Интервью леруа мерлен

В условиях пандемии «Леруа Мерлен» быстро меняется: сейчас компания трансформируется в платформу по обустройству дома и изучает возможность изменить формат своих магазинов для маленьких городов. Как эти перемены ощущают 43 тысячи сотрудников ритейлера? Как меняется HR-бренд в новой «ковидной» реальности? Какие кадры нужны сети, и чему компания обучает персонал сегодня? На эти и другие вопросы в рамках онлайн-встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу «Леруа Мерлен» Вера Бояркова.

– Если говорить о расширении географии присутствия, есть ли планы выходить в новые города?

– Конкретных планов на выход в новые города я пока озвучивать не могу. Но ситуация такова: мы охватили миллионники и теперь изучаем формат для маленьких городов. Именно на это сейчас направлены наши маркетинговые исследования. Мы понимаем, что формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться. Во время пандемии мы протестировали формат даркстора, и мы довольны результатами. Возможно, это наше будущее.

– Формат даркстора требует от сотрудников каких-то новых компетенций?

– Сейчас рынок достаточно агрессивный, любая компания ощущает нехватку персонала. Если говорить о дарксторе, то на сбор заказа для клиента уходит много сил, сотрудники устают быстрее, нам нужно больше ресурсов. Нужны компетенции, которые позволят постепенно автоматизировать этот процесс. У нас уже есть автоматизированный склад, который мы протестировали, результаты хорошие. И если говорить о подборе персонала, то мы сейчас делаем фокус на логистику, качество, компетенции, проектные продажи, клиентоориентированность – когда она есть, остальному мы можем научить. Сейчас мы запустили проект для HR, который будет помогать нам менять компетенции тех людей, которые уже работают в нашей компании, чтобы соответствовать компетенциям даркстора в том числе. Хотя тему обучения людей «со стороны» это тоже не отменяет.

Здесь очень важно при найме быть понятными и исполнять те обещания, которые мы даем. Иначе тот, кто ценится на рынке, получит другое предложение и быстро уйдет. Важно давать ресурсы, бюджеты, свободу, автономию в принятии решений. И важно уметь подстраиваться. Понимать, что мы находимся на рынке не работодателя, а кандидата.

– А как много сотрудников сейчас у вас в целом работают на удаленке?

– Скажем так: 30% сотрудников постоянно приходят в офис, но это не всегда одни и те же люди. Нам важен микс в управлении, нам важно, чтобы собрания проходили офлайн, чтобы мы все-таки не теряли эмоциональную нить с нашими командами. Поэтому один-два раза в неделю каждый сотрудник посещает офис. Очень важно сфокусировать цель и понимать, для чего он это делает. Я наблюдала такую картину: сотрудники приходят, занимают небольшую переговорную и продолжают работать в Zoom. Это, конечно, не имеет никакого смысла.

А вообще, мы провели исследование, изучили вовлеченность сотрудника при работе в офисе и дома, потенциал эмоционального выгорания. Дома, как ни странно, это происходит быстрее, чем в офисе. Также удаленная работа больше способствует текучке.

– Насколько сложно в текущей ситуации интегрировать в компанию офисного сотрудника? Если представить, что он всего лишь раз в неделю должен появляться в офисе, то насколько прост или сложен этот процесс?

– Конечно, интеграция сейчас проходит сложнее. Мы это ощущаем, понимаем и стараемся помогать новым сотрудникам. Предлагаем приходить на встречи в офис чаще, чтобы познакомиться со всеми коллегами, понять, какая в компании атмосфера, какая культура. По Zoom передать это очень сложно. И это особенно важно в первые два-три месяца. У нас были случаи, когда новые сотрудники уходили еще до этого срока. Сейчас мы стараемся обращать больше внимания на их адаптацию.

– Если говорить об уроках пандемии в целом, – что ценного вынесли для себя из этого периода и какие технологии остались в работе помимо Zoom?

– Zoom и мессенджеры сейчас есть у каждого сотрудника. Помимо этого, мы предвосхитили то, что произошло в пандемию. Четыре года назад у нас стартовал большой проект: мы выдали всем сотрудникам мобильные телефоны. Это нам очень помогло. Мы смогли оперативно внедрить приложения и инструменты, которые позволяют быстрее обслуживать клиентов, в том числе онлайн. Плюс ко всему, у нас очень серьезно развиваются продажи по телефону. Также есть дистанционные проекты по ремонту, клиенту необязательно даже приходить в магазин. У нас достаточно серьезно диджитализирована доставка: мы можем отследить, где находится тот или иной товар. И я уже говорила про автоматизацию процессов. Это то направление, в которое нужно инвестировать, и мы собираемся это делать.

– Недавно у нас на сайте был опубликован кейс о том, как «Леруа Мерлен» трансформируется в платформу по обустройству дома. Что будет меняться в плане работы с персоналом и HR-брендом, чтобы сформировать это новое понимание компании?

– Для нас стратегия компании-платформы очень важна. Мы стираем понятия «сотрудник» и «клиент», мы развиваем тему человека в целом. Потому что человек влияет на бизнес. Если раньше мы говорили, что мы как компания должны сами выбирать партнеров, поставщиков и сотрудников, то сейчас это не так. Я бы сказала, что сейчас этот процесс – взаимный и взаимозависимый. Компания-платформа – это, безусловно, технологии. Но также это поведение, это культура. И это, пожалуй, самая трудозатратная часть. Именно это мы объясняем своим сотрудникам, занимаемся трансформацией культурной составляющей.

Кроме того, сейчас в HR важна тема well-being. Это связано не только с социальной политикой или вознаграждением сотрудников, но и с заботой о них. Как они себя чувствуют на работе физически и психологически, чем мы можем помочь. У нас сейчас есть отдельный человек, который занимается сопровождением сотрудников, находящихся в тяжелом положении. Кто-то выгорел на работе, кто-то переболел ковидом. Ситуации разные.

Раньше мы не задумывались об этом, а сейчас стараемся помочь нашим сотрудникам чувствовать себя лучше и быть полноценными членами этой экосистемы.

Также компания-платформа требует несколько иных компетенций. Они связаны с понятием результата, клиента и клиентоцентричности. Это совершенно новые задачи для менеджмента в плане обучения.

– Если продолжить тему комфорта для сотрудников, – как меняется подход к базовым вещам вроде питания и отдыха на работе?

– У нас всегда было неплохо и комфортно работать. Сотрудники показывали более высокую удовлетворенность, нежели вовлеченность. Безусловно, отдохнувший сотрудник может быть более приятным и эффективным для нашего клиента. Но сейчас для меня становится все более актуальной тема «комфорт с пользой». Потому у нас появляются комнаты отдыха, которые оборудованы по-другому. У нас появляются более комфортные столовые, мы постоянно мониторим униформу и обувь сотрудников. Также важно, чтобы человек сам выбирал вариант «перезагрузки». Кому-то нужен спорт, кому-то отдых, а кому-то – обучение. Так что наши сотрудники сейчас могут свободно выбирать, что им больше подходит.

– Вы упомянули, что принимаете на работу более 100 человек в день. Это огромная работа с воронкой входящих сотрудников. А сколько всего человек работает в HR-отделе?

– Это большой отдел. 120 человек работают в бэк-офисе. Помимо этого, у нас 9 региональных HR-сотрудников и в каждом гипермаркете работают еще по 3–4 человека. Три с половиной года назад мы организовали центр подбора персонала, куда постепенно перевели все регионы. Эта система позволяет получить общее, централизованное видение рекрутинга, менять профили подбора, выстраивать взаимодействие с магазинами. Мы довольны. Мы ушли от понимания рекрутинга на местах и сейчас смотрим на рынок более глобально. Это позволяет подбирать сотрудников под различные задачи, позволяет обогатить экспертизу и в то же время вовлекать каждого руководителя в воронку и подбор. На мой взгляд, эта организация работает очень эффективно.

– Есть ли у вас практика привлечения к работе студентов или какие-то коллаборации с учебными заведениями?

– У нас есть совместная программа с правительством города Москвы, где тоже заинтересованы подготовкой ресурсов для ритейла. Но этого, конечно, недостаточно. Если говорить о поиске высококвалифицированных кадров, то мы устраиваем митапы, участвуем в различных сообществах, рассказываем об IT-проектах и стратегии компании. Для нас сейчас важны три фокуса: e-com, B2b и омниканальность.

И у нас есть цель в следующем году иметь 1000 стажеров. Сейчас в нашем центральном офисе стажируются 50 человек.

Кто-то из них обычно остается на постоянный контракт, кто-то уходит. Иногда у нас стажируются студенты, которые не могут посвятить работе полный день, они работают по несколько часов. Но мы рассчитываем на то, что нынешние студенты станут нашими сотрудниками.

Мы готовы обучить их работе предприятия. Они, соответственно, пишут различные работы, дипломы на базе наших разработок. Это стратегическое сотрудничество, которое даст результат спустя время, но эта работа очень важна.

То есть мы стимулируем сотрудников на саморазвитие и самообучение.

– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу. Особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?

– Я думаю, что скорее нет, чем да, хотя такое мнение продолжает бытовать. Ритейл стал более динамичным, он более подвержен трансформации, более технологичен. Он меняется быстрее, чем какая бы то ни было другая индустрия. И это, наверное, помогло ритейлу стать в разы более привлекательным для соискателей. Я думаю, что этот тренд продолжит развиваться.

– Новые задачи требуют новых решений. И любая трансформация предполагает перемены, которые, как правило, не нравятся какой-то части коллектива. Как вы работаете с возражениями в этих случаях?

– Если говорить честно, то в человеческой природе вообще не заложено говорить переменам «да». Это качество встречается очень редко, хотя такие люди у нас есть. Но основная категория сотрудников нуждается в менеджменте и объяснениях. На мой взгляд, каждый руководитель может трансформировать свою команду. Потому эти процессы мы проводим через руководителей, если у руководителя есть убеждение, то в 99% случаев команда пойдет за ним. Особенно четко такая тенденция видна в командах «редких» профессий: продуктовых или диджитал. Они весьма сильно ориентированы на руководителя. Даже в части вакцинации против коронавируса. Если руководитель пошел и привился, то и вся команда последует примеру.

– Раз уж вы затронули тему вакцинации, которая в последнее время весьма горяча, – как вы добиваетесь того, чтобы выполнить требование о вакцинации 80% сотрудников?

– Вакцинация – это тяжелая тема, которую много критиковали. Это все-таки касается личного пространства каждого. Но я говорю на многих встречах: мы помогаем государству, а государство помогает нам. Лично у меня есть убеждение, что вакцинация – это то, что может спасти мир. Это то, что может помочь выйти нам из этой сложной ситуации, и это то, что поможет нам избежать потерь среди сотрудников и клиентов. Мы организовали пункты вакцинации, они все еще есть во многих гипермаркетах. Предлагаем привиться не только сотрудникам, но и клиентам. У нас предполагаются различные программы лояльности для сотрудников, которые вакцинируются. Например, если человек плохо чувствует себя после прививки, он может остаться дома. Привитые тоже болеют, но они болеют легко.

На сегодняшний день у нас вакцинировано 89% сотрудников – это то, что позволяет нам смягчить ситуацию и работать в нормальном режиме. И я считаю, что атмосфера в нашем коллективе стала менее напряженной, потому что сотрудники меньше боятся заболеть, чувствуют себя защищенными. И это потихоньку передается другим.

С момента, когда были вакцинированы 50–60% сотрудников, эта волна идет естественным путем. Многие приняли решение, глядя на своих коллег.

– Первая неделя ноября отчасти вернула бизнес в прошлый год. Как вы можете оценить этот локдаун по сравнению с предыдущим?

– Было уже не так страшно, не так неопределенно. Нам было интересно узнать, насколько мы прокачали свои компетенции и насколько мы готовы к подобным вещам. И мы, конечно, почувствовали свою силу. Мы были готовы к тому, какие посылы давать сотрудникам, чтобы они понимали их лучше. Большая часть клиентов также знала, как заказывать онлайн, что такое даркстор. Это было как спектакль после репетиции. Если сравнить цифры, то мы собрали в два раза больше заказов. Это означает, что наши компетенции выросли. И мы довольны не просто количеством, но и качеством. Это означает, что наши клиенты будут продолжать к нам возвращаться, а нам это важно.

– Хотели бы затронуть проект «МаксиПРО». Отличаются ли требования к его сотрудникам? Возможен ли переход туда из «Леруа Мерлен» и обратно?

– Мы не разделяем «Леруа Мерлен» и «МаксиПРО». Весь персонал – это наши сотрудники. Мы стремимся, чтобы все они были посвящены в нашу культуру ценностей. Хотя профили, конечно, несколько отличаются. «Леруа Мерлен» – это пока в основном рынок B2C. «МаксиПРО» – это B2B. Там нужны другие компетенции. Переходы между двумя этими структурами позволят усилить нашу платформу, перенести компетенции B2B в «Леруа Мерлен», а культуру в «МаксиПРО». Так что это для нас челлендж: глобально развивать обе эти компании на рынке.

– Сейчас конец ноября, вы активно готовите стратегию на следующий год. Каковы планы и фокусы на 2022-й? Какой вызов в части HR-бренда будет в приоритете для вас как для руководителя данного направления?

– Основной вызов – это укрепление бренда, укрепление брендовой идентичности. Работа с молодежью, привлечение студентов, привлечение персонала IT и
digital
-профилей, создание имиджа привлекательного работодателя для технологичного персонала в целом. Если брать крупные фокусы, мы хотели бы быть нацелены на привлечение новых клиентов. И это вызов номер один, потому что клиенты, которые у нас есть, – это категория, которая сложилась достаточно давно. Теперь нам нужно заполучить в их ряды тех, кто ими пока не является. Это означает, что уровень сервиса должен быть другим. Что компетенции наших сотрудников должны быть направлены на клиентоцентричность и на проектные решения. И все, что связано с нашими партнерствами по доставке, услугам, ремонту и дизайну, – тоже должно выйти на другой уровень. Над этим будем работать.

Посмотрите видеозапись беседы с Верой Боярковой:

Людмила Клыженко, Retail.ru

Французская сеть магазинов для дома и ремонта «Леруа Мерлен» по праву считается одним из лидеров рынка в своем сегменте. Для клиентов важен широкий ассортимент, мягкая ценовая политика и качество приобретаемых товаров. Для сотрудников — хорошая зарплата, стабильная работа, социальные гарантии, которые включают даже полис дополнительного медицинского страхования. Именно по причине того, что «Леруа» — один из самых надежных работодателей, туда стремятся попасть многие люди. Чтобы стать сотрудником одного из магазинов, необходимо сделать три важных шага.

 Собеседование в «Леруа Мерлен»: предварительный этап

Приглашение на собеседование вы можете получить только после рассмотрения резюме. Поэтому первое впечатление на работодателя придется производить заочно. Постарайтесь описать свою трудовую биографию полно и точно, но не уходите в сторону от главной темы, вспоминая подробности студенческих подработок. Соблюдайте несколько ключевых правил, которые сыграют вам на руку:

• Будьте лаконичны и точны в формулировках. Не пишите о том, что не имеет отношения к делу.
• Постарайтесь сделать акцент на той части трудовой биографии, которая имеет отношение к ритейлу. Если вам доводилось работать в магазинах профиля «Леруа Мерлен», то обязательно подчеркните этот опыт.
• Если раньше вы не работали, то не сочиняйте несуществующих практических навыков. Все это легко проверить даже не доводя дело до действий. Пара вопросов — и вы в тупике.
• Не забудьте описать личностные характеристики. В общении с клиентами ценятся открытость, профессионализм, вежливость, искренняя готовность помочь.

  
• Упомяните о своем знании английского или французского языка. Это обязательно оценят. Компания европейская, часто собеседования проводят руководители из Франции, которые приехали сюда на работу. Умение свободно общаться на иностранном языке станет серьезным аргументом в пользу вашей кандидатуры.

Если раньше вам не приходилось составлять резюме, то обратитесь к специализированным сайтам о трудоустройстве и карьере. Там выложены образцы и шаблоны для неопытных соискателей. Это лучше, чем сочинять резюме с нуля самостоятельно и сделать некорректно. Кстати, обязательно проверьте текст на наличие орфографических ошибок. Даже на должность продавца работодатели не хотят брать малообразованных людей. Произведите хорошее впечатление.

Как проходит собеседование в «Леруа»

Встреча с представителями работодателя проходит обычно в два этапа. Первый — встреча с рекрутерами и кадровиками. Во французской компании работают профессионалы своего дела, поэтому HR-специалисты оценят и ваши профессиональные навыки, и личностные качества. Обычно главным пунктом этой встречи является обсуждение резюме. Будьте уверены, что придется ответить по каждому пункту. Это особенность отбора в «Леруа Мерлен». Зная ее, постарайтесь тщательно подготовиться. Продумайте, что хотите рассказать о своих прежних местах работы, сформулируйте причины ухода с них. Это всегда скользкий момент. Не ругайте прежних работодателей. Будьте корректны.

Если вам удастся пройти первый этап, то вас пригласят общаться дальше. На этот раз встреча будет проходить с директором магазина, где вам предстоит работать. Это может быть иностранец, который курирует все гипермаркеты в городе. Зависит от занятости менеджера высшего звена. Часто, если есть возможность, такие руководители сами проводят собеседования. Это проявление внимания к кадрам принято в компании и отражает ее европейскую корпоративную идеологию.

Как проходит вторая часть отбора, вам в деталях не расскажет никто. Все зависит от индивидуального подхода в каждом городе и в отдельном магазине. Однако направление разговора будет тем же, что и на первом этапе, но с акцентом на командообразование, на понимание того, как вы относитесь к корпоративной этике, сможете ли вы влиться в коллектив, уже сложившейся и сработавшийся.

Что спрашивают встрече с директором

Обязательно будьте готовы к вопросу, почему вы выбрали «Леруа Мерлен». Конечно же, здесь не подходит ответ: «Я прислал резюме во все крупные сетевые магазины, потому что туда берут даже без опыта». Постарайтесь обосновать свой выбор. Уместно подчеркнуть, что вы знакомы с компанией и уважаете ее корпоративные стандарты, цените предоставляемые социальные гарантии и хотите приобрести неоценимый практический опыт, работая в международной структуре.

Кстати, вопросы по истории развития бизнеса «Леруа» могут быть заданы. Будьте к ним готовы.

Изучите основные ассортиментные группы. Возможно, вас спросят о товарах и их особенностях. Не обязательно конкретных марок. Но, к примеру, чем отличается лампа накаливания от энергосберегающей или светодиодной, могут поинтересоваться. Особенно, если в резюме вы написали, что раньше работали в магазине электротоваров.

Профессионализм, честность и откровенность при ответе на вопросы высоко ценятся этим работодателем.

Как пройти отбор

Пройти собеседования в «Леруа Мерлен» не так уж и сложно. Этапов отбора немного по сравнению с аналогичными компаниями. Но это не значит, что проходят все подряд. Несколько советов, как не ошибиться на собеседовании.

• Составляйте грамотное и четкое резюме. Не делайте его очень длинным, не превышайте объема одной страницы.
• Старайтесь быть пунктуальными, не опаздывайте на встречи с потенциальным работодателем.
• Одевайтесь просто, аккуратно. Деловой стиль не обязателен, если вы не претендуете на офисную работу.
• Ведите себя во время общения просто и естественно. Будьте открыты, вежливы и корректны.
• Отвечайте на все вопросы полно, подробно и откровенно. Не преувеличивайте свои прежние заслуги.
• Не лгите, если у вас нет опыта. Скажите об этом откровенно. В «Леруа Мерлен» работает программа обучения персонала. Она пойдет вам на пользу в будущем, даже если вы захотите сменить работу.
• Ознакомьтесь с компанией, ее историей, руководством, а также каталогом товаров на сайте.

Используйте нашу информацию, чтобы подготовиться к собеседованию на все 100%. Желаем успеха!

Как Leroy Merlin обеспечивал безопасность сотрудников во время коронакризиса?
Вера Бояркова (В.Б.):
— В самом начале самоизоляции было непонятно, как будут разворачиваться события. Поэтому все испытывали страх и растерянность. На плечи директоров магазинов легла трудная миссия — донести до персонала, как мы будем защищать себя и клиентов в это непростое время. Компания потратила большие деньги и закупила все необходимое. Мы разработали регламенты работы во время и после пандемии и предложили их властям многих регионов. И они положили их в основу соответствующих локальных документов. Там были и социальная дистанция, и дезинфекция, и ограничение числа клиентов в магазине, и масса других моментов, которые меняют поведение покупателей и восприятие сотрудников. Раньше мы говорили, что должны быть максимально близки к клиентам. Но сейчас говорим: безопасность превыше всего, а дистанция — залог безопасности. Это осознанность, а не формальность.

Вы как-то мотивировали сотрудников на трудовые подвиги в это непростое время?
В.Б.: Мы вели с людьми открыт диалог. Не врали, не искажали информацию. Говорили: да — опасно, да — заразно. При этом ввели систему премирования для тех, кто выходил в магазины.

Насколько эффективной в вашем случае оказалась удаленная работа?
В.Б.: Из центрального офиса на удаленку ушли 99% сотрудников. Сейчас они постепенно возвращаются на рабочие места. Коллективной офисной динамики очень не хватало эти 2,5 месяца. И вернуть работу в прежнее русло будет трудно, потому что за это время мы потеряли массу эмоционального интеллекта.

Марина Фытова (М.Ф.):
— С удаленкой не все было гладко. Были переработки, были технические сбои в организации внутренних коммуникаций, были даже конфликты. Часть из них возникала из-за того, что одни люди явно зашивались, а другие простаивали. Когда мы скорректировали цели и задачи сотрудников, эти конфликты исчезли. А другая часть конфликтов была связана с проблемами совмещения быта и работы. Когда квартира маленькая и все дома, очень трудно общаться с коллегами. Некоторые сотрудники вынуждены были выходить на связь из машин, из коридоров, с балконов. Но сейчас они уже могут приехать в офис и накал страстей спадает. Многие даже стали получать удовольствие от удаленки. Наступило лето, многие перебрались на дачи и осознали определенные плюсы ситуации.

Многие ли останутся на удаленке и дальше?
М.Ф.: Есть специалисты, которые до 95% времени могут оставаться дома. Но мы надеемся, что до середины июля 50% наших сотрудников все-таки вернутся на свои места и будут общаться с коллегами вживую. К сентябрю мы составим график, в котором все сотрудники хотя бы 1 день по расписанию будут посещать офис. Этот режим мы протестируем, и, думаю, он позволит нам работать эффективно после полного снятия карантина. Мы не хотим привязывать людей к месту, но хотим, чтобы они были привязаны к результату. То есть офис в перспективе будет работать в режиме коворкинга, станет площадкой для обсуждения стартапов, стратегий, каких-то интересных идей.

  
Многие ваши магазины во время пандемии превратились из обычных торговых точек в дарксторы. Где вы взяли персонал для выполнения новых функций?
В.Б.: Все новые функции выполнял наш же персонал. Причем, как ни странно, никакого специфического обучения мы не проводили. Просто изменившийся контекст подтолкнул нас к изменению процесса. Дарксторы, которые у нас активно работали в апреле (до того как мы смогли открыть обычные магазины), предполагали перестройку под режим самовывоза и доставки. Сами магазины стали выглядеть иначе — они были заставлены собранными заказами. А продавцам пришлось на время превратиться в сборщиков заказов и консультантов для обслуживания клиентов онлайн. Перестроились довольно легко, потому что все понимали: если клиент не может сам прийти за покупками, его надо обслуживать как-то иначе. Но как бы успешно ни работали дарксторы, мы за время карантина потеряли большой объем товарооборота — в некоторых случаях до 80%. Тем не менее это позволило нам продержаться и показать сотрудникам, что компания сильная, что она о заботится о персонале и обеспечивает людей работой даже в такое трудное время.

М.Ф.: Часть сотрудников офиса во время карантина тоже собирали заказы и работали в call-центре. Только за май мы обработали более 200 тыс. отзывов в соцсетях. Это колоссальный объем работы, к которому мы не были готовы. Так что кризис — это, конечно, негатив. Но у команды появился драйв. Все понимали, что каждый довольный покупатель и каждая сделка — на вес золота. И работали на всю катушку.

После снятия карантина вы ликвидируете дарксторы или какие-то из них продолжат работать в этом формате?
М.Ф.: Формат сохранится и позволит нам эффективнее осуществлять омниканальные продажи. Ведь кризис, судя по всему, подтолкнет покупателей к изменению поведения, и мы должны быть к этому готовы. Конечно, нам еще многое предстоит. Но мы теперь лучше понимаем свои слабые и сильные стороны. Кризис показал, что нам не хватает автоматизации, технологий в онлайне и качественной логистики. Будем в ближайшее время обращать на них особое внимание.

 Теперь о покупателях. Какие изменения в их поведении вы заметили?
М.Ф.: Мы увидели серьезный рост спроса в онлайне. С марта число интернет-заказов у нас выросло в 8-10 раз, а товарооборот увеличился в 6 раз по сравнению с прошлым годом. Для многих покупателей выход в Интернет стал вынужденной мерой. Было много недовольства с их стороны, если что-то вдруг у нас на сайте не работало. А сбои при кратно выросшей нагрузке, разумеется, возникали. Но и в онлайне покупатели продолжали искать низкие цены, ожидали сервис высокого уровня, достойное качество товара и быстроту исполнения заказа.

Какие категории товаров оказались особенно востребованы?
М.Ф.: Сначала, конечно, разбирали СИЗ, антисептики, бытовую химию. Их продажи у нас выросли в разы. И это тоже стало для нас вызовом, потому что в нашей линейке это сопутствующие товары. Пришлось срочно расширять их ассортимент. Потом начался дачный сезон. Многие люди уехали из городов раньше обычного, и взлетел спрос на товары для сада-огорода, для загородного строительства и пикников. И, наконец, на карантине многие взялись за ремонт — покупали краску, обои, сантехнику и др.
Были, конечно, и пострадавшие товарные позиции. В том числе все, что требует персонального выбора. Например, кухни. Их клиент хочет выбирать сам, хочет все потрогать, получить персональную консультацию по дизайну и планировке. Мы запустили консультирование и проектирование онлайн и по телефону. Это помогло сохранить часть клиентов. Но в целом эта группа товаров продавалась слабо.

Во время пандемии люди пытаются компенсировать стресс праздником. Какие ваши товары были для покупателей антистрессом?
М.Ф.: Все, что можно делать своими руками, — это антистресс. А таких товаров у нас много. Кроме того, люди активно покупали на дачу детские качели и беседки для пикника. Эти товары связаны с досугом, которого люди были лишены в последнее время. Поэтому заряжали людей позитивом.

Сильно ли в карантин изменился спрос со стороны профессиональных покупателей? И как дальше, по вашему прогнозу, будет развиваться такой спрос на товары DIY?
М.Ф.: Я бы разделила профессиональных клиентов на две группы. Первая — это корпоративные клиенты, которые делают закупки для своих хозяйственных нужд. Бизнес многих из них в карантин остановился, и закупки тоже, особенно в апреле и мае. А если говорить о профессиональных бригадах, то тут многое зависело от региона и от погоды, ведь это сезонная история. Если погода позволяла людям строить что-то на улице, они делали закупки, если нет — то нет. Это направление продаж очень сильно пострадало и восстанавливается хуже, чем другие сектора DIY. Но, поскольку погода нормализовалась и обещают хорошее лето, мы надеемся, что в июне-июле успеем вывести продажи профессиональным клиентам на прошлогодний уровень.

Но, говорят, у людей денег нет…
М.Ф.: Да, это заметно. Хотя спрос есть на товары разных ценовых категорий. Как бы там ни было, дом — самое важное место для человека. И сейчас люди больше будут инвестировать именно в жилище, экономя на эмоциях: путешествиях, ресторанах и других излишествах. Кроме того, многие, кто только планировал купить или построить дачу, всерьез занялись этим вопросом. Люди действительно внимательно сравнивают цены у продавцов-конкурентов. Но при этом ищут баланс цены и качества. Всем хочется, чтобы в доме было уютно, но за разумные деньги.

Ретейл в пандемию стал очень локальным. Важен ли для вас этот тренд?
М.Ф.: Формат магазинов у дома действительно активно развивается, поскольку люди ищут способы сэкономить время. Но на наш рынок этот тренд приходит со значительной задержкой, потому что и выбор в локальных DIY-магазинах ограничен, и цены обычно выше, чем в гипермаркетах. Но мы думаем об этом и тестируем разные форматы: магазинов разных площадей и в разных локациях. Например, в Москве у нас идет тест формата «Городской». Как доведем его до совершенства, будем думать о тиражировании. Но пока план размытый. Вообще, будем менять форматы по мере эволюции клиента.

Изменится ли из-за пережитой пандемии ваша стратегия развития?
В.Б.: Нет, стратегию развития мы менять не будем. Хотя разные форматы пробовать продолжим. В этом смысле следующий год будет для нас экспериментальным. А в текущем году у нас запланировано 11 открытий новых магазинов, и этот план мы реализуем. Страна у нас большая, и нам важно физически присутствовать в разных регионах.

Как вы помогали своим партнерам-поставщикам во время карантина?
М.Ф.: В отличие от многих игроков нашего рынка, мы всегда четко выполняем обязательства по своевременной оплате поставленных товаров. Карантин ничего не изменил в этом вопросе. Это позволило нашим поставщикам поддержать оборот и продажи. Также мы достаточно быстро начали вести переговоры по изменению закупочных цен из-за изменения курса рубля. И подошли к этой теме максимально гибко, выбрав в качестве приоритета наличие товара и бесперебойные поставки. С каждым поставщиком индивидуально заключали соглашение об изменении закупочных условий. Они все были взаимовыгодными. Так что, несмотря на кризис, 90% наших партнеров не остановили свою деятельность и мы не испытывали проблем с поставками товаров.
Только сейчас мы приступаем к долгосрочному планированию. Работаем над импортозамещением, ищем локальных партнеров. Кроме того, смотрим, что можем упростить в товаре, чтобы сделать его более дешевым, не снижая качество (меняем упаковку, дизайн и др.). Но это история не только про удешевление продукта, но и про нашу экологическую ответственность.

Как будете повышать эффективность цепочки продаж?
М.Ф.: Мы несколько лет анонсировали запуск единого заказа с партнерами. Но не были готовы к этому шагу. А сейчас время пришло. Планируем значительно увеличить долю товаров, которые пойдут через «единый заказ» и наш центральный склад. В этом случае поставщику не придется собирать заказы для каждого магазина (а их у нас более 100). Тем самым он сможет снизить свои издержки. А мы сможем более эффективно размещать заказы у партнеров и тем самым увеличивать оборачиваемость. Плюс к этому мы начали вести переговоры с производителями сырья, помогая тем самым своим партнерам-поставщикам получить нужный объем сырья на более выгодных условиях. Для нас тут выгода в закупочных условиях, которые позволят выставить лучшие розничные цены, а для производителей это гарантированные объемы и долгосрочное партнерство.

Как будете развивать маркетплейс?
М.Ф.: Для нас это одно из приоритетных направлений расширения товарного предложения. Пока на нашем маркетплейсе не очень много товарных категорий. Там представлены обои, инструменты, постельное белье, посуда. Но мы планируем расширить их перечень в ближайшее время. Нам интересны все категории товаров для дома. Осенью состоится онлайн-конференция для партнеров, где мы озвучим конкретные планы по закупкам.

Советуете другим ретейлерам создавать сейчас маркетплейсы?
М.Ф.: Сначала нужно оценить свои желания и возможности. Маркетплейс — модная тема. Их многие создают, но не все это делают хорошо. Поставьте цель, выстройте процессы так, чтобы клиент был доволен покупками и захотел вернуться. Иначе в маркетплейсе смысла не будет и вы впустую потратите деньги и время.

Из выступления на онлайн-дискуссии «Как меняют ритейл лидеры рынка» в рамках совместного проекта РБК Pro с BBCG и Академией ритейла «Ритейл Перезагрузка».

Светлана Сидоренко, руководитель HR-проектов компании Леруа Мерлен, рассказала, сколько сотрудников требуется для открытия магазина, как работает миграция внутри компании и как внедрять корпоративные ценности без принуждения.

Подкаст можно также послушать в iTunes, YouTube, Castbox, Google Podcasts и Яндекс

Компания Леруа Мерлен — один из элементов международной группы ADEO, в которую входят и другие бренды для обустройства дома, пока не представленные в России. Сейчас Леруа Мерлен — это 33 531 сотрудник и 95 магазинов. Наш план — открывать 20 гипермаркетов в год по всей России и в Казахстане.

У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития. Благодаря этому мы понимаем, кто из продавцов станет менеджером к концу года и кто из менеджеров станет в будущем руководителем сектора. Еще есть программа внутреннего развития — она помогает оценить размеры кадрового резерва, вычислить количество персонала, который еще предстоит нанять, и построить план найма.

Мы начинаем подбор персонала в новые магазины за полгода до открытия. Команда начинает формироваться с руководителей, потом уже руководители подбирают себе команды отделов. Они делают это единовременно — все руководители участвуют в рекрутменте и проводят интервью для всего магазина, а не только для себя. Они определяют те профили, тот набор личных и профессиональных качеств, которые им нужны.

В каждом открытии нового магазина участвуют сотрудники, которые уже работают в компании и хотят перейти в новую команду. Это происходит по желанию: когда мы открываем новый магазин, то делаем анонс по всем сотрудникам, и они могут откликнуться, заявить о себе и переехать работать в этот город. Это здорово, потому что они создают костяк, привносят корпоративную культуру, являются наставниками для новых сотрудников. Пока у нас не было открытия без участия старых сотрудников.

Для открытия магазина нужно нанять как минимум 250 человек. Уже принятых и трудоустроенных сотрудников мы направляем на интеграцию в действующие магазины, а если в городе еще нет магазина, то они едут в командировки. К открытию магазина они уже обучены, знают ассортимент, интегрированы и могут консультировать покупателей и делать все необходимые операции.

Воронка найма в магазин устроена так: у нас проходит два интервью в магазине с двумя парами руководителей, которые составляют независимое мнение по кандидату и дают обратную связь.

Рекрутеры работают с магазином удаленно. Мы сделали единый центр подбора, то есть вывели рекрутеров из магазинов и объединили их в отдельную команду. У них повысились вовлеченность, эффективность и профессионализм, и в результате вырос коэффициент закрытия, так как они стали работать как единая команда. Мы оптимизировали этот процесс еще и за счет того, что рекрутеры закрывают вакансии в целом регионе — то есть не одного магазина, а нескольких.

Мы проводим ассессменты — это скорее групповое решение кейсов, чем просто интервью. Мы рассказываем о компании, должности, роли, функции и даем возможность проявить себя в решении кейсов. Это не обязательно реальные задачи из работы — они могут быть абстрагированы и помогают нам понять, какие компетенции и потенциал есть у кандидатов.

Для нас кандидаты — это клиенты. Поэтому если мы хотим, чтобы наш сервис поменялся, чтобы наши продавцы отвечали ожиданиям компании, то нам нужно говорить на языке кандидатов.

Коэффициент текучести в нашей компании — 13% в год среди всех сотрудников. Мы очень тщательно отбираем людей, на этапе рекрутинга обращаем внимание на личные качества кандидата и на его ценности. Он может быть очень сильным профессионалом, но если мы не совпадаем в чем‑то, значит, долгого пути в компании не получится. Нам нужно, чтобы к нам приходили сотрудники, которые всерьез и надолго.

У нас один KPI — чтобы клиент был удовлетворен. Раз в квартал мы по всем магазинам замеряем удовлетворенность покупателей с помощью опросов, которые проводит консалтинговая компания.

Нам было важно сделать корпоративные ценности такими, чтобы их разделяли все. Поэтому их создавали сами работники в ходе воркшопов внутри магазинов. Воркшоп выглядит так: в каждом магазине сотрудники строили «дом» из того, что они хотели бы сохранить, развивать, какие нововведения они хотели бы внедрить в своем магазине.

У каждого магазина эти идеи были разными: например, кто‑то хотел больше улыбаться и стать дружной командой, кто‑то хотел повысить сервис. А дальше они принимают решение, что они будут с этим делать на уровне магазина — какие проекты они будут внедрять, чтобы это реализовать.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать полезные книги нашим читателям. Вот что посоветовала нашим слушателям Светлана Сидоренко:

Джо Диспенза Сила подсознания

Продакшн: castpodcast.ru