Кто такой контроллер управления в леруа мерлен

Профессия «контролер управления» является повсеместной и широко распространена во французском ритейле. В России таких специалистов пока мало, несмотря на многочисленные преимущества их работы в компании – контролер управления способен заменить сразу несколько сотрудников, в том числе выполняет функции финансового директора магазина, решает хозяйственные вопросы, занимается бухгалтерией.

О специфике работы контролера управления во Франции и России, главных сложностях работы и перспективах профессии в интервью Executive.ru рассказал региональный контролер управления «Леруа Мерлен» Игорь Дубов.

---

Игорь Дубов родился в 1978 году. В 2001 году окончил Московский Государственный Технологический Университет «Станкин» по специальности «инженер-технолог». После этого получил второе высшее образование в Финансовом Университете при правительстве РФ по специальности «финансовый менеджмент». В 2005 году начал работу в «Леруа Мерлен Восток» в качестве контролера управления магазина «Алтуфьево». С 2009 года по настоящее время занимает пост регионального контролера управления московского региона «Леруа Мерлен Восток».

---

Executive.ru: Профессия «контролер управления» пришла из Франции. Почему именно оттуда?

И.Д.: Думаю, это связано с политикой управления, в первую очередь, с децентрализацией компании – наши магазины обладают большой степенью автономности. Директор магазина принимает на месте как решения по персоналу, так и по коммерческой деятельности. Центральный офис не диктует, что и как делать. В связи с этой децентрализацией возникает необходимость в помощнике по экономическим вопросам, или в финансовом директоре, – российском эквиваленте этой профессии. Но все дело в том, что контролер управления – это не просто человек, отвечающий за финансовый блок. У него намного более широкие полномочия. Он отвечает за административно-хозяйственное управление магазина, за бухгалтерский блок, за помощь коммерции, то есть профессия базируется на четырех основных составляющих.

Так, к финансовому управлению магазина относится составление пятилетнего плана, составление и контроль бюджетов, их прогнозирование, работа над продуктивностью и административно-хозяйственным управлением.

Второй блок – управление запасами. Он подразумевает обеспечение оптимального уровня запаса, контроль оборачиваемости, анализ его структуры, работу над доступностью товаров в торговых залах. Также в ответственность контролера управления входит инвентаризация — как ежегодная, так и инициативная, если возникают подозрения, что физический запас товара не равен тому, что значится в базе.

Третий блок обязанностей подразумевает процедуру магазина, ведь контролер управления является гарантом процедур, установленных компанией, и в его ответственность входит адаптация этих процедур под нужды и специфику магазина. Он также проводит регулярных аудит этих процедур.

Последний блок – коммерция. И именно он выходит сейчас на первый план. Блок подразумевает работу с коммерческими показателями, составление статистики. В данном контексте задача контролера управления – помочь коммерции делать хороший товарооборот.

Также контролер управления часто играет роль противовеса. Например, директор магазина решил сделать акцию – предоставить 50% скидку на ту или иную группу товаров. Роль контролера управления в том, чтобы, замерив эластичность спроса, на языке цифр объяснить директору, что акция не имеет смысла или, наоборот, можно скинуть на этот товар 60%, иначе он пролежит на складе всю зиму.

Executive.ru: При таком широком круге обязанностей найти хорошую кандидатуру на эту должность наверняка непросто…

И.Д.: Это так. Контролер управления должен решать и проблемы коммерции, и хозяйственные вопросы. И здесь есть один нюанс. Дело в том, что многие выпускники вузов понимают свою профессию финансиста исключительно с бухгалтерской точки зрения – как составление отчетов, графиков, сводок, подготовку аналитики… При этом они не способны решать ежедневные вопросы, возникающие в магазине. Например, если речь заходит о выборе контрагента, то к этой задаче они подходят с чисто экономической точки зрения, не учитывая специфику бизнеса.

Например, выбирая клининговую компанию, мы должны иметь представление о том, какими химическими средствами она будет пользоваться при мытье пола. Это важно, потому что неправильно подобранная жидкость для мытья пола обернется повреждением металлизированного покрытия магазина и повлечет за собой его замену. Не все потенциальные контролеры управления готовы и умеют работать с такими тонкостями и решать насущные ежедневные вопросы.

Executive.ru: Во Франции контролер управления решает такой же спектр задач?

И.Д.: Да, они схожи. Но особенности работы этого специалиста в России заключаются в том, что доля работы с инженерными делами, подрядчиками и составление техзаданий для заказчиков, больше, чем во Франции. Во Франции этот специалист занимается больше аналитикой и помощью коммерции. Это связано не только с тем, что в России бизнес и подрядчики молодые, но также с компетенцией наших контролеров управления, развитием информационных систем и законодательством в этой области.

Например, когда я только пришел в компанию, в российском законодательстве существовало правило, согласно которому кассир был «привязан» к своей кассе. Сейчас кассир может работать за любой кассой.

Или еще один пример. В одном магазине восемь бухгалтеров. Только ежедневно контролем кассовых операций занимается три человека – по сути, они проверяют, насколько кассир правильно приклеил отчет на специальный бланк. Но у бизнеса нет такой потребности! Работа этих людей не несет никакой добавленной стоимости. Хорошо, что в помощь приходит электронный документооборот. С развитием информационных систем у контролера управления будет появляться гораздо больше времени для занятий непосредственно коммерческой частью. Это очень важно.

Executive.ru: Французы принимают участие в обучении и наставничества персонала в России?

И.Д.: Конечно. Мы проходим большое количество стажировок и обучающих программ. Я лично в этом году посетил четыре тренинга, в том числе по подбору персонала, по работе с талантами, у нас также развита система наставничества и коучинга.

Executive.ru: Складывается впечатление, что это сложная профессия…

И.Д.: Профессия непростая, ее сложно перенять, но в нее можно влюбиться!

Если вы не любите монотонную работу, цените драйв, то это работа для вас. Это очень интересная профессия, которую я очень люблю.

Executive.ru: Какие острые проблемы вам приходится решать чаще всего?

И.Д.: Самое сложное для контролера управления – вести несколько разноплановых проектов одновременно. Например, вы ведете бюджет и параллельно контролируете процесс замены жидкости в системе охлаждения магазина или ведете плановые техосмотры системы вентиляции.

Кроме того, часто возникают сложности со стилем управления. Наша компания практикует демократический стиль управления вне строгой иерархии, который предполагает участие, вовлечение, помощь, объяснение… И в этой системе контролер управления занимает то же место, что и руководители других торговых секторов.

Executive.ru: Как же без иерархии? У вас есть начальники? Кому вы сдаете отчеты?

И.Д.: У контролера управления два непосредственных начальника – директор магазина и региональный контролер управления. Первому он подчинен непосредственно, второму – по функционалу. Но я бы назвал это не прямым подчинением, а, скорее, наставничеством. Работать в такой системе непросто, особенно для людей, вышедших из российского бизнеса и не привыкших к такому свободному стилю управления. Но для контролера управления такие стандарты работы дают возможность творить и развиваться. Работать в системе равного партнерства, а не стресса – это здорово!

Executive.ru: Сколько в «Леруа Мерлен» контролеров управления?

И.Д.: В каждом магазине работает один контролер управления. Но компания развивается, поэтому мы ищем молодые таланты, которые в перспективе смогут работать на этой позиции.

Executive.ru: То есть это именно молодежь, а не те, кто уже имеет опыт работы, к примеру, финансовым директором?

И.Д.: Нам легче обучать нужные кадры самим. Готовых специалистов в этой области на рынке нет. Даже если люди прошли какие-то российские сети, нам приходится приобщать их к нашей корпоративной культуре, объяснять наши ценности. Это большая работа, которая длится около года.

Executive.ru: У конкурентов есть аналогичные позиции?

И.Д.: У них есть люди, которые отвечают за финансовый блок. Во многих компаниях эта функция разделена на две-три должности. Кто-то отвечают за хозяйственную часть, кто-то – за финансы…

Executive.ru: Каковы перспективы карьерного роста контролера управления?

И.Д.: Все зависит от самого человека, от того, что ему нравится. Он может стать директором магазина или региональным контролером управления, может занять пост в аудите. Но, например, во Франции многие люди работают на этой должности по 18-20 лет, и им это нравится. Должность сама по себе развивается, здесь нет монотонной работы.

Executive.ru: Вы работаете с линейным персоналом? Какие сложные ситуации приходится разбирать?

И.Д.: Контролер управления, как и руководители других секторов, осуществляет дежурство в магазине. Раз в неделю надо открыть или закрыть магазин. В рамках своего дежурства он является дежурным директором магазина и решает самые разные вопросы – успокаивает недовольных клиентов, выслушивает благодарности, контролирует присутствие товара на полках, общее состояние магазина и так далее. Контролер управления также взаимодействует с контролирующими органами, которые проверяют магазин. Плюс несколько раз в день делает обход магазина вместе с директором.

Executive.ru: Как проходит ваш день?

И.Д.: Приезжаю в магазин в семь-восемь утра. Начинаю утро с обхода – нужно убедиться, что гипермаркет готов к открытию, все отделы в надлежащем состоянии, нет хозяйственных проблем, открыта главная касса, приехали разменные фонды и так далее. Смотрю, выложен ли товар, пришедший накануне, начали ли отгрузку первых клиентов доставки? После этого можно подняться в кабинет и проанализировать статистику предыдущего дня — не было ли проблем с товарооборотом, персоналом? В зависимости от этого строится дальнейшая работа с руководителями торговых секторов.

Это стандартный набор действий. Но, конечно, возникают непредвиденные вопросы с персоналом, подрядными организациями, кто-то из сотрудников подходит со своими личными проблемами, и здесь тоже нужно быть внимательным.

Executive.ru: На что компания закрывает глаза?

И.Д.: В отличие от многих российских компаний, мы не перекладываем ответственность за порчу имущества, которая произошла с участием сотрудника по его неосторожности, на виновника этого происшествия.

Executive.ru: Как обстоят дела с неизвестными потерями?

И.Д.: Сразу уточню, что неизвестные потери — это отклонение данных о товаре в базе от фактического количества. То есть в документе значится одно количество товара, по факту в магазине – другое. Куда делась разница? Это может быть, в том числе, и воровство клиентов, сотрудников или поставщиков. Понять, кто украл, сложно. Конечно, очевидно, что если пропавшие сверла нашли у клиента в кармане – то стащил он, а бывает, что оператор сделал ошибку при вводе данных в смете или кассир пропустил товар на кассе и не пробил его. Так что причин может быть много, но мы никогда не перекладываем ответственность за неизвестные потери на сотрудников.

Когда в магазине огромный товарооборот, не все всегда бывает идеально – иногда разбиваются ведра с краской или теряются шурупы. Мы проводим работу с логистами, продавцами, просим, чтобы люди бережнее относились к своей работе и берегли товар.

Executive.ru: Как вы боретесь с воровством в магазинах? Это острая проблема для гипермаркетов?

И.Д.: Прежде всего, хочу подчеркнуть, что в России воруют не больше, чем в других странах. Воруют везде – в каждой стране есть определенный слой населения, который крадет товар. И Россию здесь нельзя назвать самой криминальной.

Конечно, мы пытаемся защититься от воровства в торговых залах. Закупаем специальные звенящие боксы для дорогого товара, используем систему защиты штрих-кода, у нас есть система видеокамер, специальные службы, которые наблюдают за клиентами. Но главное в борьбе с воровством – участие сотрудников. В этой ситуации роль контролера управления – вовлечь всю команду в борьбу с воришками, а не сражаться с этим в одиночку. Продавец, который видит, что клиент срывает штрих-код, не должен оставаться безучастным. Только в этом случае можно будет выиграть войну.

Executive.ru: Как сделать сотрудника максимально причастным к корпоративной жизни?

И.Д.: Если я скажу, что мы уже на стадии подбора персонала можем отличить людей, которые склонны к воровству от честных и порядочных, то это будет неправдой. Гарантий, что человек проникнется духом компании уже на этапе собеседования, нет. В первую очередь, мы ищем открытых людей. И критерием отбора для нас часто является не опыт, а открытость человека и способность воспринимать новые знания, ведь мы готовы учить, создаем достойные условия труда. Мы ищем людей, которые легко вольются в коллектив, станут его частью, будут получать удовольствие от работы.

Executive.ru: Как продавцы могут поучаствовать в управлении магазином?

И.Д.: Что такое управление магазином на уровне продавца? Он не только помогает клиенту определиться с покупкой. Когда покупатель спрашивает о товаре, которого нет, продавец можете подойти к вышестоящему начальнику и сказать, что был запрос на такой-то товар. Это значит, что сотрудник небезучастен к интересам клиента и магазина. И мы стараемся сделать так, чтобы внимательных сотрудников было как можно больше. Объясняем, аргументируем, мотивируем… У нас прозрачная и понятная система премий и бонусов, интересная жизнь внутри коллектива.

Executive.ru: По какой причине вы расстаетесь с персоналом чаще всего?

И.Д.: Вы знаете, в магазине все видно. Там все и всё на виду. Есть четкое понимание команды и того, что хорошо и что плохо. Если человек работает в коллективе старательно, делает то же дело, что и остальные, это всегда видно как руководителю, так и его коллегам. Конечно, есть люди, которые приходят пересидеть и переждать, но они никогда не вольются в коллектив, и в конечном итоге с ними приходится расставаться. Также есть отдельная категория людей, злоупотребляющая алкоголем.

Executive.ru: И как с такими бороться?

И.Д.: Конечно, употребивший сотрудник не допускается на работу. Но дело даже не в этом. Допустим, в отделе три продавца, и если один из них не вышел на работу, это значит, что остальным двум придется взять на себя его нагрузку. В первый раз сделаешь внушение, объяснишь, но если такое случается второй и третий раз, то приходишь к выводу, что с таким человеком не получится сотрудничать.

Вообще продавец-консультант – нелегкая работа. Ведь эти люди не только помогают клиентам выбрать товар. Они помогают его погрузить, и нередко это тяжелая физическая работа. Кроме того, покупателей много, и общение с большим количеством людей — тоже стресс.

К тому же не все сотрудники изначально понимают, что к клиенту надо относиться хорошо.

Executive.ru: Согласна. Хотя ритейл в России уже имеет определенный стаж, то, что клиент всегда прав, усвоили еще не все компании…

И.Д.: Дело в том, что нас долгие годы приучали к соблюдению определенных правил и законов. Например, закон о защите прав потребителей регламентирует возврат сложного технического товара – он возврату не подлежит. И люди, пришедшие к нам из других сетей, поначалу отказываются менять такой товар, не понимая, что клиент мог просто допустить ошибку, например, купить дрель вместо перфоратора. И мы примем ее обратно, несмотря на закон.

Часто покупатели ошибаются с количеством стройматериалов — покупают обоев или краски больше, чем требуется. Все зависит от ситуации, конечно, но, как правило, мы готовы пойти навстречу и забрать неиспользованный товар, если не нарушена упаковка.

Executive.ru: Что бы вы изменили в своих обязанностях?

И.Д.: Я мечтаю о том, чтобы доля работы, не связанная непосредственно с бизнесом, уменьшалась. Речь о бухгалтерских функциях. Конечно, с развитием информационных систем их станет меньше, но мне хотелось бы, чтобы это произошло быстрее. Было бы отлично, чтобы многие процессы мы осуществляли с помощью современных автоматизированных систем, тогда мы будем еще более эффективными и полезными как бизнесу, так и клиентам.

Показать описание вакансии

Обязанности:

Компания Леруа Мерлен специализируется на продаже товаров для ремонта, строительства и обустройства дома. Присоединяйся к команде профессионалов с мировым именем! Скоро новое открытие гимермаркета Леруа Мерлен! Мы ищем классного коммерсанта, готового быть в центре коммерческих событий гипермаркета и сопровождать команду руководителей в рамках продаж и коммерческой политики. Эта вакансия для Вас, если Вы открыты ко всему новому и мобильны по Москве и Московской области. — Операционное управление и экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности гипермаркета; — Управление финансовой отчетностью (планирование бюджета и инвестиционного фонда гипермаркета, контроль исполнения — бюджета и окупаемости инвестиционных проектов, анализ доходов и расходов, принятие и реализация решений по повышению эффективности гипермаркета) — Участие в организации, планировании и координации деятельности гипермаркета; — Участие в определении способов реализации коммерческой политики Компании в рамках гипермаркета; — Анализ и анимация эффективности бизнес-процессов в гипермаркете, внесение предложений по их оптимизации и упрощению, поиск потенциала развития коммерческих показателей, сопровождение команды совета директоров гипермаркета; — Осуществление финансового контроля; — Прогнозирование экономики и финансового развития гипермаркета; — Экспертное консультирование менеджеров по вопросам счета хозяйственной деятельности и показателям эффективности; — Решение административных вопросов со службами компании и внешними контрагентами (проведение тендеров на предоставление услуг для гипермаркета); — Организация плановых и внеплановых инвентаризаций в гипермаркета; — Подбор, организация и управление работой следующих подразделений: бухгалтерия, IT, инженерная служба, служба безопасности гипермаркета

Требования:

— Желание и готовность работать в сфере розничной торговли; — Готовность работать в других городах и регионах. — Высшее финансовое или юридическое образование; — Знание финансового и налогового законодательства; — Успешный опыт ведения переговоров; — Опыт анализа финансового состояния предприятия; — Опыт руководящей работы в сфере торговли; — Опыт мотивации команды; — Знание основ маркетинга и ценообразования; — Готовность работать с большими объемами информации в плотном графике; — Желание развиваться профессионально.

Условия:

— Работа в динамично развивающейся компании; — Европейский менеджмент; — Полностью соблюдение ТК РФ; — Расширенный социальный пакет (ДМС, включая стоматологию, ежегодные мед. обследования, льготные тарифы ДМС для родственников, страхование жизни, льготное питание, спецодежда) — Развитая система премирования; — Корпоративное обучение; — Профессиональное развитие и карьерный рост в компании.

Управление кадрами в такой крупной компании-ритейлере, как «Леруа Мерлен» невозможно без современной и эффективной системы автоматизации HR-процессов. О проекте внедрения такой системы в компании и о его результатах  рассказывает Елена Ивашкевич, директор по администрированию персонала, оплате труда, компенсациям и льготам «Леруа Мерлен».

— Елена, расскажите, по какому принципу вы выбирали систему автоматизации для огромной сети?

— Когда в 2005 году компания всерьез задумалась об автоматизации кадровых процессов, мы провели тендер, изучив разные предложения. Помимо функциональности и стоимостных характеристик, оценивали решения с точки зрения сопровождения и поддержки законодательных обновлений, потому что прекрасно знали, как часто у нас в стране меняется отчетность.
Законодательство
в меньшей степени, а отчетность и формы — это ежегодно. Настраивать каждый раз систему в ручном режиме с учетом постоянных изменений очень трудозатратно. Исходя из этих соображений, мы выбрали решение БОСС-Кадровик. Сейчас эта задача полностью решается для нас силами вендора: мы просто ставим присылаемые обновления, тестируем и продолжаем рассчитывать зарплату, подготавливать и сдавать отчетность.

До внедрения системы мы собирали данные из обычных офисных приложений Word и Excel. Всю эту разнородную информацию специалисты компании-разработчика собрали воедино, систематизировали и интегрировали в систему. На протяжении некоторого времени мы продолжали вручную подправлять данные, доделывали, смотрели, и у нас сформировалась маленькая база. А дальше, с 2006 года, магазины начали самостоятельно работать в системе, вводить в нее информацию о своих сотрудниках и формировать необходимые кадровые отчеты.

Вначале мы считали зарплату и в системе, и параллельно продолжали расчет силами аутсорсинга. А потом сравнивали два результата и анализировали ошибки. Результаты показали, что ошибки в основном были на стороне аутсорсера, БОСС-Кадровик считал правильно. И уже отчетность за 2006 год мы сдавали по данным, которые получали из системы.

— Сложно ли было интегрировать систему в процесcы компании?

— Достаточно легко. У нас бухгалтерский учёт идёт в сторонней программе, и данные в кадровую систему мы передаем в считанные секунды, для этого есть все настройки. То же самое по внутреннему порталу и другим нашим системам — всю информацию по сотрудникам мы также передаем из кадровой системы и забираем обратно с дополнениями.

— Сейчас многие крупные ритейлеры пытаются автоматизировать процесс рекрутинга. Что вы делаете в этом направлении?

— Мы доработали систему автоматизации, сделав модуль для рекрутинга на основе базового модуля «Управление кадровыми процессами», но тиражный функционал был доработан для собственных процессов найма персонала. Модуль для рекрутеров – это очень полезная доработка. Туда вводится информация о тех соискателях, которые пришли к нам на собеседование. По итогам интервью добавляются результаты собеседования, и они доступны на просмотр по всей России. К примеру, если кандидат проходил собеседование в одном магазине, а потом, несмотря на отказ, снова пришел попытать счастья в другой «Леруа Мерлен», даже в другом городе, то раньше его могли бы спокойно принять на работу, поскольку информация не передавалась. А сейчас в модуль вносятся комментарии, и рекрутер на новом месте видит результаты всех визитов наших кандидатов. Этим инструментом пользуются 80 рекрутеров по всей России, они видят отметки и комментарии друг друга. Это наша собственная разработка на базе БОСС-Кадровика, для которой мы писали ТЗ и принимали готовый продукт.

— Какие еще процессы вам нужно было автоматизировать?

— Не могу не упомянуть про автоматизацию централизованной обработки приказов и дополнительных соглашений. Если раньше мы заходили в запись по каждому сотруднику, формировали документ и отправляли его на печать, то сейчас по единой кнопке происходит распечатка на всех сотрудников магазина сразу в разбивке с возможностью выбора: в алфавитном порядке или по отделам.

Плюс ко всему, мы продвинулись еще дальше: для того, чтобы больничные листы не заполнять вручную, наши ИТ-специалисты нам настроили автозаполнение, подобрали все нужные параметры, чтобы информация попадала в нужные клеточки больничного листа. И для печати у нас настроен отдельный принтер под специальную плотность бумаги для автоматического заполнения больничных листов. Это позволило освободить HR-специалистов и специалистов по оплате труда от рутинной ручной работы. Сейчас они вставляют в принтер пачку больничных листов и на выходе получают заполненные бланки.

Точно так же у нас с командировками. Если раньше их вбивали вручную, а у нас огромное количество командировок, то сейчас сотрудник сам в своем «Личном кабинете» заводит командировку и информация сразу попадает в систему. БОСС-Кадровик автоматически рассылает расчетные листы и уведомления о начале отпуска на электронную почту сотрудников.

— «Леруа Мерлен» в разных рейтингах фигурирует как лучший работодатель, который умеет мотивировать сотрудников и достаточно гибко подходит к условиям работы. Это как-то отражено в системе автоматизации?

— Да. Например, у нас автоматизирован расчёт задолженности по выходным. В компании мы применяем суммированный учет рабочего времени с периодом в один год. Сотрудники наших магазинов работают по сменам, и нет цикличных графиков — они все больше индивидуальные и зависят от пожеланий работников. К тому же сотрудники часто меняются сменами. В производственном календаре есть своя норма выходных дней за текущий период. Но на практике у нас выходные накапливались, и мы сделали расчет задолженностей по выходным: в конце года всем сотрудникам мы выплачиваем эти деньги как за дополнительные рабочие смены. Так же в течение года мы можем мониторить долги по выходным и даже считать примерные суммы доплат, чтобы управлять бюджетом.

В конце каждого месяца система сама проверяет табели учета рабочего времени на соответствие требованиям законодательства, сверяет данные табеля с данными из модуля «Учет кадров», где ведутся неявки (отпуска, больничные) и выдает расхождения (если они имеются). Тем самым предотвращая ввод некорректной информации, что могло бы повлечь за собой неправильный расчет заработной платы. Автоматически проходит перевод всех этих данных в тот формат, который законодательно нужен, и на его основе идет правильный расчет зарплаты.

— А расчет зарплаты идет по единым стандартам для всех, независимо от региона?

— Не только, здесь есть ряд интересных деталей. Например, у нас есть районы, где существуют дополнительные дни отдыха, сокращенные смены, районные коэффициенты, северные надбавки и пр. Так же мы ведем производственный календарь не только федеральный, но и региональный, как, например, у нас в Казани, Пензе, Уфе и Саратове. И, соответственно, при расчете зарплаты БОСС-Кадровик это все учитывает.

—IT-системы сейчас фокусируются не только на сборе и обработке информации, но и на аналитике, используете ли вы эти возможности?

— Нынешняя версия модуля «АКП» с нашими доработками эксплуатируется уже года два. Мы ведем учет линейного персонала, руководящего состава и управленцев. Система позволяет выгружать данные по текучке, абсентеизму (он считается по нашей формуле), фонду оплаты труда и пр. У нас есть списки произвольных отчетов, которые наши ИТ-специалисты сами настраивали. Каждый
HR-специалист
может сам создать произвольный отчет, сделать форму и его коллеги во всех магазинах страны смогут ею пользоваться.

— Как вы организовали разграничение ролей доступа к такой масштабной системе?

— В модуле «Штатное расписание» работают только HR-специалисты центрального офиса. Они управляют всей кадровой политикой компании. У HR-специалистов в магазинах есть неполный доступ в режиме просмотра в модуль «Расчет заработной платы», данные они вносить не могут. Основная работа HR-специалистов происходит в модулях «Учет Кадров» и «Табельный Учет» — они видят только сотрудников своих магазинов.

— Фактически можно говорить, что у вас некий общий кадровый центр обслуживания (ОЦО), который находится непосредственно в центральном офисе компании?

— Администрированием персонала занимаются HR-специалисты в магазинах. В режиме онлайн эти данные видны всем и доступны любым другим модулям. Например, HR-специалист в магазине может провести отпуск или больничный лист, и он сразу будет доступен специалисту по оплате труда для расчета. А расчетом заработной платы всем двадцати двум тысячам сотрудников занимается часть моей команды из семи сотрудников в центральном офисе.

— Кстати, сколько по времени вы считаете зарплату?

— Действительно очень много зависит не только от серверов, но и от системы. Зарплату со всей подготовкой данных и проверкой мы считаем всего за полтора дня! Я считаю, что это уникальный результат сочетания оптимизации внутренних процессов и их автоматизации. В будущем, следуя нашим планам экспансии в регионы, в России будет открыто 150 магазинов «Леруа Мерлен», а считать зарплату, надеюсь, мы всё так же будем за полтора дня.

— Какими силами поддерживается платформа? Сколько сотрудников её обслуживают?

— У нас есть два сотрудника, которые сопровождают только БОСС-Кадровик, они и разработчики, и админы. Сейчас мы работаем над расширением штата. Важно понимать, что кроме разработки новых модулей есть еще и техническая поддержка, где тоже нужны специалисты.

— А как проходит обучение новых сотрудников работе в системе?

— У нас по каждому процессу есть описание. Новый сотрудник не получает доступ в реальную базу. У него появляется доступ только в учебную базу. Там он отрабатывает проведение различных процессов и процедур по кадрам. У него есть папка с заданиями, например, что необходимо сделать, чтобы принять сотрудника на работу. Заполнив первичные карточки по персоналу, он сразу по нажатию одной кнопки получит весь пакет заполненных документов: трудовой договор в двух экземплярах, приказ, должностную инструкцию, заявление на банковскую карточку и т. д. и все это сразу распечатывается на принтере. Новый сотрудник выполняет все эти операции на демоверсии в учебной базе под руководством своего наставника. Помимо инструкций, в компании есть эксперты по БОСС-Кадровику, к которым он тоже может обращаться с вопросами. Как такового экзамена в конце обучения нет, но наставник по итогам «испытательного срока» дает подтверждение готовности нового сотрудника работать в реальной базе данных. Сотруднику открывается доступ туда, и он приступает к работе.

— Расскажите, пожалуйста, о результатах автоматизации.

— С учетом трансформации нашей компании, в ближайшие 5 лет планируется, что в службе персонала каждого магазина остались руководитель и HR-специалист, поэтому очень много функций автоматизируется и упрощается. Мы будем давать доступ в БОСС-Кадровик всем руководителям в магазинах, чтобы они составляли графики с учетом требований законодательства и самостоятельно формировали табели. Это приведет к экономии 30 % времени HR-специалиста. Многие функции постепенно передадутся в центральный офис, а также нам предстоит интеграция БОСС-Кадровика в России с программой для управленческого учета в Казахстане.

Приветствую Тебя дорогой читатель!

Я предлагаю материал исключительной ценности и уникальности! Подобного ты не найдешь ни в одном журнале известного рейтингового агентства, ни в газете, по телевизору такого тебе также не расскажут!

Речь пойдет о компании ООО «Леруа Мерлен Восток» именно так называется организация которая осуществляет реализацию строительных материалов под брендом ЛЕРУА МЕРЛЕН на территории Российской федерации.

Когда-то и я имел честь примкнуть к рядам сотрудников этой компании в качестве руководителя среднего звена. Сообщу тебе сразу, что информация о должности и заработной плате не соответствуют действительности, так как информация несет в себе частично коммерческую тайну, а от части очень подробно повествует о личностях, с которыми мне приходилось работать. Я чувствую, что узнать о себе всю правду захочет не каждый, а мне хочется заранее предупредить о всех подводных камнях, которые ждут молодого человека желающего сделать карьеру в этой компании. Таким образом пусть моя должность называется руководитель среднего звена, а ЗП варьируется от 36 000 до 120 000 рублей!

Мне кажется не стоит очень сильно углубляться в подробности и приемы, которые принимаются сотрудниками проводящими собеседования, так как к отделу персонала, который возглавлял замечательный человек (француз) Сеер Бенуа у меня остались исключительно самые теплые воспоминания. Школа персонала и работы с персоналов в этой компании стоит на самом высоком месте, и я советую не верить во все сказки, которые рассказывают про сотрудников HR. Это ЛОЖЬ! Мне кажется, что именно в Леруа стратегия выработанная годами является максимально приближенной к идеалу. Нужно всегда делать скидку на погрешность отечественного менеджмента и на размер организации. 5000 человек плюс менталитет, воспитание и психотипы россиян идущих в торговлю извратили эту стратегию. Не стоит над этим долго и упорно ломать голову, так как в Леруа Мерлен это далеко не самое слабое звено!

Не надо быть всевидящим, чтобы понять: торговля – грязное спекулятивное дело!

Но подобное высказывание не совсем относится к Леруа. Они беспокоятся о покупателе. Есть еще такие люди по крайней мере. Умеренные цены, не богатая гамма товара. Барахолкой не назовешь, но скорее ближе, нежели к гипермаркету, в котором КАЖДЫЙ найдет товар по вкусу! Ориентация на население с низким достатком, вот основная стратегия компании. Гуманно, да гуманно!

Но и эта идея была извращена россиянами! Жажда наживаться на каждой копейке привела к появлению непредвиденных затрат которые в результате отражаются на стоимости товара. В качестве примера могу рассказать историю, как с представителя компании, который предлагал продукцию в отдел электротовары попросили взятку в размере 200 000 евро! Задумайтесь над этой суммой. Чиновники нервно курят взатяжку! Отдел внутреннего аудита, которым руководит одна очень интересная дама, закрывает на это глаза. Ей просто нет до этого дела. Наверное, интереснее с важными лицами проводить их любимую инвентаризацию, которая с каждым годом проваливается с треском! У них под глазами директора магазинов внедряют свои компании, логисты подтасовывают документы и воруют ФУРАМИ сухие смеси! Удивительно? НЕТ, я не удивлен. Ведь состоит этот отдел из неудавшихся руководителей магазинов. Частично глупеньких закомплексованных человечков, частично из чудаков, совершающих далеко не взрослые поступки!

Следующая история просто фантастика: логистам на заметочку!

Товар, который производится в Самаре для отдела сантехника, при наличии достаточно вместительного склада, везется в Москву на основной склад, а потом развозится во все города, в которых представлена марка Леруа, в том числе и Самара. Спрашивается зачем оплачивать двойную дорогу Самара – Москва, Москва Самара??? Ответ простой. Вся загвоздка в отделе логистики, которым руководит еще одна женщина Елена вместе с неким Романом – ее замом, которые наверняка очень успешно пилят 10% от логистических затрат. Если учесть сколько товара везется таким образом, то по моим скромнейшим подсчетам, эта сумма варьируется около 15 000 000 — 26 000 000 в год!!!

А история с подтасовкой документов вообще высший пилотаж! Представьте себе: приходит фура с Родбантом – (гипсовая штукатурка марки кнауф). В фуре 125 мешков, а по документам 500. Начальник отдела логистики, охрана, приемка, поставщик, и транспортный отдел организовали эту операцию и воровали около нескольких лет. Заварил эту кашу Игорь – ЗВЕЗДА МЕРЛЕН! Запомните эту фамилию. Игорь просто лапочка, но только с виду. Я с ним откровенно говоря редко пересекался, да и незачем мне это было но слава о нем пропитала все стены компании!

Аналогично и Госпожа Нелли – Главный инженер кормится от компании Еврострой, которая срывая сроки, воздвигает магазины непонятно какого качества!!! Таким образом можно перечислить каждый отдел и ткнуть пальцем каждому руководителю в лицо! Взяточник! вот ярлык, который должен стоять на лбу у каждого! И удивляться тут нечему! Ведь генеральный директор Венсан, все это время был занят амурными делами с сотрудницей российского происхождения. Имея за плечами жену и детей, которые занимают довольно не маленький пост в компании Адео. Адео – управляющая компания контролирует пакет акций Леруа. Венсана сняли, после того как его роман стал достояние общественности, но бардак не остановился. Самые главные гады, сосущие кровь из покупателя остались на месте!

Игорь, его друг Алексей и Денни, Света, Нелли и многие другие. Имена которые давно нужно вычеркнуть из списка этой компании! Они будоражат своими решениями умы. Именно умы, так как в Леруа идут работать далеко не глупые люди. Не глупые и честные. Только вот их выживают, сжирают, выставляют клоунами на посмешище. Так что, если ты такой, не ходи в Леруа. Не нужно портить себе жизнь компанией, в которой процессы гниения уже давно поразили ее жизненно важные органы. Вот тебе мой совет дорогой друг. Верить или нет, тебе решать, но написанное – чистая правда. (Фамилии не указываю. Это было бы совсем подло по отношению к людям. Ведь для кого-то они самые дорогие на свете!)