Фытова леруа мерлен

8 декабря 2021, 15:15


12454 просмотра

Строительные материалы дорожают колоссальными темпами, но и рынок строительства жилья в 2021 году вновь бьет рекорды. Удается ли в этих условиях «Леруа Мерлен» сохранять верность стратегии «Низкие цены каждый день»? Как лидер отечественного рынка DIY сейчас выстраивает работу с поставщиками и в каком партнерстве заинтересован – эти и другие вопросы генеральный директор аналитической компании INFOLine Иван Федяков обсудил с Марией Фытовой, заместителем генерального директора «Леруа Мерлен» в России, в рамках форума «Рынок DIY – взлет и падение в эпоху пандемии».

Иван Федяков: Последние данные за 9 месяцев 2021 года демонстрируют активный рост строительной отрасли, объем ввода жилых площадей растет на 30% относительно 2020 года. Но при этом за последние 10 лет динамика объемов производства по некоторым стройматериалм не то что не росла, она снижалась. По официальным данным Ассоциации производителей строительных материалов, в 2020 году из 21 категории строительных материалов производство снизилось в 17 категориях, и это на фоне того, что спрос на материалы, как мы видим, растет галопирующими темпами. И цены тоже.

Торговая сеть «Леруа Мерлен», делая ставку на низкие цены каждый день, всегда старалась, чтобы товары были максимально доступными для покупателя. Но совсем не понятно, как можно сохранить такой принцип в существующих условиях. Возможно, эта стратегия уходит на второй план, и населению уже не так важны низкие цены, а нужно, чтобы товар был в наличии?

Поэтому наша стратегия «Низкие цены каждый день» остается актуальной. Мы очень много работаем над поиском новых поставщиков, подключаем локальных партнеров для того, чтобы снизить в структуре цены логистическую составляющую. Задача компании заключается в том числе и в замещении импорта. Цель «Леруа Мерлен» – чтобы не менее 80% наших товаров производилось в России. Сегодня этот показатель находится на уровне 60%.

– Если оценивать тактику поставщиков в этом году, можете ли вы сказать, что нашлись такие партнеры, кто, воспользовавшись конъюнктурой рынка, необоснованно повышал цены? Или в целом картина была объективной?

– Были отдельные случаи. В основном связанные с древесиной, где изменение цены в принципе очень сложно назвать адекватным, когда в один день мы наблюдали плюс 50, а на следующий – минус 40. К сожалению, ситуация очень сложная, и потому со своей стороны мы стараемся лоббировать законодательные инициативы, вовлекая в процесс государственные органы, чтобы все-таки сократить долю экспорта древесины и позволить российским торговым сетям и покупателям приобретать древесину в приоритете, а не отправлять все в Европу, поскольку Европа сейчас отправляет всю древесину в США. Ситуация спекулятивная, но мы стараемся снизить эту зависимость.

– А как на всю эту ситуацию реагирует потребитель? Что изменилось в его поведении? На что нам всем стоит обратить внимание?

– Я отмечу несколько тенденций. Во-первых, тот, кто начал стройку в прошлом году, старался ее закончить в этом, потому что опасался еще большего роста цен. Очень многие потребители снижали бюджет своих проектов, стараясь покупать более дешевые материалы, потому что расходы выросли очень значительно. Некоторые товары просто перестали продаваться – они дошли до потолка и «встали», такое случилось, например, с плитными материалами. Люди были вынуждены выбирать что-то альтернативное деревянному строительству.

Вторая тенденция заключается во взрывном росте спроса на строительные материалы и достаточно сдержанном – на декоративные. Это говорит о том, что люди меньше вкладываются в отделку либо же покупают материалы в других местах. В любом случае мы наблюдаем, что рост по разным отделам идет очень неравномерно.

И еще я вижу риск, что люди не будут строить чего-то нового. Одни закончат то, что начали, другие – кто думал, строиться или покупать – скорее всего, сейчас решат подождать и посмотреть, что будет дальше.

– Каков ваш взгляд на мультикатегорийные маркетплейсы? Видите ли вы в них конкурентов или это один из каналов продаж?

– Безусловно, конкуренция есть. Но мне очень нравится слово coopetition – это новая модель развития бизнеса. Мы давно ведем переговоры с разными маркетплейсами, для нас это интересная возможность найти и привлечь новых покупателей. Особенно в городах, где мы не представлены. Таких точек все меньше и меньше, и тем не менее клиентов, которые сегодня не могут сделать покупку в «Леруа Мерлен», все еще много.

Более того, у нас широкий ассортимент товаров собственной торговой марки, которые мы хотим в ближайшее время выпустить на все витрины.

– Насколько сложна сегодня ситуация с поставками товара из Европы?

– Проблемы с поставками из-за границы в настоящий момент идут со всех сторон, не только из Европы. Поэтому глобальная цель нашей группы – максимально локализовать все, что только можно локализовать. Мы в том числе хотим развивать экспорт из России в Европу, потому что в этом у наших коллег есть большая потребность. Я сейчас официально предлагаю: если вы способны производить что-либо и готовы развивать трехстороннее партнерство в том числе и с банками (банк «Дом.рф» тоже заинтересован кредитовать наших партнеров), мы открыты к такому сотрудничеству. Нам нужны новые поставщики, свои
СТМ
мы хотим производить в России и предпочитаем быть минимально зависимыми от любого импорта.

– Считаете ли вы, что уже недостаточно просто продавать товар? Насколько, на ваш взгляд, важны развиваемые «Леруа Мерлен» сервисы?

– Важны, и мы уже давно запустили платформу по сервисам и услугам. В целом наша задача сводится к построению экосистемы, которая позволит потребителю реализовать любой его проект, а не только купить у нас товары, как раньше. Сегодня это направление входит в число наших приоритетов. Ковид немного затормозил этот процесс, но в следующем году мы планируем очень много инвестировать сюда, вкладываться в технологии, чтобы предложить уже реально работающие сервисы как партнерам, так и клиентам.

И глобально мы понимаем, что ключевая стратегия сводится к тому, что «Леруа Мерлен» – не продавец товаров, потому что мелкий ассортимент уйдет на крупные маркетплейсы. Мы должны предлагать решения и помогать покупателю осуществить буквально любой проект с помощью нашего бренда, благодаря доверию к нему, посредством тех специалистов, которые есть в нашей экосистеме.

Статья подготовлена компанией INFOLine

Материал раздела Основной

Советы от «Леруа Мерлен»: как ретейлеру продавать товары низкого спроса

Как офлайн-ретейлерам развивать свой бизнес с помощью товаров низкого спроса, иначе именуемых long tail, рассказывает Марина Фытова, директор по закупкам «Леруа Мерлен Россия»

Обычно торговые сети строят стратегии развития вокруг продаж самых востребованных и доступных товаров. Следуя принципу Парето (20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% — лишь 20% результата), можно сказать, что только 20% товаров, представленных в офлайн-магазине, по-настоящему работают, принося 80% выручки. Остальные 80% пользуются относительно низким спросом, а еще сотни тысяч товаров и вовсе остаются за бортом, поскольку им просто не находится места на ограниченном пространстве полок.

Лидер российского рынка DIY («Сделай сам») международная компания Leroy Merlin, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада, трансформирует бизнес и создает единую технологическую экосистему. С ее помощью компания планирует не просто продавать товары для дома, но и сопровождать потребителя на всех этапах реализации проекта обновления жилья, предоставляя при этом максимальный спектр услуг — доставку, установку, гарантию и проч. Конечно, в гипермаркетах Leroy Merlin и раньше можно было создать дизайн-проект и приобрести товары с установкой. Однако нынешние амбиции компании — соединить на своей платформе потребителей со своими многочисленными партнерами — от крупных поставщиков товаров до локальных маленьких ИП и сервисных маркетплейсов. Масштабная трансформация Leroy Merlin — своего рода вызов американскому маркетплейсу Amazon, брошенный после недавней встречи с коллегами. Если в Amazon программисты и инженеры строят современный ритейл, то в Leroy Merlin ритейлеры решили превратиться в инженеров и программистов. Уже сегодня треть работников российского офиса компании Leroy Merlin — программисты, и их число стремительно растет.

В настоящее время Leroy Merlin фокусируется на трех стратегических целях. Первое — увеличение эффективности омниканального магазина: неважно, как будут в итоге приобретены товары — офлайн или онлайн, своим потребителям в компании хотят обеспечить максимально «бесшовный» путь. Вторая цель — работа с профессионалами строительного рынка (b2b), так как на рынке жилья все больше квартир продается с чистовой отделкой. И наконец, развитие электронной коммерции: здесь компания планирует развивать специализированный маркетплейс, в ближайшие три–пять лет его ассортимент составит один миллион товаров.

Последние годы французская головная компания Leroy Merlin ежегодно вкладывала в развитие российского бизнес-юнита порядка 500 млн евро. Это уже привело к тому, что компания стала лидером российского рынка DIY (см. график) и, по данным агентства Infoline, занимает его четверть, при том что на долю первой десятки ритейлеров DIY в России приходится 44%. По собственным данным Leroy Merlin, в прошлом году рост продаж российского подразделения превысил 11% по отношению к предыдущему году, общий товарооборот компании достиг 417,7 млрд рублей. Сумму текущих вложений в свою трансформацию компания не раскрывает, но очевидно, что они существенные. О том, как лидер российского рынка DIY меняет стратегию развития и трансформирует бизнес, в интервью «Эксперту» рассказывает заместитель генерального директора Leroy Merlin в России Марина Фытова.

— Что подтолкнуло компанию Leroy Merlin к трансформации бизнеса?

— В настоящее время рынок сильно меняется. В начале пандемии нам пришлось временно закрыть подавляющее большинство магазинов. Но мы быстро пересмотрели свой формат и перевели магазины в darkstore, когда они перестали работать для покупателей и превратились в склады. Благодаря этому в 2020 году нам удалось сохранить рабочие места, нарастить объемы онлайн-продаж и даже открыть новые магазины. Так мы начали внутреннюю трансформацию компании, которая закончилась пересмотром приоритетов развития на ближайшие несколько лет.

Еще вчера потребителей было достаточно привлечь тем, чтобы устанавливать низкие цены каждый день. Теперь же многие хотят получить не только товары, но и дополнительный сервис к ним. Сами покупки должны происходить быстро, удобно, технологично.

С 2004 года, когда мы пришли в Россию, мы развивали многоканальные продажи. Каждый канал вел бизнес отдельно и конкурировал за продажу. Последние пять-шесть лет мы стали переходить к омниканальности — стирать границы между каналами продаж, потому что путь клиента многообразен и наша задача — сделать его «бесшовным». Сегодня мы выстраиваем технологическую платформу: помимо наших товаров в ней появился маркетплейс с расширенным товарным предложением, множеством сервисов от компаний-партнеров.

— Как изменился ваш подход к собственно продажам?

— Изначально нашими тремя китами были широкий ассортимент, низкие цены и наличие товара. Это была успешная бизнес-модель в то время, когда на рынке существовали магазины-салоны, где было красиво, но дорого, и открытые рынки, где дешево, но неудобно и никакой гарантии. Постепенно мы стали добавлять в свои магазины дополнительные сервисы, электронную коммерцию, доставку.

Сегодня нашей базой по-прежнему остаются товары по низким ценам, но мы понимаем, что без качественных сервисов уже невозможно строить бизнес. Поэтому мы стали развивать проектный подход к сопровождению потребителей. У нас есть проектные решения для кухонь, гардеробных систем и ванных комнат, окон, фундаментов. В Москве уже можно воспользоваться услугами по проектированию и монтажу инженерных систем с гарантией. Ассортимент формируется таким образом, чтобы в одном магазине можно было приобрести все необходимое, включая ранее нетипичную для нас посуду, декор и предметы интерьера.

Еще до начала пандемии мы отмечали переход клиентов от покупок разрозненных товаров к реализации комплексных проектов. Когда нужно купить не отдельно обои, плитку, раковину и мебель на кухню, а в одном месте спроектировать все помещение. Заранее понимать, как оно будет выглядеть, сколько стоить, и приобрести все необходимое вместе с установкой. В пандемию это превратилось в ярко выраженный тренд. Количество доступных для покупок магазинов сократилось, а потребность выросла в разы.

Недавно у нас появились в продаже холодильники, стиральные машины, встраиваемые СВЧ-печи — это то, чего раньше не было. Конечно, у нас нет задачи иметь такой широкий ассортимент бытовой техники, как у «М.Видео». Но нам важно, чтобы потребители, приходя к нам, могли приобрести для благоустройства своего дома все в одном месте и чтобы у них не возникало сложностей с установкой, когда приобретаешь кухню и бытовую технику в разных местах.

— А какие у вас стратегические цели?

— Фокус на проектное предложение и услуги не случаен. Наши амбиции — быть в России ведущей компанией-платформой по обустройству дома. Этого мы достигаем с помощью трех целей. Во-первых, увеличиваем привлекательность своих магазинов, делаем их омниканальными, чтобы потребители могли приобретать товары как традиционным способом, так и через интернет. Во-вторых, усиливаем свое направление электронной коммерции: за прошедший год доля нашего онлайн-бизнеса увеличилась более чем втрое (в общей структуре товарооборота это почти девять процентов). И в этом направлении мы активно расширяем ассортимент специализированного маркетплейса. В-третьих, у нас идет большая работа по привлечению корпоративных клиентов.

— Чем вас привлекают профессиональные потребители — своим масштабом?

— Сегодня мы видим такой тренд: строители все чаще реализуют готовое жилье с отделкой. Два года назад мы запустили проект сети для профессионалов строительного рынка MaxiPro. Ее целевая аудитория — крупные застройщики, строительные бригады, индивидуальные предприниматели и так далее. И сейчас мы решили воспользоваться опытом этой сети, чтобы лучше понимать профессиональных клиентов и что нам необходимо изменить в Leroy Merlin, чтобы развивать это направление. Мы хотим довести долю ассортимента профессиональных инструментов и материалов до двадцати процентов в товарообороте.

Цифровая революция

— Как рыночная трансформация повлияла на структуру и организацию вашего бизнеса?

— Мы изменили подход к работе и структуру центрального офиса. Если раньше у нас были разрозненные отделы: ИТ, закупок, логистики, — то сейчас мы ушли от этого. Вместо отделов появились домены. Теперь операционные и продуктовые команды работают вместе, над общей целью. Например, домен развития товарных рынков — это все, что связано с управлением ассортиментом. Операционная команда занимается классическим формированием и управлением ассортиментом. А продуктовая создает и технические решения для обеспечения эффективной работы операционной команды.

Примечательно, что часть таких решений в России разрабатывается и для других стран присутствия группы компаний Adeo, куда входит Leroy Merlin. В частности, разработка платформы для управления товарным ассортиментом ведется международной командой с участием российских коллег для всех бизнес-юнитов Leroy Merlin. Это связано с тем, что часть ассортимента и часть процессов одинаковы для всех стран, но технические решения пока разные, при этом необходимость синхронизации и оптимизации сейчас актуальна как никогда. Подразделение каждой страны сможет адаптировать платформу под себя, если потребуется. Сейчас в каждом страновом подразделении компании работает все больше ИТ-сотрудников.

— А сколько сейчас сотрудников из сферы ИТ работает в российском офисе?

— Сегодня у нас более пятисот ИТ-специалистов разного профиля — это треть численности персонала центрального офиса. И подбор новых сотрудников не останавливается. Когда я четырнадцать лет назад пришла в компанию Leroy Merlin, таких сотрудников было около двадцати. И это совершенно другой подход к бизнесу. Если раньше у нас была только техподдержка, то сейчас ИТ — сердце нашего бизнеса, это одно из ключевых наших направлений. Мы понимаем, что для развития компании-платформы стандартные коробочные решения нам не подходят, поэтому усиливаем внутреннюю разработку, чтобы максимально эффективно развивать бизнес.

— Какую эффективность вам даст новая платформа?

— Задача платформы — объединить существующие программные решения в единую систему. Отдельных программ великое множество, но ритейлерам совсем непросто завести новый артикул, чтобы товар появился в магазинах и на сайте, изменить цены и прочее. Благодаря нашей новой системе, переходу от старой монолитной архитектуры к микросервисной мы значительно ускоряем введение ассортимента в наши физические магазины и на маркетплейсе. Не сами будем заносить каждый артикул, а дадим эту возможность нашим поставщикам. И если раньше для запуска нового товара в продажу требовалось несколько недель, то теперь подобные операции займут один день.

Кроме того, теперь больше внимания уделяем конечным потребителям. Раньше мы в основном фиксировали данные по остаткам и продажам, теперь же хотим глубже понимать, кто приобретает наши товары, строить прогнозы и так далее. С этой целью мы планируем до конца года разработать и запустить новую программу лояльности, чтобы собирать еще больше данных о наших клиентах. Она будет разная для b2b и b2c.

— И чем вы планируете привлечь потребителей — дополнительными скидками?

— Нет, у нас никогда не было классического промо, как у других ритейлеров. Конечно, покупателям хочется каких-то бенефитов и бонусов. Однако мы с самого начала развивались под слоганом «низкие цены каждый день», поэтому предлагать еще более глубокие скидки бессмысленно. Пока мы тестируем разные варианты. Возможно, это будут дополнительные баллы, которые покупатели смогут потратить в наших магазинах, оплатить ими сервис по доставке и прочее. Очень большая для нас проблема сегодня — тотальный рост цен на сырье и материалы: на товары из древесины, металлов, ПВХ, например на кухонную мебель. Цены растут практически еженедельно. С начала года стоимость некоторых категорий товаров увеличилась до 300 процентов.

— Почему цены так сильно выросли?

— Во всем мире пандемия спровоцировала отток людей из городов. В США, где достаточно низкие ипотечные ставки, наблюдается бум строительства. Потребление строительных материалов сильно выросло. Европа практически всю свою древесину экспортирует в США. А наша страна, в свою очередь, поставляет древесину в Европу. Отечественным производителям из-за высокого курса доллара выгоднее поставлять продукцию за рубеж. В результате на российском рынке возникает довольно серьезный дефицит древесины, и она сильно дорожает. Конечно, мы стараемся максимально сдерживать рост цен, ведем переговоры с поставщиками, ищем новых партнеров, но урегулировать ситуацию одними нашими силами не удастся. Мы очень надеемся, что российское правительство примет оперативные меры — ограничит российский экспорт древесины, как это сейчас уже происходит на рынке металлов.

Склады вместо магазинов

— Недавно вы закрыли все магазины городского формата в пределах МКАД. К каким новым форматам вы пришли?

— Мы действительно приняли решение отказаться от формата площадью полторы тысячи квадратных метров. У нас было три магазина такого городского формата, которые мы запустили в Москве до пандемии. Нельзя сказать, что там были низкие продажи — малые форматы будут всегда интересны потребителям. Другой вопрос, что управление сетью таких магазинов требует иного подхода к бизнесу. Мы привыкли строить крупные гипермаркеты, отгружать товары большими объемами. А в малых форматах потребители не всегда могут найти для себя решение для всего проекта по благоустройству дома. Соответственно, требовалось большое количество доставок либо трансферов из других магазинов.

На наш взгляд, наиболее подходящий формат для физической торговли — десять тысяч квадратных метров. У нас есть магазины по восемь тысяч квадратных метров, но такой площади тоже недостаточно, чтобы эффективно развивать бизнес. Всего у нас более ста гипермаркетов, и, конечно, мы не будем их перестраивать глобально. Планировать новые форматы довольно сложно, потому что под многие проекты уже давно определена территория, выбрана конкретная торговая площадь. Поэтому сейчас мы будем перенастраивать то, что находится внутри магазина.

Гипермаркеты, которые мы открывали десять-пятнадцать лет назад, были заточены под другую реальность. Их необходимо адаптировать с учетом тренда на проектные продажи и стремительно развивающегося рынка электронной коммерции. К примеру, в магазинах должно быть больше зон вдохновения, чтобы потребители смогли принять решение о покупке и, возможно, сделали потом заказ онлайн.

— За счет каких отделов вы будете это расширять?

— Все тяжелые товары постепенно будут уходить на доставку, через продажу онлайн. Сегодня требуется другое управление стоками — над этим мы сейчас активно работаем. Внутри магазинов мы сократим конфигурацию отделов строительных материалов, столярных изделий, возможно — кухонь, на данном этапе там хранится огромное количество товаров. В магазине будем оставлять только тот сток, который нужен для потребителей, которые покупают здесь и сейчас. Скорее всего, крупногабаритная продукция будет консолидирована на наших складах, откуда она отправится на доставку или ее можно будет забрать самовывозом.

В ряде магазинов мы выносим зону подготовки сбора заказов за пределы гипермаркета. Сейчас тестируем дополнительную уличную зону «Стройдвор», где храним большие объемы товаров для стройки, куда можно сразу заехать на машине и загрузиться. И не ждать, как это было раньше: сначала прийти в магазин, потом собрать товар в магазине, отвезти на зону выдачи, и лишь затем загрузить товары в машину — конечно, это очень долго. Понятно, что осуществить подобное во всех магазинах невозможно. Однако в магазинах, которые находятся на загородных шоссе и где есть дополнительное место, мы будем дальше распространять нашу практику стройдворов.

Сегодняшний бизнес не такой, как раньше. Еще недавно мы, увидев отличные результаты продаж на какой-либо территории, говорили: «Наверное, стоит открыть еще один магазин». А сейчас мы говорим: «Нет, нам не нужен еще один магазин. Но нам потребуется склад, чтобы хранить дополнительный сток и осуществлять там больше онлайн-продаж».

— Получается, что вы будете строить склады вместо магазинов?

— Не обязательно, но мы не исключаем такой формат торговли. У нас в Санкт-Петербурге есть успешный опыт создания ЦИЗ (центр исполнения заказов) — в нем клиент может получить свой готовый заказ самовывозом или заказать его с доставкой. Мы сейчас смотрим разные форматы для того, чтобы выбрать оптимальный. Возможно, станем строить просто склады, которые будут использоваться нами для собственных нужд. Тенденция рынка такова, что доля электронной торговли будет расти, и это нормально. Никто не знает, по какой модели развития пойдет российский рынок — по китайской или американской.

— А в чем разница?

— В Китае большая часть товаров покупается онлайн, поэтому классические торговые сети закрываются или форматируются в шоурумы. В торговых центрах посетители развлекаются, гуляют, посещают с детьми игровые зоны, не покупают в магазинах, как раньше. Сегодня доля электронной коммерции в нашей компании еще ниже десяти процентов. Но до какого показателя она дойдет через три–пять лет, затрудняюсь сказать. Возможно, это будет двадцать процентов. Пандемия полностью изменила поведение покупателей. И тех показателей, которые мы планировали в электронной коммерции достичь через несколько лет, мы достигли уже в прошлом году.

Американская модель тоже отличается высокой долей e-commerce, но строится иначе: классический ритейл продолжает развиваться и хорошо себя чувствует. К примеру, если говорить о рынке DIY, то лидирующая компания по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов Home Depot хотя и имеет большую долю онлайн-продаж, но в том числе успешно развивает свои стационарные магазины. У них очень высокая доля клиентов-профессионалов. И свои магазины компания использует как шоурумы, как склады, чтобы потребители выбирали товары в разных каналах. Сейчас они нашли баланс и успешно конкурируют с Amazon.

Ремонт не остановить

— Расскажите, каких поставщиков вы ищете?

— У нас существует определенный микс: есть федеральные поставщики, готовые поставлять продукцию на наши склады-распределители или напрямую в магазины, и есть локальные поставщики, которые закрывают наши потребности по ряду нишевых товаров в регионах. При этом в рамках нашей стратегии устойчивого развития мы максимально приветствуем небольших производителей, чтобы приблизить место производства к месту покупки. Так, в прошлом году количество наших поставщиков увеличилось на 141 компанию, из которых 91 — это локальные поставщики в разных регионах страны. Доля российских компаний в общей структуре выросла на три процента и к концу 2020 года достигла 80 процентов. Мы также ищем партнеров, которые готовы выпускать товары под нашими собственными торговыми марками. Они должны быть готовы развиваться вместе с нами, соответствовать нашим требованиям и пройти аудит — производственный, экологический и так далее. Мы должны быть уверены в соблюдении всех законов, социальных норм, выпуске качественной продукции. В работе с поставщиками мы стремимся к максимальной прозрачности.

Например, сейчас у нас есть разные поставщики красок, которые выпускают продукцию под нашей маркой Luxens. Так, «Ярославские краски» получили экосертификацию «Листок жизни». Они производят банки для красок с использованием собственных отходов, у них зациклено производство. Да и уровень летучих веществ ниже нормы, поэтому такая продукция безопасна для окружающей среды, а также для людей в процессе работы и дальнейшей жизни в окрашенном помещении.

Кроме того, мы стремимся повышать гарантийные сроки на свои товары под собственной торговой маркой. Соответственно, это обязывает наших поставщиков производить более качественную продукцию, но в том числе это и наша ответственность, которую мы берем на себя. На кухни под нашей маркой мы и вовсе даем гарантию двадцать пять лет. Мы понимаем, что производителям сложно выдать подобную гарантию, он может распространить ее максимум на десять-пятнадцать лет. Поэтому мы принимаем часть ответственности на себя и увеличиваем сроки, чтобы повысить потребительскую лояльность. И конечно, мы найдем решение, как возместить проблемы с качеством тех же кухонь, даже если с момента их покупки пройдет четверть века.

Наша компания прилагает множество усилий для развития экосистемы партнеров и поставщиков компании. К примеру, у нас есть партнер Hands.ru, с которым мы совместно развиваем сервисы в наших магазинах, установку товаров или ремонтные работы. В перспективе, если говорить о коллаборациях, то они будут в основном связаны с маркетплейсом. Если еще недавно другие игроки рынка с приходом нашей компании испытывали трудности, то теперь мы стремимся к тому, чтобы нас воспринимали не как конкурентов, но как партнеров — уже сейчас через нашу витрину могут реализовывать свои товары даже локальные поставщики.

— А как вы будете конкурировать с такими маркетплейсами, как Wildberries, Ozon?

— Крупные маркетплейсы — ключевой для нас конкурент. Однако важно понимать, что маркетплейс позволяет покупать товары, но не позволяет нашим потребителям закрывать их индивидуальные проекты. А ремонт и обустройство жилья — это всегда проект. Соответственно, наша сила — в экспертизе таких товаров. Сейчас мы активно развиваем компетенции персонала по продажам, чтобы они могли более качественно консультировать потребителей. Мы наблюдаем за всеми игроками рынка строительных и отделочных материалов, товаров для дома. К примеру, большая часть потребителей «Петровича» — это профессиональные клиенты, и мы также усиливаем это направление. За последний год у нас появилось более десяти тысяч артикулов для таких потребителей. Сила того же «Петровича» — в качестве и скорости доставке товаров. И этот сервис мы у себя расширяем, чтобы потребители могли выбирать разные виды доставок. Но самое главное, когда мы анализируем других игроков и себя, то понимаем, что задуманная нами трансформация бизнеса — это не статичный процесс, который можно начать и закончить. Чтобы идти в ногу со временем, нужно постоянно меняться.

Как Leroy Merlin обеспечивал безопасность сотрудников во время коронакризиса?
Вера Бояркова (В.Б.):
— В самом начале самоизоляции было непонятно, как будут разворачиваться события. Поэтому все испытывали страх и растерянность. На плечи директоров магазинов легла трудная миссия — донести до персонала, как мы будем защищать себя и клиентов в это непростое время. Компания потратила большие деньги и закупила все необходимое. Мы разработали регламенты работы во время и после пандемии и предложили их властям многих регионов. И они положили их в основу соответствующих локальных документов. Там были и социальная дистанция, и дезинфекция, и ограничение числа клиентов в магазине, и масса других моментов, которые меняют поведение покупателей и восприятие сотрудников. Раньше мы говорили, что должны быть максимально близки к клиентам. Но сейчас говорим: безопасность превыше всего, а дистанция — залог безопасности. Это осознанность, а не формальность.

Вы как-то мотивировали сотрудников на трудовые подвиги в это непростое время?
В.Б.: Мы вели с людьми открыт диалог. Не врали, не искажали информацию. Говорили: да — опасно, да — заразно. При этом ввели систему премирования для тех, кто выходил в магазины.

Насколько эффективной в вашем случае оказалась удаленная работа?
В.Б.: Из центрального офиса на удаленку ушли 99% сотрудников. Сейчас они постепенно возвращаются на рабочие места. Коллективной офисной динамики очень не хватало эти 2,5 месяца. И вернуть работу в прежнее русло будет трудно, потому что за это время мы потеряли массу эмоционального интеллекта.

Марина Фытова (М.Ф.):
— С удаленкой не все было гладко. Были переработки, были технические сбои в организации внутренних коммуникаций, были даже конфликты. Часть из них возникала из-за того, что одни люди явно зашивались, а другие простаивали. Когда мы скорректировали цели и задачи сотрудников, эти конфликты исчезли. А другая часть конфликтов была связана с проблемами совмещения быта и работы. Когда квартира маленькая и все дома, очень трудно общаться с коллегами. Некоторые сотрудники вынуждены были выходить на связь из машин, из коридоров, с балконов. Но сейчас они уже могут приехать в офис и накал страстей спадает. Многие даже стали получать удовольствие от удаленки. Наступило лето, многие перебрались на дачи и осознали определенные плюсы ситуации.

Многие ли останутся на удаленке и дальше?
М.Ф.: Есть специалисты, которые до 95% времени могут оставаться дома. Но мы надеемся, что до середины июля 50% наших сотрудников все-таки вернутся на свои места и будут общаться с коллегами вживую. К сентябрю мы составим график, в котором все сотрудники хотя бы 1 день по расписанию будут посещать офис. Этот режим мы протестируем, и, думаю, он позволит нам работать эффективно после полного снятия карантина. Мы не хотим привязывать людей к месту, но хотим, чтобы они были привязаны к результату. То есть офис в перспективе будет работать в режиме коворкинга, станет площадкой для обсуждения стартапов, стратегий, каких-то интересных идей.

  
Многие ваши магазины во время пандемии превратились из обычных торговых точек в дарксторы. Где вы взяли персонал для выполнения новых функций?
В.Б.: Все новые функции выполнял наш же персонал. Причем, как ни странно, никакого специфического обучения мы не проводили. Просто изменившийся контекст подтолкнул нас к изменению процесса. Дарксторы, которые у нас активно работали в апреле (до того как мы смогли открыть обычные магазины), предполагали перестройку под режим самовывоза и доставки. Сами магазины стали выглядеть иначе — они были заставлены собранными заказами. А продавцам пришлось на время превратиться в сборщиков заказов и консультантов для обслуживания клиентов онлайн. Перестроились довольно легко, потому что все понимали: если клиент не может сам прийти за покупками, его надо обслуживать как-то иначе. Но как бы успешно ни работали дарксторы, мы за время карантина потеряли большой объем товарооборота — в некоторых случаях до 80%. Тем не менее это позволило нам продержаться и показать сотрудникам, что компания сильная, что она о заботится о персонале и обеспечивает людей работой даже в такое трудное время.

М.Ф.: Часть сотрудников офиса во время карантина тоже собирали заказы и работали в call-центре. Только за май мы обработали более 200 тыс. отзывов в соцсетях. Это колоссальный объем работы, к которому мы не были готовы. Так что кризис — это, конечно, негатив. Но у команды появился драйв. Все понимали, что каждый довольный покупатель и каждая сделка — на вес золота. И работали на всю катушку.

После снятия карантина вы ликвидируете дарксторы или какие-то из них продолжат работать в этом формате?
М.Ф.: Формат сохранится и позволит нам эффективнее осуществлять омниканальные продажи. Ведь кризис, судя по всему, подтолкнет покупателей к изменению поведения, и мы должны быть к этому готовы. Конечно, нам еще многое предстоит. Но мы теперь лучше понимаем свои слабые и сильные стороны. Кризис показал, что нам не хватает автоматизации, технологий в онлайне и качественной логистики. Будем в ближайшее время обращать на них особое внимание.

 Теперь о покупателях. Какие изменения в их поведении вы заметили?
М.Ф.: Мы увидели серьезный рост спроса в онлайне. С марта число интернет-заказов у нас выросло в 8-10 раз, а товарооборот увеличился в 6 раз по сравнению с прошлым годом. Для многих покупателей выход в Интернет стал вынужденной мерой. Было много недовольства с их стороны, если что-то вдруг у нас на сайте не работало. А сбои при кратно выросшей нагрузке, разумеется, возникали. Но и в онлайне покупатели продолжали искать низкие цены, ожидали сервис высокого уровня, достойное качество товара и быстроту исполнения заказа.

Какие категории товаров оказались особенно востребованы?
М.Ф.: Сначала, конечно, разбирали СИЗ, антисептики, бытовую химию. Их продажи у нас выросли в разы. И это тоже стало для нас вызовом, потому что в нашей линейке это сопутствующие товары. Пришлось срочно расширять их ассортимент. Потом начался дачный сезон. Многие люди уехали из городов раньше обычного, и взлетел спрос на товары для сада-огорода, для загородного строительства и пикников. И, наконец, на карантине многие взялись за ремонт — покупали краску, обои, сантехнику и др.
Были, конечно, и пострадавшие товарные позиции. В том числе все, что требует персонального выбора. Например, кухни. Их клиент хочет выбирать сам, хочет все потрогать, получить персональную консультацию по дизайну и планировке. Мы запустили консультирование и проектирование онлайн и по телефону. Это помогло сохранить часть клиентов. Но в целом эта группа товаров продавалась слабо.

Во время пандемии люди пытаются компенсировать стресс праздником. Какие ваши товары были для покупателей антистрессом?
М.Ф.: Все, что можно делать своими руками, — это антистресс. А таких товаров у нас много. Кроме того, люди активно покупали на дачу детские качели и беседки для пикника. Эти товары связаны с досугом, которого люди были лишены в последнее время. Поэтому заряжали людей позитивом.

Сильно ли в карантин изменился спрос со стороны профессиональных покупателей? И как дальше, по вашему прогнозу, будет развиваться такой спрос на товары DIY?
М.Ф.: Я бы разделила профессиональных клиентов на две группы. Первая — это корпоративные клиенты, которые делают закупки для своих хозяйственных нужд. Бизнес многих из них в карантин остановился, и закупки тоже, особенно в апреле и мае. А если говорить о профессиональных бригадах, то тут многое зависело от региона и от погоды, ведь это сезонная история. Если погода позволяла людям строить что-то на улице, они делали закупки, если нет — то нет. Это направление продаж очень сильно пострадало и восстанавливается хуже, чем другие сектора DIY. Но, поскольку погода нормализовалась и обещают хорошее лето, мы надеемся, что в июне-июле успеем вывести продажи профессиональным клиентам на прошлогодний уровень.

Но, говорят, у людей денег нет…
М.Ф.: Да, это заметно. Хотя спрос есть на товары разных ценовых категорий. Как бы там ни было, дом — самое важное место для человека. И сейчас люди больше будут инвестировать именно в жилище, экономя на эмоциях: путешествиях, ресторанах и других излишествах. Кроме того, многие, кто только планировал купить или построить дачу, всерьез занялись этим вопросом. Люди действительно внимательно сравнивают цены у продавцов-конкурентов. Но при этом ищут баланс цены и качества. Всем хочется, чтобы в доме было уютно, но за разумные деньги.

Ретейл в пандемию стал очень локальным. Важен ли для вас этот тренд?
М.Ф.: Формат магазинов у дома действительно активно развивается, поскольку люди ищут способы сэкономить время. Но на наш рынок этот тренд приходит со значительной задержкой, потому что и выбор в локальных DIY-магазинах ограничен, и цены обычно выше, чем в гипермаркетах. Но мы думаем об этом и тестируем разные форматы: магазинов разных площадей и в разных локациях. Например, в Москве у нас идет тест формата «Городской». Как доведем его до совершенства, будем думать о тиражировании. Но пока план размытый. Вообще, будем менять форматы по мере эволюции клиента.

Изменится ли из-за пережитой пандемии ваша стратегия развития?
В.Б.: Нет, стратегию развития мы менять не будем. Хотя разные форматы пробовать продолжим. В этом смысле следующий год будет для нас экспериментальным. А в текущем году у нас запланировано 11 открытий новых магазинов, и этот план мы реализуем. Страна у нас большая, и нам важно физически присутствовать в разных регионах.

Как вы помогали своим партнерам-поставщикам во время карантина?
М.Ф.: В отличие от многих игроков нашего рынка, мы всегда четко выполняем обязательства по своевременной оплате поставленных товаров. Карантин ничего не изменил в этом вопросе. Это позволило нашим поставщикам поддержать оборот и продажи. Также мы достаточно быстро начали вести переговоры по изменению закупочных цен из-за изменения курса рубля. И подошли к этой теме максимально гибко, выбрав в качестве приоритета наличие товара и бесперебойные поставки. С каждым поставщиком индивидуально заключали соглашение об изменении закупочных условий. Они все были взаимовыгодными. Так что, несмотря на кризис, 90% наших партнеров не остановили свою деятельность и мы не испытывали проблем с поставками товаров.
Только сейчас мы приступаем к долгосрочному планированию. Работаем над импортозамещением, ищем локальных партнеров. Кроме того, смотрим, что можем упростить в товаре, чтобы сделать его более дешевым, не снижая качество (меняем упаковку, дизайн и др.). Но это история не только про удешевление продукта, но и про нашу экологическую ответственность.

Как будете повышать эффективность цепочки продаж?
М.Ф.: Мы несколько лет анонсировали запуск единого заказа с партнерами. Но не были готовы к этому шагу. А сейчас время пришло. Планируем значительно увеличить долю товаров, которые пойдут через «единый заказ» и наш центральный склад. В этом случае поставщику не придется собирать заказы для каждого магазина (а их у нас более 100). Тем самым он сможет снизить свои издержки. А мы сможем более эффективно размещать заказы у партнеров и тем самым увеличивать оборачиваемость. Плюс к этому мы начали вести переговоры с производителями сырья, помогая тем самым своим партнерам-поставщикам получить нужный объем сырья на более выгодных условиях. Для нас тут выгода в закупочных условиях, которые позволят выставить лучшие розничные цены, а для производителей это гарантированные объемы и долгосрочное партнерство.

Как будете развивать маркетплейс?
М.Ф.: Для нас это одно из приоритетных направлений расширения товарного предложения. Пока на нашем маркетплейсе не очень много товарных категорий. Там представлены обои, инструменты, постельное белье, посуда. Но мы планируем расширить их перечень в ближайшее время. Нам интересны все категории товаров для дома. Осенью состоится онлайн-конференция для партнеров, где мы озвучим конкретные планы по закупкам.

Советуете другим ретейлерам создавать сейчас маркетплейсы?
М.Ф.: Сначала нужно оценить свои желания и возможности. Маркетплейс — модная тема. Их многие создают, но не все это делают хорошо. Поставьте цель, выстройте процессы так, чтобы клиент был доволен покупками и захотел вернуться. Иначе в маркетплейсе смысла не будет и вы впустую потратите деньги и время.

Из выступления на онлайн-дискуссии «Как меняют ритейл лидеры рынка» в рамках совместного проекта РБК Pro с BBCG и Академией ритейла «Ритейл Перезагрузка».

Начиная с прошлой недели, когда началась «военная операция»* на Украине, российский DIY-ретейлеры (от англ. do it yourself — «сделай сам») работают в ускоренном темпе. По словам генерального директора компании «Петрович» Евгения Мовчана, продажи и трафик в сети за неделю выросли на треть. «До 28 февраля спрос на товары был стандартный, сезонный. С понедельника мы заметили активный рост спроса: количество заказов в среднем выросло на 66%. Продажи акционных товаров увеличились на 118%», — рассказывает основатель онлайн-гипермаркета «ВсеИнструменты.ру» Виктор Кузнецов.

В «Леруа Мерлен» в последнюю неделю февраля спрос увеличился в среднем на 30-50% (в зависимости от категорий) по сравнению с последней неделей января, по отдельным категориям, например напольным покрытиям, вырос на 124%, по сантехнике — на 102%.

3 марта шведский ретейлер IKEA объявила о временном прекращении продаж в магазинах России и Белоруссии. Компания конкурирует на российском рынке со строительными сетями сразу в нескольких товарных категориях, например сантехники. По оценке «Infoline Аналитика», по итогам 2021 года DIY-рынок вырос на 16%, до 2 трлн рублей, в том числе за счет развития онлайн-продаж,  драйвером которых являются маркетплейсы и интернет-каналы классических розничных сетей, в том числе IKEA.

Инвестиции в сантехнику

По статистике опрошенных Forbes розничных игроков, наибольший спрос наблюдается в категориях дорогих товаров. «Люди в основном инвестируют в крупные товары, такие как кухни, техника, напольные покрытия, — то, что требует значительных затрат», — объясняет заместитель генерального директора «Леруа Мерлен» Марина Фытова. 

«Спрос на товары для ремонта ажиотажный — в категориях сантехники почти в два-три раза. Больше всего люди скупают дорогой товар, так как ожидают сильного роста цен», — подтверждает пожелавший остаться анонимным представитель одного из крупнейших маркетплейсов, торгующих в том числе DIY-ассортиментом.

В приложении «Яндекс.Цены», которое фиксирует ценовую динамику, в феврале средняя цена за душевую стойку немецкого бренда Grohe (модель Euphoria XXL) у всех продавцов, подключенных к каталогу «Яндекса», составляла 53 000 рублей, а в марте она выросла до 62 760 рублей. Другой пример — перфоратор японского производителя Makita, цена которого за первые три дня марта практически удвоилась: с 40 236 до 75 213 рублей. В пресс-службе «Яндекс.Маркета» отказались комментировать происходящее, «чтобы не нагнетать обстановку».

Вырос и средний чек в сетях по сравнению с прошлой неделей: на 70% — в онлайн-гипермаркете «ВсеИнструменты.ру», на 36% — в онлайн-магазине «Петрович», на 27% — в сети «220 Вольт». Рост среднего чека также отмечают в «Леруа Мерлен», но это «очень сильно зависит от категории», подчеркивает Марина Фытова. «По нашим данным, наибольший спрос в сегментах электроинструменты, товары для сада и дачи, сантехника, силовая техника, автогаражное оборудование, станки», — перечисляет Кузнецов из «ВсеИнструменты.ру». Цены на эти и другие категории, по его прогнозам, могут подняться еще на 10-30% из-за роста курса валют и удорожания логистики.

«DIY-сегмент достаточно сильно зависит от импорта в части сырья и технологического оборудования. Если даже речь идет о строительной химии (клеи, герметики, грунтовки, монтажная пена, различные связывающие составы), то сырье для их производства чаще всего все равно из-за границы, преимущественно из Европы и США», — комментирует генеральный директор компании «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров. В «Infoline-Аналитика» оценивают весь российский DIY- рынок в 2021 году в 2 трлн рублей. 

Повышение цен на товары с высокой сырьевой составляющей — неизбежно, соглашается Фытова: «В течение какого-то периода цены на товары будут нестабильны». Это связано с ростом цен на материалы, изменением ставки рефинансирования Центробанка и изменением курса валют. По ее словам, «Леруа Мерлен» пытается сдерживать общий рост совместно с поставщиками. «Мы уже наблюдали подобное в 2014 году, когда также была высокая инфляция. Мы всегда работаем с партнерами над структурой себестоимости, чтобы понимать, насколько повышение обоснованно. Задача — минимизировать влияние на конечного потребителя», — говорит она. 

«Текущая ситуация с курсом подталкивает покупателей вкладывать оставшиеся средства в товары, — считает управляющий партнер группы компаний «220 Вольт» Алексей Федоров. — Нельзя сказать, что мы наблюдаем панический спрос, но спрос повысился на те позиции, продажи которых сложно объяснить иначе».

Российско-китайская альтернатива

Серьезные проблемы  для рынка создает и закрытие бизнеса в России западных компаний в связи с геополитической обстановкой. За последнюю неделю значительная часть европейских поставщиков остановила отгрузки в Россию, многие российские представительства перешли на 100% предоплату или вообще отказываются от поставок, пока курс не стабилизируется, описывает текущую ситуацию Федоров. Из-за массовых просрочек платежей со стороны российских партнеров «220 Вольт» вынужден был также перейти на работу по предоплате.

Добавляют нервозности и транспортно-логистические компании, заявившие о приостановке доставки  контейнеров в Россию. «Контейнеры, которые успели попасть на территорию Российской Федерации, доедут до адресата, но велика вероятность, что это будут последние инструменты в ближайшей перспективе», — говорит управляющий партнер «220 Вольт».

В компании отменили все акции и скидки, стараясь сохранить запасы. «Склады сложно назвать полными. С учетом повышенного спроса запасов хватит на несколько месяцев. Потом отрасль встанет, а ремонтникам придется вспомнить забытое слово — шлямбур (ручной инструмент для сверления. — Forbes)», — добавляет Федоров. 

По словам основателя «ВсеИнструменты.ру» Кузнецова, хотя многие европейские бренды заявили о приостановке поставок в Россию (Bosch, Metabo, Husqvarna и другие), импорт из Китая пока идет в нормальном режиме.  «У нас хорошие складские остатки, на месяца три их точно хватит. А в качестве альтернативы будем рассматривать отечественных производителей, а также поставщиков из стран, которые не ввели санкции», — говорит он. «Переориентация сейчас на новых партнеров и новые страны — серьезный вызов для бизнеса, так как это потребуют времени и денег», — считает Бурмистров из «Infoline-Аналитика».

В меньшей степени сложности испытывают сети, у которых доля импорта небольшая. По словам Евгения Мовчана, в ассортименте «Петровича» — около 20% товара из-за границы. «Товарные запасы есть, но надо понимать, что высокооборачиваемый товар  без регулярных поставок быстро исчезнет с полок», — говорит гендиректор сети.

В «Леруа Мерлен» более 70% продаж сети обеспечивают товары, произведенные в России. «За последние годы мы научились гибко работать и быстро менять ассортимент, подстраиваясь под изменения рыночной ситуации и потребности клиента, — говорит Фытова. — Кроме того, мы активно работаем над поиском поставщиков, которые смогут заместить импортные товары, по которым мы видим возможность прекращения поставок».

* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 53 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.