлен»
Таким
образом, Рисунок 4 показывает, что
основная часть продукции расположена
в квадранте «Звезды». Это говорит о том,
что:
—
Вся продукция в основном является
лидером растущего рынка;
—
Магазину и компании в целом присуще
высокий темп роста продаж и уровня
прибыли;
—
Дальнейший рост требует инвестиций в
себя (продукцию).
На
данные направления бизнеса (строительные
материалы и товары для дома) должны быть
выделены одни из лучших ресурсов компании
(персонал, научные разработки, денежные
средства). Данный вид бизнеса является
будущим стабильным поставщиком денежных
средств для компании.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
13.04.2015816.32 Кб4кр.rtf
- #
- #
Обновлено: 05.04.2023
CRM Клуб — независимое сообщество профессионалов клиентского маркетинга, CRM и программ лояльности, объединяет более 400 топ-менеджеров и специалистов из России, Украины, Белоруссии и Казахстана.
Не так давно в Клубе разгорелась дискуссия, как именно было бы правильно работать с обратной связью крупному ритейлеру, на какие индексы опираться, как правильно извлекать показатели, как интерпретировать, какие каналы и инструменты использовать, как анализировать и применять полученные результаты, как привязать все это дело к системе мотивации торгового персонала и менеджмента. Ребята наперебой давали практические рекомендации и советы, что еще больше размывало понимание полной картины и четкое понимание, а что же конкретно надо сделать.
В итоге мы решили разобрать практический кейс, используя инструменты Mindmap, прийти к единому мнению и создать универсальную схему работы с обратной связью.
Ключевые индексы; или что такое NPS и может ли он жить без CSI.
Итак, в центре событий у нас находится Покупатель, совершивший покупку в одном из магазинов торговой сети (или онлайн). Дефолтным условием является то, что мы идентифицировали этого покупателя (покупка прошла с использованием карты лояльности или с авторизацией) и у нас есть его контактные данные (мобильный телефон и/или Email). Идеально, если у нас есть разрешение на рассылки, но в данном случае, это не обязательно.
NPS (Net Promoter Score) — ключевой индекс клиентской лояльности.
Немного википедии: Извлекается ответом на вопрос «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете компанию/товар/бренд своим друзьям/знакомым/коллегам?» по 11-балльной шкале, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 — «Обязательно порекомендую». На основе полученных оценок все потребители разделяются на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) товара/бренда, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
Рассчитывается, как % сторонников — % критиков.
Теперь разберем ключевые ошибки, которые допускают многие при извлечении индекса NPS:
1. Индекс извлекается по 5-ти бальной шкале. Кажется логичным, но размывается тонкая грань между сегментами. Оценка 4 может означать как готовность рекомендовать (8 по 11-ти бальной шкале), так и нейтральную позицию (7 по 11-ти бальной шкале).
2. Извлекается агрегированный индекс NPS. Значение в целом по всей базе, еще прикольнее, когда индекс извлекают раз в месяц или раз в квартал. Получается средняя температура по больнице. Правильно извлекать персонализированный индекс (вписывать значение прямо в карточку клиента в CRM или в связанную с ней сущность анкеты), таким образом появится возможность работы с этими тремя сегментами. Срок извлечения индекса — рекомендуется через 24 часа после совершения покупки (с целью очистить от эмоционального окраса и получить взвешенное решение клиента).
*Если интересно узнать о стратегиях работы с промоутерами, нейтралами и критиками, и влиянии индекса на показатели выручки компании, пишите в комментариях, это тема отдельной статьи.
3. В значение индекса NPS вкладывается смысл удовлетворенности покупателя от процесса покупки и/или самим товаром. В этот момент уже правильнее перейти ко второму ключевому индексу — CSI.
CSI — Customer Satisfaction Index (Индекс удовлетворенности клиента)
Индекс удовлетворенности, как следует из названия, служит нам для оценки факторов/этапов клиентского опыта. Индекс может быть как агрегированным, так и сепаратным, по каждому из факторов.
Извлекается ответом на вопрос «На сколько Вы удовлетворены покупкой в нашем магазине/товаром/доставкой/и т.п.?» по 11-балльной шкале, где 0 соответствует ответу «Полностью не удовлетворен», а 10 — «Полностью удовлетворен». Рассчитывается как среднее значение.
К индексу CSI, в части механики извлечения, справедливо все вышесказанное об индексе NPS, но со следующими оговорками:
— Индекс необходимо извлекать сразу после покупки (идеальный интервал 2-6 часов после покупки)
— Вопросы об удовлетворенности различными факторами идут последовательно, один за одним. В различных каналах необходимо регулировать количество вопросов: так в SMS или WhatsApp Business рекомендуется извлекать не более 3-х факторов, а через лендинг-анкету, отправленную через Email, например, можно при помощи легкого дизайна получить ответы и на десяток вопросов.
Именно индекс CSI и отражает ту самую эмоциональную и субъективную оценку покупателя полученного опыта и товара.
Полученный индекс также необходимо привязывать к карточке клиента/заказа/анкеты в CRM.
С системными индексами разобрались, переходим к работе с неструктурированными отзывами из разных каналов
Схема работы с входящими обращениями Фадеев Евгений
Основные моменты, которые важно учитывать при работе с данными обращениями:
1. Все обращения должны поступать в единую систему по работе с обращениями. Вопрос автоматизации сейчас подробно раскрывать не будем, существует большое количество тикет-систем. Главное, что необходимо учитывать при выборе подобной системы, наряду с пользовательским интерфейсом, гибкостью настройки, это способность быстро и стабильно интегрироваться с различными источниками.
3. Обращения необходимо стараться персонализировать (извлекать «ключи» — контактные номера телефонов, номера заказов, карт клиента, email-адреса и т.п. способы) для создания связи между обращением и клиентом в базе.
Все обращения, которые поступают из разных каналов, необходимо категорировать. Для этого можно использовать автоматический семантический разбор и/или ручной труд операторов контакт-центров.
Каждому обращению необходимо присваивать ID и обязательно отправлять его обратной связью клиенту. Так вы избежите беспокойства «отправки в пустоту» со стороны клиента.
После решения вопроса, необходимо извлечь индекс удовлетворенности решением данного вопроса. CSI по этому параметру послужит дополнительным KPI, наряду с соблюдением SLA, для службы клиентского сервиса (как бы она у вас там не называлась).
Торговый персонал/торговые точки — этим ребятам в систему мотивации (как в одну, так и в другую сторону) вменяются индексы CSI по тем факторам, на которые они оказывают влияние.
Например, ответ на вопрос «На сколько Вы удовлетворены работой продавца-консультанта» влияет на бонусную часть того самого продавца консультанта. Агрегированный индекс передается в систему расчета мотивации, остается только определиться с периодичностью и весом индекса в расчете мотивации.
Менеджмент — руководителям департаментов и отделов при расчете бонусной части учитываются агрегированные индексы NPS и CSI. Необходимо определиться с периодикой передачи индексов (т.к. процесс извлечения у нас непрерывный, см. выше) и весом индексов. Можно еще учитывать сезонность.
Служба клиентского сервиса — здесь необходимо к соблюдению SLA в мотивацию вменить индекс удовлетворенности решением вопроса. Необходимо учитывать разный вес по разным категориям обращений, так, например, объективные факторы, связанные с условиями возврата товара, в большинстве случаев будут приносить негативные оценки.
В контуре работы с обратной связью также необходимо учитывать оценки персонала. Как правило, это находится в поле зрения HR -департамента, но во многом, удовлетворенность внутреннего клиента (читай сотрудника) влияет на удовлетворенность внешнего клиента (читай покупателя).
Дополнительные инструменты, например, тайный покупатель, тоже необходимо использовать, но они имеют ряд ограничений. Например, в некоторых малонаселенных регионах, агентов легко вычислить и такой инструмент больше служит для соблюдения стандартов.
Представленная схема работы с обратной связью перекроет 99% потребностей любого ритейлера (будь то крупная розничная сеть или небольшой интернет-магазин).
Залогом успешной работы является персонализация ключевых индексов, т.к. за этим уже следует стратегия влияния на выручку компании через изменение бизнес-процессов и маркетинг.
Необходимо использовать максимум каналов для получения обратной связи, в т.ч. современные типы коммуникаций при помощи мессенджеров и чат-ботов.
Максимум неструктурированной обратной связи необходимо разбивать на кластеры и категории. Так проще выносить инсайты на уровень бизнеса и руководства для принятия ключевых решений, иначе носителем бесценных знаний так и останутся сотрудники контакт-центра.
В статье пропущен способ извлечения индексов через исходящий телефонный обзвон, как присущий только очень богатым компаниям. А голосовые роботы, пока что, не показывают должную эффективность в данном вопросе.
Слушайте своих покупателей и предоставьте им возможность быть услышанными. Так вы меньше потратите ресурсов на борьбу с плохими отзывами в сети)
*Задавайте вопросы в комментариях, обязательно обсудим среди экспертов CRM Клуба!
Как создавалась методика расчёта индекса удовлетворённости потребителей
CSI относительно недавно появился в статистическом арсенале крупных финансовых учреждений в качестве нефинансового показателя эффективности основной деятельности. Теоретические основы методики расчёта индекса удовлетворённости клиентов (CSI) даны в работе шведских учёных из Стокгольмской школы экономики (1989 год). Конкурирует с CSI в сфере маркетинга показатель Net Promoter Score (NPS), или чистый индекс промоутера. Оба индекса рассчитываются путём анализа отзывов клиентов о качестве услуг, предоставляемых компаниями.
Индекс удовлетворенности клиентов CSI позволяет выявить минусы в маркетинговой политике определенного предприятия
По мнению учёных, на российском рынке исследователи индекса CSI должны иметь возможность решать широкий круг задач:
- проводить низкозатратные исследования и опросы общественного мнения;
- устанавливать взаимосвязь результатов исследований с финансово-экономическими показателями деятельности компаний;
- осуществлять сравнительный анализ межотраслевого уровня CSI;
- внедрять результаты проведённых исследований в модели построения деятельности компаний и отдельные бизнес-процессы.
Модель измерения CSI
Многолетние исследования, частным образом проводимые крупнейшими банковскими и финансовыми структурами показали, что гораздо успешнее работают те компании, которым удаётся на протяжении длительного периода удерживать крупных корпоративных клиентов за счёт улучшения сервиса. Поиск новых клиентов не дает столь ощутимых результатов, так как для формирования лояльного отношения им нужно определённое время. Кроме того, достаточно велик риск частых смен потребителями поставщиков финансовых и банковских услуг. Найти «свой» банк – очень большой успех для клиента. Ещё более крупный успех для банкиров и финансистов – найти «своих» клиентов и продолжительное время успешно предоставлять им весь спектр услуг.
Методика определения индекса удовлетворенности клиентов
Пример модели измерения CSI
Грамотно рассчитанный индекс удовлетворённости потребителей позволяет безошибочно оценить эффективность деятельности компании относительно тех планов, которые были приняты ранее.
CSI очень чётко показывает, какой из предлагаемых потребителям продуктов не соответствует стандартам качества.
Всё очень просто: если клиент недоволен тем, как работает услуга, значит в организации процесса подачи продукта есть определённые пробелы. Таким образом, зная отношение клиентов к качеству предоставляемых услуг, можно быстро наладить процесс повышения эффективности. Удержать клиента можно именно так, и никак иначе.
Методика формирования информационной базы CSI
Первой задачей при расчёте индекса CSI является сбор корректной и правдивой информации, отражающей опыт потребителей в процессе пользования пакетом услуг компании. Дальнейшие расчёты помогают:
- выявить, насколько лояльно относятся клиенты к цене и качеству предоставляемых услуг;
- определить степень доступности услуг для различных групп потребителей;
- установить значение соотношения цены и качества услуг с целью унификации затрат клиентов.
Для расчёта применяется базовая модель. В неё заложен ход процесса принятия клиентом решения о приобретении услуги или товара, предлагаемого компанией. При установлении показателей отношения клиентов к качеству услуг компании рекомендуется комбинировать количественные и качественные характеристики.
Для сбора информации используются два метода:
В число наиболее популярных способов получения информации входят:
- блиц-опрос по результатам приобретения товара/услуги.
- опрос с целью оценки общей удовлетворённости. В данном случае применяется оценочная шкала (например, от 1 до 5 баллов) с целью выявления конкретного отношения клиента к качеству услуги.
- выделение фокус-групп клиентов, сформированных по единому признаку отношения к приобретённой услуге.
При расчёте CSI следует чётко представлять, что это некая усреднённая характеристика эффективности направлений работы компании. Например, американский ACSI – это аналитический рейтинг, который составляется по нескольким показателям:
- ожиданию клиента;
- качеству и ценности услуг, которые фактически воспринимаются клиентом;
- сумме претензий на недостаточное качество;
- степени лояльности к конкретному продукту, представляемому компанией.
Определение индекса удовлетворенности клиентов производится на основе объективных и субъективных данных
Customer Engagement Numbers — показатели вовлеченности
Многие считают, что сейчас онлайн-показатели вовлеченности играют куда более важную роль, чем NPS и CLI — ведь их легче измерить и повлиять на них, а еще они более тесно связаны с доходом и прибылью.
Главный исполнительный директор и основатель компании Totango, которая занимается привлечением пользователей облачных приложений, Гай Нирпаз, предлагает использовать в первую очередь эти метрики:
Activity Time. Это среднее время, которое клиенты взаимодействуют с вашим сервисом в день, неделю, месяц или год — в зависимости от того, что больше всего подходит для вашего предложения.
Visit Frequency. Показывает, как часто пользователь возвращается к вашему сервису.
Core User Actions. Анализирует, может ли пользователь испытывать основные функции сервиса.
Как видите, измерить лояльность клиента вполне реально. Все способы, о которых мы написали, так или иначе помогают выявить сильные и слабые стороны бренда и подсказывают, куда ему двигаться.
Расчет индекса удовлетворенности клиентов (CSI)
Одним из самых эффективных инструментов для отслеживания эффективности работы банковского учреждения является индекс удовлетворённости клиентов. CSI – английская аббревиатура словосочетания customer satisfaction index, означающего в переводе на русский язык «расчёт индекса удовлетворённости». CSI относится к числу так называемых нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). Крупные коммерческие банки, предпочитающие западные образцы организации работы, активно используют его в качестве индикатора лояльности, справедливо полагая, что при росте индекса удовлетворённости возрастает вероятность дальнейшего плодотворного сотрудничества банка и клиента.
Как измерять лояльность: NPS, CSI, CLI и не только
А чтобы управлять лояльностью клиентов, важно научиться ее измерять. Это поможет нам становиться лучше и продавать больше. Как измерить лояльность? Сейчас расскажем.
Индекс лояльности NPS (Net Promoter Score) — основа основ в измерении лояльности. Он показывает, готовы ли клиенты рекомендовать ваш бренд друзьям. Его просто измерить и так же просто интерпретировать:
- Спрашиваете, с какой вероятностью по шкале от нуля до десяти клиент порекомендует ваш бренд своим друзьям: 0 — никогда и ни за что, 10 — обязательно, хоть сегодня.
- Полученные ответы делите на три группы, в процентах. Критики — те, кто поставил от 0 до 6. Они вряд ли посоветуют вас кому-то, возможно, даже станут отговаривать. Нейтралы — те, кто поставил 7 или 8. Они вроде довольны, но рекомендовать вас вряд ли будут. Промоутеры — те, кто дал вам 9 и 10 баллов. Вот у них остались самые приятные впечатления от общения с вами, и они действительно будут рекомендовать вас знакомым.
- Вычетаете процент критиков из процента промоутеров — это и будет NPS.
Формула расчета NPS
Если число получилось со знаком плюс, значит, фанатов у вас больше, чем ненавистников. Как вы понимаете, чем эта цифра больше, тем лучше. Отрицательное и нулевое значение говорит о том, что у бренда проблемы и пора что-то с этим делать.
Классический NPS на этом и заканчивается, но есть и расширенный вариант — это когда вы еще спрашиваете, почему клиент поставил именно такую оценку. Он позволяет конкретизировать претензии критиков и определить сильные стороны за счет отзывов промоутеров.
Индекс удовлетворенности клиентов, Customer Satisfaction Index (CSI), показывает, насколько клиенты удовлетворены непосредственно после взаимодействия с брендом. При этом CSI подразумевает, что удовлетворенность клиента зависит не только от непосредственных характеристик продукта, но и от того, насколько ему важны эти характеристики. С помощью индекса удовлетворенности клиентов можно узнать:
- насколько потребители довольны отдельным товаром;
- насколько они довольны взаимодействием с брендом в целом;
- насколько они довольны взаимодействием с вашими конкурентами;
- насколько довольны разные группы клиентов после взаимодействия с вами — и сравнить эти показатели между собой;
- как изменилось отношение к бренду после проведения маркетинговых кампаний или каких-то других действий —например, после обучения персонала — если измерить CSI до и после.
Измеряют CSI в два этапа:
- Сначала определяют, по каким параметрам будут измерять удовлетворенность продуктом. Их может быть много, и они зависят от специфики бренда: скорость интернета у провайдера, качество печати в книжном издательстве — и так далее.Но за основу можно взять 5P-критерии: Product, Price, Place, Promotion, People — удовлетворенность самим продуктом, ценой, местом, продвижением, людьми. Например, помог ли круглосуточный консультант или вежливо ли поговорил менеджер, который подтверждал заказ по телефону.
- Потом собирают данные с помощью личных опросов CAPI и PAPI, телефонных CATI и онлайн — CAWI. В опросах есть два раздела: в первом выясняют, насколько важен для клиентов каждый из параметров, а во втором — насколько они удовлетворены этими параметрами. Обычно в том и другом случае используют оценку по шкале от 1 до 7, но не обязательно.Иногда в анкету включают дополнительные вопросы, которые подразумевают развернутый ответ (как с NPS, помните?) или позволяют судить об удовлетворенности не отдельным продуктом, а брендом в целом.
Оба индекса, NPS и CSI, можно использовать для оценки b2b и b2c-сегментов. И лучше всего оценивать их в связке: так можно понять, приводит ли удовлетворенность (CSI) к лояльности (NPS).
У нас в стране, как правило, оценка лояльности к бренду ограничивается этими двумя показателями. Но западные маркетологи выделяют еще ряд характеристик, коротко о них.
Зачем измерять CSI
Метрика CSI позволяет исследовать удовлетворенность потребителя в разных направлениях. С помощью этого показателя компании узнают, насколько покупатели довольны взаимодействием с брендом, ценовой политикой, ассортиментом, качеством товара или услуги.
Этот показатель отражает мнение пользователей в числовом эквиваленте. Он помогает выявить слабые стороны комплекса маркетинга, оценить качество обслуживания, проанализировать удовлетворенность покупателей в разных сегментах целевой аудитории. CSI позволяет узнать не только отношение клиентов к компании и характеристикам продукта, но и понять, насколько эти характеристики важны для них.
В следующем разделе вы ознакомитесь с преимуществами измерения индекса удовлетворенности покупателей.
Преимущества CSI
Удовлетворенность клиента влияет на уровень удержания пользователей и формирование лояльности. Поэтому многие компании стремятся измерять CSI на постоянной основе, чтобы принимать взвешенные решения и анализировать результативность маркетинговых действий. Давайте посмотрим, что позволяет узнать индекс удовлетворенности потребителей.
- Сравнить продукты с конкурентами. С помощью CSI можно узнать, насколько целевая аудитория довольна товарами и услугами нескольких компаний. Анализ полученных результатов помогает увидеть сильные и слабые стороны, а также составить маркетинговый план действий для повышения индекса удовлетворенности.
- Выявить наиболее значимые характеристики продукта. CSI позволяет определить те параметры товара или услуги, которые в большей степени влияют на удовлетворенность покупателей. На основании этой информации можно выстраивать рекламные кампании, позиционирование продукта, план продвижения.
- Сравнить удовлетворенность в разных сегментах пользователей. Индекс удовлетворенности измеряют в разных группах целевой аудитории, что позволяет найти пути повышения лояльности и улучшения опыта взаимодействия с брендом.
- Узнать эффективность маркетинговых действий и изменений в работе. CSI помогает увидеть результативность обучения персонала, рекламной кампании, программы лояльности, изменения ценовой политики и так далее. Для этого индекс удовлетворенности измеряют до введения изменений и после.
- Сравнить эффективность работы отделов продаж, магазинов, офисов. На основании индекса удовлетворенности компании выявляют наиболее и наименее успешные подразделения. Это позволяет находить слабые звенья и укреплять их.
В следующем разделе вы узнаете, как измеряют Customer Satisfaction Index и что для этого нужно.
Формула расчёта индекса
Рассмотрим, каким образом проводится общая оценка удовлетворённости клиентов. CSI рассчитывается по различным методикам. Во всех оценочных действиях краеугольным камнем является качество товаров/услуг. Для оценки качества товаров необходимо провести предварительный опрос клиентов. Его результаты должны быть сведены в единую базу данных по следующему принципу:
Показатель
(по степени важности)
Важность потребителя Шкала оценки качества Количество участников опроса Средняя сумма оценки
Индекс
J
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12
Следующим этапом работы является расчёт уровня качества по формуле:
Kcpi = ni х Ki /N,
Одна из наиболее популярных формул расчёта CSI выглядит следующим образом:
Формула применяется отдельно к каждой оценке качества товаров/услуг.
Индекс рассчитывается по определенной формуле, после чего проводится анализ полученных данных
Как узнать CSI
Процесс измерения индекса удовлетворенности клиентов состоит из двух основных этапов. Сначала определяют цель и ключевые параметры, а после проводят опрос среди пользователей, анализируют результаты и делают вывод. Далее вы подробнее ознакомитесь с каждым из этапов.
Этап 1
Это этап подготовки, во время которого определяют цель измерения индекса удовлетворенности. Важно выбрать объект исследования и основной параметр. Чтобы увидеть реальную картину, независимо от сферы деятельности и специфики работы, следует измерять CSI по одному направлению. Для этого выделяют один из критериев комплекса маркетинга. Например, в 4P это будет продукт (Product), цена (Price), месторасположение (Place) и продвижение (Promotion).
Наиболее часто исследуемыми параметрами являются качество обслуживания, ценовая политика, ассортимент, квалифицированность персонала, качество продукта. После того, как вектор исследования определен, приступают ко второму этапу.
Этап 2
На этом этапе собирают информацию от покупателей с помощью опросов. Это могут быть интервью, опросы по телефону, анкетирование онлайн. Сам опрос состоит из двух частей. В первой клиента просят оценить важность исследуемого параметра по шкале от 1 до 10. Чем выше оценка, тем больше его значимость. Эта информация помогает узнать, насколько цена, ассортимент, сервис или другой фактор важны для потребителя.
Во второй части опроса клиента просят оценить качество исследуемого параметра. По окончанию анкетирования у вас на руках будет N количество оценок. Чтобы узнать важность параметра и индекс удовлетворенности им, рассчитывают среднее арифметическое значение по каждой части опроса. То есть, сумму всех оценок делят на их количество.
Предположим, компания В решила исследовать качество сервиса. В опросе принимали участие 50 человек, а общая сумма оценок обслуживания составила 425 баллов. Давайте рассчитаем индекс удовлетворенности.
CSI = 425 / 50 = 8,5 баллов
По такому же принципу рассчитывают и важность качества обслуживания для клиентов. Поскольку анализ проводили по десятибалльной шкале, результат 8,5 считается высоким. Чтобы увидеть, что необходимо улучшить, следует выделить пользователей, которые поставили низкую оценку качеству сервиса, и установить причину.
В некоторых случаях маркетологи заранее продумывают анкету так, чтобы пользователь имел возможность оставить комментарий. Такой подход помогает лучше проанализировать негативные и положительные моменты.
Индекс удовлетворенности потребителей напрямую влияет на уровень лояльности. Поэтому, его следует не только регулярно измерять, но и улучшать. Для того, чтобы проанализировать текущую ситуацию и построить маркетинговый план по дальнейшему продвижению и развитию компании, важно четко определить, какой параметр необходимо оценить и зачем. Помните, чем больше клиенты удовлетворены компанией и ее продуктами, тем выше будет уровень удержания и средний чек.
Repurchase Ratio — коэффициент выкупа
Коэффициент выкупа — это отношения «повторных» клиентов к «разовым». Логика такая: в основе коммерческих отношений лежит покупка, поэтому повторная покупка может служить достоверным подтверждением лояльности клиентов. Важно: мы говорим об одних и тех же продуктах — опять вернемся к провайдеру или b2b-сегменту, который, например, закупает сырье или канцелярию.
Рассчитывают его по-разному. Если бизнес-модель бренда основана на подписке, то есть с клиента каждый месяц (квартал, год) списывается определенная сумма за услуги, — нужно просто разделить число клиентов, продлевающих контракт, на тех, которые прекращают пользоваться услугами после первого цикла.
Для тех, кто работает с транзакциями, нужно учитывать среднее время между первой и второй покупкой постоянных клиентов и стандартное отклонение. В общем, сложно, но есть инструмент для расчета.
Анализ базы данных CSI
После формирования базы данных и вычисления всех необходимых показателей следует провести анализ полученных результатов:
- выявить показатели, набравшие наивысшие средние оценки качества;
- эмпирическим путём вывести максимальное значение CSI и сравнить с фактическими данными исследований;
- определить комплекс мер по улучшению качества предоставляемых потребителям услуг.
В процессе этой кропотливой работы следует помнить о том, что:
- доля количественных показателей в индексе – до 60%, качественных – до 40%;
- минимальная временная фаза между двумя одинаковыми расчётами – один месяц.
Методика расчёта в условиях конкретной компании должна быть понятна всем сотрудникам, которые задействованы в процессе формирования базы данных и результатов CSI. До того как начинается расчёт CSI, каждому фактору оценки индекса удовлетворённости должен быть присвоен номер в соответствии со шкалой значимости. Выборка данных должна производиться равномерно во всех подразделениях, предоставляющих услуги/товары клиентам.
Что такое CSI: основы
CSI (Customer Satisfaction Index) — это показатель, с помощью которого измеряют удовлетворенность клиентов товарами, услугами, обслуживанием и компанией в целом.
Чтобы лучше понять, что такое CSI и как с его помощью можно улучшить customer journey, посмотрите это видео, в котором Павел Костин рассматривает кейс компании Hoff.
Содержание
Customer Loyalty Index — еще один индекс лояльности
CLI — индекс лояльности, который показывает то же, что и NPS, плюс возможность повторной покупки и покупки других товаров. В нем соответственно три вопроса:
- Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас своим друзьям и знакомым?
- Какова вероятность того, что вы купите у нас продукт снова?
- Какова вероятность того, что вы попробуете наши другие продукты и услуги?
Оценивают CLI по шестибалльной шкале, где 1 — «определенно да», а 6 — «определенно нет». Общий CLI — средний балл за три ответа. Считается, что этот индекс охватывает больше аспектов лояльности, а, значит, он более надежный.
Однако у нас в стране его не очень любят, потому что на него, во-первых, уходит больше времени и человеческих ресурсов. Во-вторых, вопрос о надежности все-таки спорный, ведь в результаты каждого опроса закрадывается погрешность, а в случае CLI — это погрешности не от одного, а от трех вопросов.
Подводные камни статистики CSI
Пути устранения проблем, выявленных результатами неоднократных расчётов CSI, могут быть различными. При этом руководителям компаний следует помнить, что существуют определённые риски ухудшения общих показателей работы. Удовлетворяя запросы клиентов о качестве услуг нельзя забывать об «эталонной величине». В данном случае таковой может являться порог затрат компании на улучшение качества обслуживания. Превышать его нельзя ни в коем случае. Это может пагубно отразиться на общих финансовых показателях и привести к ощутимому падению стоимости акций.
Расчёт, многократно проводимый по единому лекалу, на определённом этапе начнёт давать сбои. Результатом этого может стать получение неправдоподобной информации о характере взаимоотношений компании и клиента. Необходимо проявлять творческий подход к процессу оценки удовлетворённости клиентов, меняя через определённое время суть вопросов и количество оценочных показателей. Если это необходимо, следует также увеличить количество опросов в течение одного календарного года.
Математическое вычисление удовлетворенности клиентов имеет ряд особенностей
Помня, что означает CSI и его результаты для руководителей крупных компаний, банков и страховых обществ, маркетологи постоянно работают над внутренней сутью процесса повышения лояльности потребителей. Одним из путей достижения приемлемых результатов во взаимоотношениях компании с клиентом является так называемая карта успеха. Для её составления необходимо осуществить следующие действия:
- определение критериев оценки используемых компанией стратегий и бизнес-процессов;
- выявление преимущественного состава клиентских групп и путей удовлетворения их преимущественных запросов;
- установление соотношения экономических возможностей компании с затратами на обеспечение удовлетворения запросов всех групп клиентов.
Получив на основе данных CSI ответы на жизненно важные вопросы, руководство компании может приступать к осуществлению плана улучшения финансового климата:
- изменить процесс ценообразования по всем видам предоставляемых услуг;
- обеспечить рыночную конкурентоспособность услуг одинакового направления;
- провести работу по улучшению сервиса;
- определить порог выделения средств на разработку и инновационных видов услуг для клиентов.
Грамотный подход руководства к решению всего комплекса вопросов, связанных с определением степени удовлетворённости клиентов и их лояльности к деятельности компании – залог удачного и взаимовыгодного сотрудничества на многие годы вперёд.
Upselling Ratio — коэффициент продаж
Коэффициент продаж похож на коэффициент выкупа — с той только разницей, что речь идет о разных продуктах. Чтобы его рассчитать нужно опять же разделить «повторных» клиентов на «разовых». Этот показатель отражает доверие, которое вы приобретаете благодаря предыдущему опыту ваших клиентов.
Чем больше отличается второй продукт от первого, тем больше лояльность к бренду. Для примера возьмем интернет-магазин одежды и интернет-магазин электроники. У первого клиент может покупать джинсы раз в год, потому что его все устраивает. У второго — сначала купить смартфон, убедиться, что все в порядке, и купить уже ноутбук. Upselling Ratio у второго магазина выше.
NPS наоборот
Это, как и NPS, опрос из одного вопроса, но здесь вы спрашиваете клиентов, как сильно они будут скучать по вам, если завтра компания прекратит свое существование. И все та же десятибалльная шкала: от 1 — «не замечу», до 10 — «без вас я не справлюсь».
Опрос измеряет вашу эмоциональную связь с клиентами и ценность ваших УТП. Так если на рынке помимо вас есть еще тысяча компаний, занимающихся тем же самым, клиенты вряд ли потеряют сон из-за вашего исчезновения.
Читайте также:
- Как забрать самолет из ангара в гта 5
- Можно ли играть в гта 5 рп на ps4
- Как удалить укрепления hearts of iron 4
- My forest hobby кто она
- Как отменить hard reset git
При покупке материалов для ремонта строительства и дизайна, продукция может оказаться некачественной или не подойти под общий интерьер помещения. Если это произошло, покупатель вправе сдать такое изделие обратно в магазин.
Как в 2022 году сделать в Леруа Мерлен возврат товара, какие документы для этого нужны, и что делать в случае отказа в приемке, узнаете из статьи.
- 1 Правила, порядок и срок возврата товара в Леруа Мерлен
- 1.1 Условия возвращения некачественной продукции
- 1.2 Если чек утерян
- 2 Какие товары, купленные в Леруа Мерлен, нельзя вернуть
- 3 Нюансы сдачи некоторых покупок
- 3.1 Обои
- 3.2 Краска
- 3.3 Ковер
- 3.4 Плитка
- 3.5 Лампочки
- 3.6 Батарейки
- 4 Возврат товара Леруа Мерлен по сервисной карте
- 5 Какие документы требуются для оформления возврата
- 5.1 Образец заявления
- 6 Как вернуть стройматериалы при заказе через сайт
- 7 Куда обращаться
- 8 График работы отдела возврата
- 9 Что делать, если менеджер отказывается принимать товар
- 10 Резюме
Правила, порядок и срок возврата товара в Леруа Мерлен
Гипермаркет Leroy Merlin установил довольно продолжительный срок возврата стройматериалов – 100 дней с момента приобретения. По правилам магазина можно сдать продукцию надлежащего качества при соблюдении следующих условий:
- сохранен товарный вид и потребительские свойства;
- изделие не включено в список товаров, не подлежащих сдаче или обмену. Данный перечень утвержден Постановлением Правительства от 19.01.98г. № 55;
- у клиента есть документы, подтверждающие покупку именно в этом гипермаркете.
По окончании ремонта потребитель может сдать оставшиеся товары, если они соответствуют перечисленным выше условиям и с момента покупки не прошло 100 дней.
После принятия стройматериалов обратно, гипермаркет должен вернуть деньги тем же способом, которым проводилась оплата. Т.е. если покупатель заплатил наличными, ему отдадут купюры в кассе, если банковской картой – перечислят средства на тот же счет.
Наличные передадут клиенту в день обращения. Срок зачисления денег на счет зависит от банка, выпустившего карту.
Условия возвращения некачественной продукции
Если после приобретения на изделии обнаружены недостатки, его можно вернуть продавцу. Для этого принесите в гипермаркет продукцию и напишите заявление на сдачу или обмен товара.
Продавец принимает покупку и назначает экспертизу, которая должна определить, кто виновен в появившихся дефектах.
Если причина дефекта – производственный брак, гипермаркет обязан обменять изделие на аналогичное, или возместить покупателю полную стоимость.
Если продукция испорчена по вине потребителя, ему ничего не компенсируют.
Возвратить некачественные материалы можно в течение гарантийного срока. Если продукция относится к категории технически сложной, период сдачи составляет 15 дней.
Если чек утерян
Правилами магазина установлено, что клиент должен возвращать строительно-отделочные материалы вместе с чеком.
Если он утрачен, представьте доказательства, что стройматериалы были приобретены именно в Leroy Merlin. Для этого:
- обратитесь в информационное бюро гипермаркета, в котором была куплена продукция;
- назовите дату и сумму покупки, а также список материалов в чеке;
- специалист торгового предприятия найдет покупку в базе и выдаст копию чека.
Если изделия оплачивались банковской картой, представьте выписку со счета вместо кассового чека.
Какие товары, купленные в Леруа Мерлен, нельзя вернуть
Leroy Merlin не примет обратно:
- мерный товар – линолеум, ковровое покрытие и другие изделия, отрезаемые метражом от рулона;
- колерованные краски;
- материалы, с истекшим сроком годности.
Нюансы сдачи некоторых покупок
В процессе ремонта сложно рассчитать точное количество некоторых строительно-отделочных материалов. В связи с этим у покупателей они остаются неиспользованными. Рассмотрим, можно ли вернуть в Leroy Merlin некоторые категории товаров.
Обои
Магазин примет обратно не распакованные рулоны обоев, если они остались после ремонта или разонравились.
Краска
Колерованная краска не подлежит возвращению в Леруа Мерлен. Другие виды красок можно сдать в магазин, если они не вскрыты, не просрочены и не прошло 3 месяца с момента покупки.
Ковер
Ковер, купленный как цельное изделие, можно сдать обратно, если он не подошел по цвету или размеру.
Плитка
Плитку можно вернуть только в упакованном виде. Если после ремонта осталась пара штук, гипермаркет ее обратно не примет.
Лампочки
Лампочки подлежат возврату в течение всего гарантийного срока.
Батарейки
Покупатель вправе сдать батарейки обратно, если они ненадлежащего качества или имеют следы эксплуатации. Работающие батарейки можно возвратить, если они не подошли к изделию по параметрам. При этом они не должны быть использованными.
Возврат товара Леруа Мерлен по сервисной карте
Возврат товара по сервисной карте возможен в течение 1 года с момента покупки. Также обладателям карт даются другие привилегии:
- 2 года гарантии на работы по установке и сборке изделий сотрудниками торгового предприятия, вместо 1;
- возможность сдать или обменять строительно-отделочные материалы без чека;
- быстрое оформление услуги по доставке и прочие преимущества.
Какие документы требуются для оформления возврата
Чтобы оформить сдачу строительно-отделочных материалов в Леруа Мерлен, потребуются документы;
- паспорт покупателя;
- кассовый чек;
- сервисная карта (при наличии);
- банковская карта – если оплата производилась безналичным путем.
Все эти документы передайте сотруднику Leroy Merlin для составления акта возвращения стройматериалов.
Образец заявления
При сдаче строительно-отделочных материалов в Леруа Мерлен заполните заявление на возврат. Возьмите бланк у сотрудника магазина или заполните его в свободной форме.
Если заполняете заявку на возврат самостоятельно, обязательно укажите в ней:
- наименование и адрес торгового предприятия;
- персональные данные клиента;
- сведения о совершенной покупке, включая стоимость;
- причину возвращения;
- просьбу обменять или возместить деньги.
В конце поставьте дату и собственную подпись. Сделайте копию заявления и попросите сотрудника магазина поставить отметку о принятии одного экземпляра.
Внимание! Копию с отметкой сохраняйте до момента получения денег. Она послужит доказательством для суда, если денежные средства не будут возвращены.
Как вернуть стройматериалы при заказе через сайт
При покупке изделий онлайн, можно оформить возврат интернет заказа в течение 7 дней после получения. Если продавец не представил письменную информацию о условиях возврата, срок продлевается до 3-х месяцев.
Условия для сдачи стройматериалов такие же, как при приобретении в обычном гипермаркете – сохранение товарного вида и потребительских свойств, чек, отсутствие следов эксплуатации.
Чтобы сдать материалы, купленные через интернет-магазин:
- самостоятельно отвезите продукцию в Леруа Мерлен или закажите курьерскую доставку;
- при доставке курьером вложите в посылку копию паспорта и чека;
- после получения изделия магазином, деньги будут перечислены на банковскую карту, с которой осуществлялась оплата.
Получите консультацию по вопросу сдачи стройматериалов, купленных в интернет-магазине, по телефону 84959610160.
Куда обращаться
Сдача стройматериалов в Леруа Мерлен не привязана к торговой точке, где была совершена покупка.
Возвратить продукцию можно в любой другой магазин данной компании. Главное, чтобы были соблюдены все условия возврата.
График работы отдела возврата
Время работы отдела по приемке возвращаемой продукции совпадает с графиком работы гипермаркета. Leroy Merlin открывается и закрывается в разных городах в различное время.
Узнать информацию о графике работы конкретного магазина можно на сайте Leroy Merlin в разделе «магазины». Для поиска выберите свой город.
Что делать, если менеджер отказывается принимать товар
Если сотрудник Leroy Merlin отказывается принять стройматериалы обратно, он должен обосновать свое решение в письменном виде. После получения официального отказа подайте жалобу в Роспотребнадзор.
Ведомство проведет проверку законности отказа в приемке продукции. Если будет установлено, что решение вынесено неправомерно, обращайтесь в суд.
Для судебного разбирательства заручитесь поддержкой юриста. Он поможет составить исковое заявление и защитит интересы клиента в заседаниях.
Резюме
Если возникла необходимость возвратить материалы в Leroy Merlin, помните:
- срок для сдачи изделий надлежащего качества – 100 дней;
- сдаваемая вещь должна сохранить товарный вид и потребительские свойства;
- при утрате кассового чека обратитесь в гипермаркет за получением его копии;
- оформить сдачу можно в рабочие часы магазина;
- товар, купленный через интернет, возвращается на тех же условиях, что и продукция, приобретенная в торговом зале;
- при отказе сотрудника от приемки стройматериалов, обратитесь с жалобой в Роспотребнадзор и суд.
Сеть Leroy Merlin перейдет под контроль российского менеджмента. Об этом заявила французская группа Adeo, владеющая строительными гипермаркетами. В компании подчеркнули, что на деятельность магазинов смена руководства не повлияет, а все 45 тысяч сотрудников сохранят работу. Leroy Merlin через Adeo принадлежит одной из самых богатых семей Франции Мюлье. Они также контролируют продолжающий работать в России «Ашан» и ушедший из страны Decathlon.
Французская группа компания Adeo, владеющая строительной сетью Leroy Merlin, сообщила, что передаст российский бизнес местному менеджменту. Об этом говорится в заявлении на сайте группы.
«После более чем 18 лет деятельности в России передача контроля над Leroy Merlin местному руководству должна сохранить рабочие места для 45 000 сотрудников и сделать так, чтобы деятельность компании продолжала работать на благо населения», — говорится в сообщении.
В Adeo пояснили, что переход магазинов Leroy Merlin под контроль российского руководства прорабатывался несколько месяцев. И является продолжением процессов, в рамках которых в 2022 году группа приостановила все инвестиции в Россию после объявления западных санкций.
В заявлении говорится, что сделка будет осуществлена с одобрения российских надзорных органов, а Adeo будет действовать, исходя из ответственности перед своими сотрудниками.
В беседе с РБК представитель французского холдинга подчеркнул, что переход к местному менеджменту не отразится на деятельности строительной сети гипермаркетов, а все сотрудники сохранят свои рабочие места.
Сеть Leroy Merlin в России насчитывает 111 магазинов в 65 городах. По оценке «InfoLine-Аналитика», она входит в топ-10 крупнейших ритейлеров страны. В 2022 году выручка сети составила почти 530 млрд рублей, что на 15% выше, чем годом ранее.
В марте 2022-го французские власти рекомендовали своим компаниям не торопиться покидать российский рынок, несмотря на объявленные санкции. Министр экономики и финансов Франции Брюно Ле Мэр говорил, что компании должны самостоятельно определять свою стратегию, но подчеркивал, что «во время кризиса представляется более разумным приостановить свою деятельность, чем покинуть страну поспешно, в одностороннем порядке и никого не предупредив».
После этого Leroy Merlin сообщила, что продолжит работать на российском рынке. В январе 2023 года Adeo сообщала, что после начала спецоперации на Украине прекратила все инвестиции в свой российский сегмент бизнеса, выполняя предписания международных ограничений.
В течение последнего года неоднократно появлялась информация, что закрыть свои магазины в России может другая французская сеть — «Ашан». Впервые СМИ об этом сообщали в марте 2022-го. Однако тогда представители сети продуктовых гипермаркетов опровергли эти слухи, назвав их «попыткой дестабилизировать ситуацию».
Генеральный директор компании Ив Клод говорил, что продолжат работать на российском рынке, несмотря на критику украинских властей и призывы приостановить деятельность. Главной причиной сохрания позиций в России Клод называл желание сохранить штат сотрудников и выполнение основной своей миссии — «кормить население» страны.
В январе 2023 года об окончательном уходе из России сообщила французская сеть спортивных магазинов Decathlon. В прошлом году она приостановила поставки продукции, а позже закрыла все магазины.
При этом и «Ашан», и Decathlon, и Leroy Merlin фактически принадлежат одному собственнику — холдинговой компании AFM, которая контролируется кланом Мюлье, одной из самых богатых семей Франции.
«Ашан» и Leroy Merlin в большинстве крупных российских городов арендует торговые площади у шведской Ingka Group, владельца IKEA и сети моллов «Мега». IKEA с прошлого года закрыла все свои магазины. В феврале 2023-го года РБК и «Коммерсант «со ссылкой на источники сообщили, что Ingka Group намерена продать всю свою недвижимость в России и сейчас ищет покупателей на эти активы.
Ingka Group является крупнейшим собственником коммерческой недвижимости в стране, она владеет около 2 млн кв. м. в торговых центрах и занимает 2 млн кв. м арендных площадей. Эксперты оценивали эти активы в $5 млрд в нормальной рыночной ситуации. Но с учетом ухода многих компаний из России, скидка на площади шведского холдинга может составить не менее 50%, а расчет будет осуществляться в рассрочку.
Как попадает товар в магазины «Леруа Мерлен» с точки зрения математики заказа
Время на прочтение
9 мин
Количество просмотров 30K
Ячейка пикинга на первом этаже стеллажа
Вы берёте один из смесителей для кухни у нас в магазине и уносите его под мышкой к кассе. На кассе вам делают документ о продаже, и в этот момент уменьшается количество этого товара на остатках в системах и на сайте.
Ночью каждый магазин считает прогноз по заказам на следующий период. Точнее, каждую неделю просчитывается прогноз на один год вперёд, а из него каждую ночь рассчитываются заказы для управляющего магазина. Скрипт видит, что кто-то купил смеситель, и если продажи пойдут такими темпами (тут целый блок сложной модели, что считать «такими темпами» и на каком периоде), то смесители закончатся через семь дней. Это значит, что нужно сформировать следующий заказ, чтобы их привезли.
Большая часть товаров едет в магазины либо по потоку кросс-докинга (склад перебрасывает паллеты, не открывая и не сохраняя их у себя на стоке), либо напрямую от местных поставщиков. Частично мы эти процессы уже разбирали в прошлом посте. Рассмотрим сложный случай, когда магазину смесители нужны из паллеты, которая лежит на складе в Москве.
Сложность в том, что паллета — это довольно много смесителей. А в магазин нужно привезти 50 штук, скажем. Не везти же её целиком? И вот появляется процесс пикинга, когда паллета снимается с ячейки, кладётся вниз, а потом из неё достаётся вложенная тара. Это может быть транспортный короб, иннер и штука. Штуками распределительный центр почти никогда не оперирует, за исключением редкого и дорогого оборудования. Для единиц нужны фулфилмент-центры, но это уже немного другая часть логистики, и в этом посте про них не будет.
В конечном итоге, когда магазину нужен товар, потребность считается в системе прогнозирования GOLD GWR, а в ERP (Oracle RMS) появляется итоговый документ с тем, сколько чего нужно привезти и куда. Он попадает в систему управления складом (WMS) в виде задания «Отгрузить туда-то» и в систему управления транспортом (TMS) в виде директивы «Забрать это на складе таком-то и отвезти в магазин такой-то». Дальше задача TMS — обеспечить транспорт (для этого отправляется заявка логистам), а задача WMS — обеспечить начало загрузки в момент открытия дока под приехавший грузовик.
Товар может быть отгружен целой паллетой или вложенной единицей хранения. Самое удобное для склада — конечно, грузить целую. Потому что, когда нужна вложенная единица хранения (короб), это требует времени и ручных операций. То есть стоит каких-то денег и снижает оборачиваемость товара (не даёт использовать склад под что-то другое).
Склад уместно сравнить с базой данных. Она должна как можно быстрее давать ответ приложениям, которые её дергают. Часть её in-memory — это процессы кросс-докинга, которые вообще не требуют «записи» в сток. Ещё часть — кеш: это специальные буферы, где товар может немного полежать перед следующей операцией. И ещё часть — хранилище, сток, где товар лежит для дальнейшей обработки.
Задача склада всегда — уменьшить сток и увеличить его оборачиваемость (т. е. уменьшать срок его хранения). Чем меньше товара лежит без дела, тем выгоднее для компании. Но при этом, когда нужный товар кто-то запросил, а склад его дать не может, — это тоже провал. Между двумя этими крайностями и работает вся математика.
Так что с моим смесителем?
Идеальный процесс с точки зрения оптимизации стока — использовать склад только как роутер. Идеальный процесс с точки зрения доступности — сохранить весь товар в мире на складе и выдавать по мере надобности.
В конечном итоге компромисс для смесителей выглядит так: выделяется математический оптимум того, как их везти. Иногда бывает выгодно вообще не закупать конкретно эту модель (потому что есть прямой аналог), иногда действительно выгодно закупить и привезти целую паллету и медленно её распродавать со склада магазина. Но чаще всего бывает выгодно везти транспортный короб. Если в коробе 52 единицы, а система магазина подсчитала, что нужно 50, то решение очевидно: будет заказано чуть больше — 52. А вот если магазину нужно три единицы, а короб — 100 единиц, то уже встаёт вопрос о целесообразности минимума.
Мы не используем алгоритм минимакс для магазинов, но сейчас его разрабатываем и будем применять в основном для малых форматов, т. к. он хорошо подходит, когда нет или мало места на складе магазина и нужно пополнять сразу полку. Для малого формата будет: максимум — вместимость полки, минимум — количество «триггер» для заказа, если сток опускается на меньшее или равное значение — мы делаем заказ до максимума полки.
Формирование потребности у нас работает по принципу покрытия заказа и каждый заказ покрывает товарным запасом до даты доставки следующего заказа.
Например, делаем заказ сегодня, 01.01.2021 года, и у нас на остатке 18 штук. Дата доставки такого заказа будет 07.01.2021 (поставщик возит за одну неделю). Дата следующего заказа — 14.01.2021, доставки — 21.01.2021.
Представим, что мы продаём по две штуки в день всегда.
Значит, мы должны заказом 01.01.2021 покрыть запасом аж до 21.01.2021, иначе нам нечего будет продавать.
Поэтому до 21.01.2021 нам потребуется 21 * 2 = 42 штуки.
18 штук у нас на остатках есть, поэтому заказываем 24 штуки 01.01.2021.
Конечно же, в каждом заказе есть ещё и доля страхового запаса.
Дальше данные заказа вписываются в тарность. То есть если нужно 45, 48 или 49 штук — заказывается минимальный короб в 50. Если нужно 55 штук — нужно заказать два короба или оптимизировать модель. Как видите, чем меньше квантование (чем чаще поставки и чем больше управляемых единиц вложенности в таре), тем точнее оптимизация. Поэтому поставки в магазины делаются как можно чаще, и поэтому появляются подкороба в коробах.
Как короб попадает в грузовик?
Итак, из магазина задание поступает в ERP, а оттуда — на склад. Склад должен обеспечить упакованный товар в доке, когда туда подъедет машина, заказанная TMS-системой, и заберёт его в магазин.
На складе все заказы кластеризуются, чтобы затем оптимизировать маршруты заданий каждому отдельному грузчику. Для каждого погрузчика считается маршрут, где он быстрее всего заберёт весь нужный товар и не будет мешать другим. Функция — общее счастье, то есть снижение общего времени выполнения всех операций в целом.
Дальше люди получают конкретные координаты целей (паллет в ячейках) и действия с ними в виде алгоритма. И выполняют их. Разбивается это на шаги в духе: «Езжай в ячейку такую-то, возьми паллету». Человек едет, сканирует там её штрихкод, система проверяет, что всё правильно, и даёт следующее действие: «Вези туда-то». И так — всё время. Мы управляем мобильными терминалами, а грузчики их слушаются. Так мы имеем своего рода API к людям на складе. Следующий шаг, конечно, — убрать людей, но про это в другой раз.
Когда нужно разобрать паллету, происходит отдельный процесс пикинга. Мы берём её с ячейки хранения вверху и спускаем в нижнюю ячейку. Оттуда берём два короба смесителей, из другой — три короба другого товара (пускай будут гвозди, они интересны тем, что упакованы на развес) и так далее. Всё это с терминалами сканируется и проверяется на каждом шаге. В итоге всё равно получается одна паллета для дока, только уже с разными коробами.
Когда она готова, на неё печатается отдельная этикетка на терминале, и она теперь учитывается в системе как отдельное место. Можно класть в буфер отгрузки или прямо на док.
Ячейки пикинга — это буфер, поэтому после выемки товара из паллеты пикинга часто надо поднимать исходную паллету обратно вверх. Потому что внизу ячейка нужна будет для чего-то другого.
Тот, кто кладёт паллету сверху вниз, и тот, кто берёт из ячейки пикинга короба, — это два разных человека. Пикинер только набирает товар, а другой человек на погрузчике только жонглирует паллетами.
Откуда взялся грузовик?
Из инструмента TMS, который пару раз в день консолидирует все потребности всех магазинов и нарезает потребности в грузовиках. Там считается не только заказ на каждый узел графа, но и оптимальный маршрут по графу разного транспорта. Магазин размещает заказы один раз в неделю, планирование транспорта начинается за два дня до поставки. За два дня уже понятно, какой конкретно транспорт подойдёт к доку, что и в каком порядке в него класть и как он поедет. Эта автоматизация касается всего: когда этот грузовик только приедет на склад, система по номеру скажет, к каким воротам ему ехать и когда, то есть мы управляем ещё оптимизацией движения транспорта у доков.
Мы учитываем при этом не только фактическое наличие товара на складе, но и тот товар, который на него только едет, — это тоже важная часть оптимизации.
Как принимается решение, что товар нужно пополнить на такое-то количество?
Сначала мы смотрим, будет ли ещё закупаться этот товар. Для каждого магазина есть матрицы того, что в нём продаётся, а что — нет. Это региональные особенности из-за местных поставщиков, регионального спроса (очень дорогая профессиональная техника для ремонта чаще всего нужна только в Москве), культурных особенностей (в Казахстане — огромная зона ковров для декора) и так далее.
Товар может перестать закупаться в магазин из-за окончания сезона: мало кому нужны газонокосилки зимой и ёлочные игрушки летом.
Если товар будет закупаться — считаем, сколько его нужно на следующий период. Это довольно интересная модель, которая учитывает историю продаж товара (это главный весовой коэффициент) и учитывает профиль сезонности семейства, в которое входит этот товар. Когда по товару есть большая история продаж в этом и других магазинах, модель строится гладко и попасть можно с точностью до штуки.
Когда товар новый, истории нет. Её нужно либо откуда-то взять, либо управлять товаром вручную. В случае когда это прямой аналог чего-то известного, можно просто указать ему товар-пару в карточке. Были перчатки рабочие одного производителя, пришли другого (или просто артикул либо модель поменялись) — указываем пару прошлую, и модель опирается на историю другого товара. Через шесть недель (это магическая константа) товар автоматически отвязывается и у него начинает считаться только собственная история.
Когда товар совсем новый и вообще неясно, что с ним делать, привозится какое-то количество в магазины по ручному прогнозу. Дальше набирается история. У коллег из моды про это есть огромная математика, а у нас нет: мы всё же — про ремонт, и у нас мода только-только начала появляться в области дизайна кухонных линеек и вообще декора. В остальном спрос плавный почти на все группы товаров. Сезонные изменения учитываются довольно легко: для нового товара — по группе, для старых — по их большой истории.
Поскольку мы пока умеем правильно считать далеко не всё и система может ошибаться, итоговый документ отправляется на утверждение администратору магазина (или человеку, который отвечает за поставки товара). Точнее, обычно это делают менеджеры отделов (в магазине 15 отделов: инструменты, скобянка, сантехника и т. п.). Им выводятся все позиции без исключения, которые могут быть поставлены в рамках отдела, и их количество. То есть если в заказе 0, то там есть позиция и стоит ноль.
Мы сейчас уже тестируем автозаказ для некоторых поставщиков. Т. к. есть случаи, когда система предлагает к заказу количество, а менеджеры магазинов подтверждают параметры без изменений и продолжительное время, то пользователю незачем обрабатывать такие заказы в ERP и мы автоматически отправляем их поставщикам. Но есть группа координаторов, которые поддерживают магазины и отслеживают корректность таких заказов.
По согласованию можно убрать товар (если заканчивается сезон Нового года, то не нужно дозаказывать ещё 100 искусственных ёлок) или добавить тот, который до этого не продавался. Это требует участия ещё человека из офиса.
В 99,9 % случаев всё решается на месте в магазине, и администраторы только увеличивают количество того товара, который, по их мнению, продаётся больше и быстрее, чем система может предсказать. Всё же 50–60 тысяч SKU очень сложно обрабатывать только вручную. В итоге они вносят минимальные изменения, которые помогают увеличению продаж, чувствуют контроль, но не вносят человеческие ошибки. Всё делается децентрализованно, то есть каждый магазин управляет своим заказом сам за исключением редких случаев.
Есть товары, управляемые вручную. Например, нестандартные душевые кабины. Есть товары на полуавтоматическом пополнении: система по таким товарам считает предложение к заказу и количественно отображает, сколько заказать. Менеджеры магазина видят прогнозы продаж, историю продаж и при необходимости корректируют количество. Мы занимаемся уменьшением количества корректировок к предложенному заказу, чтобы пользователи делали меньше ручных операций и система формировала «идеальные» предложения к заказу.
Мы хорошо понимаем сезонные коэффициенты, когда один и тот же товар продаётся весь год с разной скоростью. Но при этом товары, которые часть сезона продаются много, а часть — нет, обрабатываем пока не очень точно. Модель заточена под плавные сдвиги, а не резкие колебания.
Для расчёта заказа система учитывает среднюю задержку поставщика. Если мы видим, что поставщик регулярно опаздывает на пять дней, то помимо штрафов, GOLD учтёт это в формировании заказа и закажет больше страхового запаса, чтобы учесть возможные опоздания. Дополнительно мы надстроили анализ ежедневных остатков: если товар отсутствовал на полке большое количество дней в неделе и если эти дни имели значительную вероятность продаж, то система видит это и понимает, что такую неделю для учёта истории продаж нужно исключить, а не понижать прогноз.
Откуда склад знает, сколько товара взять и откуда? Теперь вы знаете, как магазин определяет свои потребности. Вы знаете, как это консолидируется и отправляется на склад, а склад должен достать транспорт и отгрузить всё это. Но есть ещё слой: складу нужно всё это обработать.
Прогноз продаж по каждому магазину и прогноз логистики с учётом маршрутов и использования разных видов транспорта (рефрижераторов, бортов, боковых и так далее) даёт понимание, сколько товара потребуется и где. И к каким датам его нужно достать.
Дальше — ещё слой оптимизации: где его выгоднее достать к этому времени? Какой партией? Некоторые поставщики ставят минимальный объём отгрузки (килограмм гвоздей заказать не выйдет), некоторые дают объёмные скидки, ретробонусы и прочие спецусловия. Надо считать, как везти товар и откуда. Эту тему мы только начали прорабатывать, пока она в довольно простом виде. Думаю, через год будет что рассказать.
Иногда товар выгоднее складировать большой партией, чем покупать несколько маленьких, иногда выгоднее разбивать поставку на десять локальных партий у разных поставщиков. И так далее.
Надо знать процент брака, чтобы не было такого, что товар приехал, а продать его не получается. Склад за счёт больших чисел сглаживает все эти колебания.
Если не прогнозировать всё точно, то уменьшается маржинальность категории товара (накапливается ненужный сток). Чем больше ассортимент — тем больше вещей надо отслеживать. Когда речь идёт про десятки тысяч позиций на рынке, где есть глобальные изменения (а они есть), то без хорошей автоматизации просто не обойтись.
Никогда не покупайте в Леруа Мерлен через интернет или с предоплатой — Отзывы о Леруа Мерлен
- Поделиться отзывом
- Ответить автору
- Согласен с автором
- Не согласен с автором
- Пожаловаться
- Страница отзыва
Иван Отзыв написан 27 мая, 2021 год 9858 просмотров
Пишу из своего горького опыта.
Никогда не делайте заказы с оплатой через интернет в Леруа Мерлен.
Если вы делаете заказ с самовывозом из магазина Леруа Мерден, то первое неприятное, на что вы наткнётесь скорее всего — вы получили подтверждение, что заказ готов, приехали за ним, а заказа нет — его не смогли найти. Далее вас просят подождать, пока его быстро соберут. Стандартная их фраза — «это займёт 15-20 минут». Вы согласшаетесь, это же лучше, чем снова приезжать. Через двадцать минут интересуетесь, как там ваш заказ. И вам отвечаю — тадаам — а его ещё не начали собирать, и — правильно — «это займёт 15-20 минут». И да, ещё, с вами будут разговаривать раздражительно, всячески демонстрируя, что вы надоели и вообще зачем вы здесь. Дальше интереснее — оппаа — а часть товаров из вашего заказа отсутствует, закончились. А вы-то заказ уже оплатили. И пошла свистопляска. Время убито. Нужного товара у вас нет. Настроение испорчено.
Если вы делаете заказ с доставкой партнёрами Леруа Мерлен (это товары, которых нет в Леруа, они делают вид, что они маркет-плейс), тогда вас ждёт сразу череда неприятностей :
1) Вы оплатите заказ онлайн, но не увидите его в личном кабинете. И по емейл вы увидите только кассовый чек, но не заказ. Вы начнёте интересоваться — а где же заказ? Далее вы обратитесь в поддержку Леруа Мерлен, где вам отпишутся — предоставьте номер заказа. Но у вас-то как раз его и нет. И так много-много дней. По телефону с вами по этому вопросу вообще не будут разговаривать, только переписка через форму на сайте. А там — ни сроков (хотя пишут про 24 часа, но на деле отвечают и через 3 и через 5 дней), ни решения вашей проблемы. Хорошо, если заказ недорогой, и вы просто плюнете на Леруа, что, кстати говоря, самое правильное решение. А вот если денег жалко — вас ждёт многодневная переписка с отсутствием решения. Готовьтесь идти в суд.
2) Всё хорошо, и заказ появился в личном кабинете. И вы пошли его забирать в пункте выдачи. А дома (или сразу в пункте выдачи, это не важно, т.к. пункт выдачи вообще третий, и не имеет вообще никакого отношения к Леруа) вы обнаружили, что прислали вам совсем не то, что вы заказали и оплатили. Дальше снова — форма обращения на сайте, многодневные переписки, и, о чудо!, вам пишут — будет произведена замена с бесплатной доставкой вам до двери! Казалось бы, надо радоваться, но… см п.3.
3) Вместо обещанной бесплатной доставки, вы получите уведомление от транспортной компании о том, что вам нужно заплатить за доставку до двери, и стоить эта доставка может дороже самого товара. Либо забирайте самовывозом в транспортной компании, а это в #опе мира (в Москве за МКАДом, да с платным въездом и т.п.). Вы снова обращаетесь в поддержку Леруа. И там снова по кругу — информацией не владеем, ибо товар не наш, а партнёрский. На указание, что деньги запалчены им, Леруа, они реагируют просто — пишите в форму на сайте. И вот вы уже неделями пишите, а толку ноль.
И это не всё. Просто уже писать надоело.
Вопрос — оно вам вообще надо?
Покупайте только то, что сразу берёте в руки в самом магазине.
Выбросьте из головы идею покупать и оплачивать в Леруа Мерлен что-то через интернет.
Их служба поддержки — отдельная история. Это самая плохая поддержка из всех, что есть. Они не думают, чтобы помочь клиенту или решить вопрос. Для них важно действовать по шаблону — ответить вам, что они не знают, но вы ждите.
Позор, конечно, для такой крупной компании.
- Ответить автору
- Пожаловаться на комментарий
Гость 19 сентября, 2022 год
Похоже столкнулся с этой проблемой. Оплатил заказ 9 сентября. Сегодня 19 сентября — подтверждения, что можно забрать заказ нет. Еду в Леруа — Вашего заказа нет. Звоните в Леруа Маркет…
- Ответить автору
- Пожаловаться на комментарий
ЗЛОЙ 4 февраля, 2022 год
Всё в точности написано в этом комментарии. Меня мурыжили весь день с 9:00 часов до 18:00 часов. Но только в 21:00 час. написали на электронный адрес, что товар прибыл в службу доставки. В отслеживании написали, что доставят через 2 дня. Вес уменьшили на 2 кг по сравнению с характеристиками товара при заказе. Значит не будет полностью комплектация. По телефону в 04:25 час. следующего дня ОТМЕНИЛА Заказ, чтобы НЕ продолжать ЭПОПЕЮ. НИКОГДА НЕ покупайте в ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ ЛЕРУА МЕРЛЕН !!!
- Ответить автору
- Пожаловаться на комментарий
Максим четверг, 30 марта
Леруа Мерлен Руставели. Интернет-помойка! Услуги уже не их, а посредника, товар в виде досок привезли и, типа, с них взятки гладки. Служба поддержки поддеоживпет только магазин, а не клиента.
Позорная шарага!
НИКОГДА ничего не брать на заказ!!! Только пришел и взял в магазине.
А уж про услуги и говорить нечего!!!!!! Это вообще, мол, не они!!!!!
Гнать такое!!!!