Леруа мерлен экономические показатели

Финансовое состояние ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Сравнительный анализ по данным ФНС

Год:

Финансовое состояние ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Сравнить с конкурентом

Ключевые финансовые показатели

Год:

Показать весь отчет ↧

Год:

О методике анализа

Выше приведен сравнительный анализ финансового положения и результатов деятельности организации.
В качестве базы для сравнения взята официальная бухгалтерская отчетность организаций Российской Федерации за 2020,
представленная в базе данных ФНС (2.3 млн. организаций).
Сравнение выполняется по 9 ключевым финансовым коэффициентам (см. таблицу выше).
Сравнение финансовых коэффициентов организации производится с медианным значением показателей всех организаций РФ и организаций в рамках отрасли,
а также с квартилями данных значений. В зависимости от попадания каждого значения в квартиль присваивается
балл от -2 до +2 (-2 – 1-й квартиль, -1 – 2-й квартиль, +1 – 3-й квартиль; +2 – 4-й квартиль;
0 – значение отклоняется от медианы не более чем на 5% разницы между медианой и квартилем, в который попало значение показателя).
Для формирования вывода по результатам анализа баллы обобщаются с равным весом каждого показателя,
в итоге также получается оценка от -2 до +2:

	значительно лучше (+1 — +2вкл)
	лучше (от 0.11 до +1вкл)
	примерно соответствует (от -0.11вкл до +0.11вкл)
	хуже (от -1вкл до -0.11)
	значительно хуже (от -2вкл до -1)

Изменение за год

Источник исходных данных: При анализе использованы официальные данные Росстата и ФНС,
публикуемые в соответствии с законодательством Российской Федерации. Если вам доступен оригинал бухгалтерской отчетности,
рекомендуем сверить его с отчетностью ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по данным ФНС, чтобы исключить опечатки и неточности возможные при занесении отчетности в электронную базу налогового ведомства.

Нужен официальный отчет? Если вам требуется письменное заключение по результатам сравнительного анализа,
пишите нам, мы подготовим детальный отчет аудиторской фирмы (услугу оказывают аттестованные аудиторы на платной основе).

Внимание: Представленный анализ не свидетельствует о плохом или хорошем финансовом состоянии организации,
а дает его характеристику относительно других российских предприятий. Для детального финансового анализа воспользуйтесь
программой «Ваш финансовый аналитик»
— загрузить данные в программу >>

Бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятий

Бухгалтерская (финансовая) отчетность

за 2020 год

Формат отчетности: Полная

Единица измерения: 384 — Тысяча рублей

Для удобства скрыты нулевые строки

Бухгалтерский баланс

Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2020 года	На 31 декабря 2019 года	На 31 декабря 2018 года
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1110	2 538 698	2 748 108	2 502 222
Основные средства	1150	126 011 152	125 912 397	112 167 155
Доходные вложения в материальные ценности	1160	1 473 186	—	—
Финансовые вложения	1170	8 142 197	11 094 327	9 371 726
Отложенные налоговые активы	1180	1 910 582	865 700	771 431
Прочие внеоборотные активы	1190	799 549	1 021 241	758 026
Итого по разделу I	1100	140 875 364	141 641 773	125 570 560
II. Оборотные активы
Запасы	1210	58 196 460	48 563 238	39 985 398
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	1 213 541	1 026 862	142 036
Дебиторская задолженность	1230	9 671 994	9 976 577	12 910 424
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	1 162 000	—	2 398 000
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	4 608 493	1 188 107	3 047 295
Прочие оборотные активы	1260	1 978 639	1 967 253	2 153 663
Итого по разделу II	1200	76 831 127	62 722 037	60 636 816
БАЛАНС	1600	217 706 491	204 363 810	186 207 376
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	5 980 400	5 980 400	5 980 400
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	1 870	1 870	1 870
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	55 084 499	52 962 535	43 944 565
Итого по разделу III	1300	61 066 769	58 944 805	49 926 835
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	10 000 000	25 414 278	46 192 100
Отложенные налоговые обязательства	1420	2 254 063	2 094 105	1 848 364
Итого по разделу IV	1400	12 254 063	27 508 383	48 040 464
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	41 871 586	25 719 171	10 193 799
Кредиторская задолженность	1520	95 795 055	89 641 884	76 431 604
Оценочные обязательства	1540	5 379 028	1 814 537	1 255 933
Прочие обязательства	1550	1 339 990	735 030	358 741
Итого по разделу V	1500	144 385 659	117 910 622	88 240 077
БАЛАНС	1700	217 706 491	204 363 810	186 207 376

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код строки	За 2020 год	За 2019 год
Выручка Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.	2110	347 162 833	311 467 070
Себестоимость продаж	2120	(267 375 480)	(247 041 084)
Валовая прибыль (убыток)	2100	79 787 353	64 425 986
Коммерческие расходы	2210	(63 486 635)	(58 681 843)
Управленческие расходы	2220	(14 276 582)	(10 816 747)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	2 024 136	-5 072 604
Проценты к получению	2320	791 379	539 645
Проценты к уплате	2330	(3 586 446)	(2 933 692)
Прочие доходы	2340	42 250 223	38 709 544
Прочие расходы	2350	(33 936 285)	(20 351 501)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	7 543 007	10 891 392
Налог на прибыль	2410	-2 339 652	-2 635 364
в т.ч. текущий налог на прибыль	2411	(3 280 587)	(2 483 892)
Прочее	2460	-183 358	761 942
Чистая прибыль (убыток)	2400	5 019 997	9 017 970
Совокупный финансовый результат периода	2500	5 019 997	9 017 970

Отчет об изменениях капитала

1. Движение капитала
Уставный капитал	Собственные акции, выкупленные у акционеров	Добавочный капитал	Резервный капитал	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	Итого
Величина капитала на 31 декабря 2018 года (3100)
5 980 400	(-)	1 870	—	43 944 565	49 926 835
Предыдущий год (2019)
Увеличение капитала — всего: (3210)
0	—	—	—	9 017 970	9 017 970
в том числе:     чистая прибыль (3211)	9 017 970	9 017 970
переоценка имущества (3212)	—		—	—
доходы, относящиеся непосредственно на увеличение капитала (3213)	—		—	—
дополнительный выпуск акций (3214)
—	—	—			—
увеличение номинальной стоимости акций (3215)
—	—	—		—
реорганизация юридического лица (3216)
—	—	—	—	—	—
Уменьшение капитала — всего: (3220)
(-)	—	(-)	(-)	(-)	(-)
в том числе:     убыток (3221)	(-)	(-)
переоценка имущества (3222)	(-)		(-)	(-)
расходы, относящиеся непосредственно на уменьшение капитала (3223)	(-)		(-)	(-)
уменьшение номинальной стоимости акций (3224)
(-)	—	—		—	(-)
уменьшение количества акций (3225)
(-)	—	—		—	(-)
реорганизация юридического лица (3226)
—	—	—	—	—	(-)
дивиденды (3227)	(-)	(-)
Изменения добавочного капитала (3230)	—	—	—
Изменения резервного капитала (3240)		—	—
Величина капитала на 31 декабря 2019 года (3200)
5 980 400	(-)	1 870	—	52 962 535	58 944 805

Уставный капитал	Собственные акции, выкупленные у акционеров	Добавочный капитал	Резервный капитал	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	Итого
Величина капитала на 31 декабря 2019 года (3200)
5 980 400	(-)	1 870	—	52 962 535	58 944 805
Отчетный год (2020)
Увеличение капитала — всего: (3310)
0	—	—	—	2 121 964	2 121 964
в том числе:     чистая прибыль (3311)	5 019 997	5 019 997
переоценка имущества (3312)	—		—	—
доходы, относящиеся непосредственно на увеличение капитала (3313)	—		—	—
дополнительный выпуск акций (3314)
—	—	—			—
увеличение номинальной стоимости акций (3315)
—	—	—		—
реорганизация юридического лица (3316)
0	—	—	—	-2 898 033	-2 898 033
Уменьшение капитала — всего: (3320)
(-)	—	(-)	(-)	(-)	(-)
в том числе:     убыток (3321)	(-)	(-)
переоценка имущества (3322)	(-)		(-)	(-)
расходы, относящиеся непосредственно на уменьшение капитала (3323)	(-)		(-)	(-)
уменьшение номинальной стоимости акций (3324)
(-)	—	—		—	(-)
уменьшение количества акций (3325)
(-)	—	—		—	(-)
реорганизация юридического лица (3326)
—	—	—	—	—	(-)
дивиденды (3327)	(-)	(-)
Изменения добавочного капитала (3330)	—	—	—
Изменения резервного капитала (3340)		—	—
Величина капитала на 31 декабря 2020 года (3300)
5 980 400	(-)	1 870	—	55 084 499	61 066 769

2. Корректировки в связи с изменением учетной политики и исправлением ошибок
Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2018 г.	Изменение капитала за 2019 г.	На 31 декабря 2019 г.
За счет чистой прибыли (убытка)	За счет иных факторов
Капитал — всего:
до корректировок	3400	—	—	—	—
корректировка в связи с:
изменением учетной политики	3410	—	—	—	—
исправлением ошибок	3420	—	—	—	—
после корректировок	3500	—	—	—	—
В том числе:
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток):
до корректировок	3401	—	—	—	—
корректировка в связи с:
изменением учетной политики	3411	—	—	—	—
исправлением ошибок	3421	—	—	—	—
после корректировок	3501	—	—	—	—
по другим статьям капитала:
до корректировок	3402	—	—	—	—
корректировка в связи с:
изменением учетной политики	3412	—	—	—	—
исправлением ошибок	3422	—	—	—	—
после корректировок	3502	—	—	—	—

3. Чистые активы
Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2020 г.	На 31 декабря 2019 г.	На 31 декабря 2018 г.
Чистые активы	3600	61 066 769	58 944 805	49 926 835

Отчет о движении денежных средств

Наименование показателя	Код строки	За 2020 год	За 2019 год
Денежные потоки от текущих операций
Поступления — всего в том числе:	4110	369 055 336	336 020 961
от продажи продукции, товаров, работ и услуг	4111	347 683 685	309 545 387
арендных платежей, лицензионных платежей, роялти, комиссионных и иных аналогичных платежей	4112	329 800	218 849
от перепродажи финансовых вложений	4113	—	—
прочие поступления	4119	2 450 949	7 734 480
Платежи — всего в том числе:	4120	(346 560 467)	(314 042 927)
поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги	4121	(296 116 992)	(270 707 905)
в связи с оплатой труда работников	4122	(25 902 389)	(21 963 223)
процентов по долговым обязательствам	4123	(4 201 344)	(3 507 039)
налога на прибыль организаций	4124	(2 629 097)	(729 657)
прочие платежи	4129	(9 323 583)	(10 320 730)
Сальдо денежных потоков от текущих операций	4100	22 494 869	21 978 034
Денежные потоки от инвестиционных операций
Поступления — всего в том числе:	4210	3 666 781	55 265
от продажи внеоборотных активов (кроме финансовых вложений)	4211	—	—
от продажи акций других организаций (долей участия)	4212	—	—
от возврата предоставленных займов, от продажи долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам)	4213	3 380 000	55 265
дивидендов, процентов по долговым финансовым вложениям и аналогичных поступлений от долевого участия в других организациях	4214	286 781	—
прочие поступления	4219	—	—
Платежи — всего в том числе:	4220	(19 744 901)	(20 044 524)
в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов	4221	(16 097 359)	(18 766 659)
в связи с приобретением акций других организаций (долей участия)	4222	(896 142)	(8 600)
в связи с приобретением долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам), предоставление займов другим лицам	4223	(2 751 400)	(1 269 265)
процентов по долговым обязательствам, включаемым в стоимость инвестиционного актива	4224	(-)	(-)
прочие платежи	4229	(-)	(-)
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	4200	-16 078 120	-19 989 259
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления — всего в том числе:	4310	49 448 201	5 271 803
получение кредитов и займов	4311	49 400 000	5 271 803
денежных вкладов собственников (участников)	4312	—	—
от выпуска акций, увеличения долей участия	4313	—	—
от выпуска облигаций, векселей и других долговых ценных бумаг и др.	4314	—	—
прочие поступления	4319	48 201	—
Платежи — всего в том числе:	4320	(52 737 281)	(9 199 610)
собственникам (участникам) в связи с выкупом у них акций (долей участия) организации или их выходом из состава участников	4321	(-)	(-)
на уплату дивидендов и иных платежей по распределению прибыли в пользу собственников (участников)	4322	(-)	(-)
в связи с погашением (выкупом) векселей и других долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов	4323	(52 737 281)	(9 199 610)
прочие платежи	4329	(-)	(-)
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	4300	-3 289 080	-3 927 807
Сальдо денежных потоков за отчетный период	4400	3 127 669	-1 939 032
Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало отчетного периода	4450	1 188 107	3 047 295
Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на конец отчетного периода	4500	4 608 493	1 188 107
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю	4490	292 717	79 844

ООО «Леруа Мерлен Восток» действует с 22 октября 2020 года.

Вид деятельности — торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах.

Основной код ОКВЭД2 47.59.

Адрес: 141031, МОСКОВСКАЯ, МЫТИЩИ, ОСТАШКОВСКОЕ, 1.

Периоды анализа:

2019-2021 гг. (за 3 года и на 4 отчетные даты: 01.01.2019 (начало 2019 г.), 31.12.2019 (конец 2019 г.), 31.12.2020 (конец 2020 г.), 31.12.2021 (конец 2021 г.));

2019-2021 гг. (за 3 года и на 3 отчетные даты: 31.12.2019 (конец 2019 г.), 31.12.2020 (конец 2020 г.), 31.12.2021 (конец 2021 г.)).

Детальная информация (в том числе стоимость работ) в демонстрационных версиях здесь:

Содержание работы:

Раздел 1. Общая характеристика показателей бухгалтерского баланса компании.

В данном разделе проанализированы соотношения между разделами баланса и сделаны предварительные выводы о выполнении условий, в соответствии с которыми финансовое состояние компании можно оценить либо как благополучное, либо как неблагополучное.

Раздел 2. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса компании.

В данном разделе по каждой статье баланса рассчитаны показатели динамики: абсолютные отклонения, темпы роста и темпы изменения. На основе этих показателей сделаны выводы, как изменение по той или иной статье повлияло на изменение финансового состояния в целом и по отдельным параметрам (платежеспособность, финансовая устойчивость и т.п.).

Раздел 3. Вертикальный анализ бухгалтерского баланса компании.

В данном разделе по каждой статье баланса рассчитаны показатели структуры (удельные веса отдельных статей в общем итоге и подитогах баланса). На основе этих показателей сделаны выводы, как изменение удельного веса по той или иной статье повлияло на изменение финансового состояния в целом и по отдельным параметрам (платежеспособность, финансовая устойчивость и т.п.).

Раздел 4. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса компании.

В данном разделе выполнена группировка активов по степени ликвидности ипассивов по сроку погашения обязательств. На основе соотношения сумм по выделенным группам активов и пассивов сделаны выводы относительно ликвидности/неликвидности баланса компании.

Раздел 5. Анализ платежеспособности компании.

В данном разделе выполнен расчет показателей платежеспособности (коэффициентов абсолютной, критической, текущей и общей ликвидности). По каждому показателю описана динамика и дана оценка выполнения норм. Также выполнен факторный анализ изменения коэффициентов абсолютной, критической и текущей ликвидности. На этой основе сделаны выводы о платежеспособности/неплатежеспособности компании и динамике данного аспекта финансового состояния.

Раздел 6. Анализ финансовой устойчивости компании.

В данном разделе рассчитаны показатели дефицита/излишка собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных источников, а также основных источников финансирования запасов компании. На этой основе сделаны выводы о типе финансовой устойчивости компании. Кроме того, рассчитаны и проанализированы относительные показатели финансовой устойчивости (коэффициенты автономии, финансовой зависимости, соотношения заемных и собственных средств, финансовой устойчивости, соотношения мобильных и иммобилизованных средств, маневренности, обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, постоянного актива, реальной стоимости имущества). При наличии исходной информации данный раздел также включает анализ динамики чистых активов компании. На этой основе сделаны выводы о финансовой устойчивости/неустойчивости компании и динамике данного аспекта финансового состояния.

Раздел 7. Анализ финансовых результатов.

В данном разделе выполнен горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах. В рамках горизонтального анализа рассчитаны и проанализированы показатели абсолютных и относительных изменений по каждой статье. В рамках вертикального анализа осуществлен анализ структуры отчета о финансовых результатах. В качестве базы сравнения принята выручка (т.е. сумма выручки = 100%). Также проведен анализ доходов и расходов. Кроме того, выполнен факторный анализ чистой прибыли. Заключает раздел изучение выполнения критериев «золото-го правила экономики».

Раздел 8. Анализ деловой активности компании.

В данном разделе выполнены расчеты показателей оборачиваемости (имущества, внеоборотных активов, основных средств, оборотных активов и пр.) и продолжительности оборота каждого из указанных наборов имущества и источников его образования. По каждому показателю проанализирована динамика и факторы изменения. Помимо этого, выполнен расчет длительности производственного, операционного и финансового циклов.

Раздел 9. Анализ рентабельности работы компании.

В данном разделе выполнен расчет показателей рентабельности производства, продаж, производственных фондов, активов и собственного капитала. Также выполнен факторный анализ изменения показателей рентабельности.

Раздел 10. Анализ удовлетворительности структуры баланса.

В данном разделе выполнена диагностика наличия текущей и критической неплатежеспособности.

Раздел 11. Анализ вероятности банкротства с помощью зарубежных моделей.

В данном разделе выполнены расчеты с применением моделей Альтмана (двухфакторная модель и 2 пятифакторные модели (1968 и 1983 гг.)), Лисса, Таффлера, Спрингейта).

Раздел 12. Анализ вероятности банкротства с помощью отечественных моделей.

В данном разделе выполнены расчеты с применением R-модели, а также моделей О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова, Л.В. Донцовой и Н.А. Никифоровой, Г.В. Савицкой.

Общие выводы по результатам анализа на примере данных за 2019-2021 гг.

1. На конец анализируемого периода компания по всем критериям (в частности, по критерию покрытия краткосрочных обязательств наиболее ликвидными активами, и по критерию покрытия этих обязательств наиболее ликвидными активами и при условии расчетов с дебиторами, и по критерию покрытия оборотными активами) была неплатежеспособной, а ее баланс, соответственно, неликвидным.

2. По критерию наличия собственного капитала к концу анализируемого периода (т.е. на 31.12.2021) компания была финансово неустойчивой.

3. На протяжении анализируемого периода компания получала положительный чистый финансовый результат.

4. В целом деловая активность повысилась, поскольку ее активы, капитал и обязательства за анализируемый период стали делать больше оборотов. Соответственно, мы наблюдаем преимущественно сокращение одного оборота активов, капитала, обязательств. Это означает, что каждый рубль, используемый компанией, в хозяйственном обороте, дает большую отдачу.

5. В целом эффективность работы компании повысилась, поскольку каждый рубль, вложенный в активы, за анализируемый период стал приносить больше прибыли.

Компания ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» зарегистрирована 18.06.2003 г. в городе МЫТИЩИ.

Краткое наименование: ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК.

При регистрации организации присвоен ОГРН 1035005516105, ИНН 5029069967 и КПП 502901001.
Юридический адрес: Московская область Г. МЫТИЩИ Ш. ОСТАШКОВСКОЕ Д. 1.

Дефассье Лоран, Луи, Клод является генеральным директором организации.
Учредители компании — АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «БРИКОЛАЖ ИНВЕСТИССМАН ФРАНС», АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ГРУП АДЕО».

В соответствии с данными ЕГРЮЛ, основной вид деятельности компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по ОКВЭД: 47.59 Торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах.
Общее количество направлений деятельности — 33.

За 2021 год прибыль компании составляет — 35 515 124 000 ₽, выручка за 2021 год — 456 631 733 000 ₽.
Размер уставного капитала ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» — 5 980 400 000,00 ₽.
Выручка на начало 2021 года составила 347 162 833 000 ₽, на конец — 456 631 733 000 ₽.
Себестоимость продаж за 2021 год — 316 074 254 000 ₽.
Валовая прибыль на конец 2021 года — 140 557 479 000 ₽.
Общая сумма поступлений от текущих операций на 2021 год — 485 178 273 000 ₽.

На 05 апреля 2023 организация действует.

У компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» есть торговые марки, общее количество — 12, среди них ПРОВЕРЕНОТЕХНАДЗОРРО TN, ТЕХНАДЗОРРО, СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРОФЕССИОНАЛОВ, MAXI PRO, SUPPLY PLATFORM FOR PROFESSIONAL, ХЕДВОРК, МАКСИ ПРО, ФАБРИКА ИДЕЙ.
Первая торговая марка зарегистрирована 13 декабря 2018 г. — действительна до 12 апреля 2028 г.
Последняя торговая марка зарегистрирована 16 марта 2022 г. и действительна до 4 августа 2031 г.

Юридический адрес ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК, выписка ЕГРЮЛ, аналитические данные и бухгалтерская отчетность организации доступны в системе.

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДИРАЦИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования

ТЮМЕНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра
менеджмента

Курсовая
работа

По
дисциплине: Стратегическое управление

Выполнил:

Маслова
Л. Д.

Студент
группы УП11-1

Проверил:

Семянникова
О. Г.

Тюмень,
2015.

Содержание

Введение 3

Глава
1. Общая характеристика Леруа Мерлен 4

Глава
2. Стратегический анализ внешней и
внутренний среды организации 8

2.1. Миссия, цели
и приоритеты Леруа Мерлен 11

Глава
3. Разработка продуктовой стратегии 13

Глава
4. Разработка функциональных стратегий 32

Глава
5. Оценка разработанной стратегии 37

Заключение 41

Список
литературы 43

Приложение
1- Экономические показатели компании
Леруа Мерлен 44

Введение

Стратегический
менеджмент является быстро развивающейся
областью науки и практики управления,
возникшей в ответ на возрастание
динамизма внешней среды бизнеса.

Стратегическое
управление
– это, в свою очередь, процесс
разработки, принятия о реализации
стратегических решений, центральным
звеном которого является стратегический
выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала
предприятия с возможностями и угрозами
внешнего окружения.

Стержнем
стратегического управления выступает
система стратегий, включающая ряд
взаимосвязанных конкретных
предпринимательских, организационных
и трудовых стратегий. Стратегия — это
заранее спланированная реакция
организации на изменение внешней среды,
линия ее поведения, выбранная для
достижения желаемого результата.

Целью
курсовой работы является формирование
целостного представления о задачах
менеджмента организации по обеспечению
ее конкретных преимуществ и достижении
целей на стратегическую перспективу,
а также в проверке теоретических знаний
и практических навыков по отдельным
разделам курса «Стратегический
менеджмент».

Выполнение
курсовой работы предполагает решение
следующих задач:

1. Провести
   стратегический анализ внешний и
   внутренней среды;

2. Определить
   миссию и цели;

3. Сформулировать
   стратегию для организации в целом и
   стратегию функциональной службы внутри
   бизнеса;

4. Оценить
   принятую продуктовую стратегию по
   методу сценариев.

В
нашей курсовой работе мы попытаемся
разработать стратегию анализируемого
предприятия, а именно гипермаркет
строительных материалов и товаров для
дома Леруа Мерлен.

Глава 1. Общая характеристика Леруа Мерлен

ООО
«Леруа Мерлен» — международная
компания-ритейлер, специализирующаяся
на продаже товаров для строительства,
отделки и обустройства дома, дачи и
сада. Головной офис в России находится
в Москве, который имеет реквизиты:
141031, Россия, Московская обл., Мытищинский
район, г. Мытищи, Осташковское шоссе, д.
1

Свое
начало компания берет в 1923 году в городе
Нё-ле-Мин, на севере Франции, супруги
Адольф Леруа и Роза Мерлен открывают
первый магазин «Сток Америкэн» по
продаже вещей, оставленных американской
армией в северных городках страны после
Первой мировой войны. Особым спросом
пользовались строительные и отделочные
материалы. Очень быстро Адольф Леруа и
Роза Мерлен поняли, что каждая семья
стремится построить дом своей мечты.
Далее это стало основной миссией
компании- «Помочь каждому покупателю
построить дом своей мечты». В 2004 году
открылся первый магазин в России в г.
Мытищи Московской области.

Сейчас,
Леруа Мерлен
— это 325 магазинов во всем мире. Компания
предлагает своим клиентам большой выбор
качественных товаров, доступные
большинству покупателей цены и высокий
уровень обслуживания. Во всех магазинах
представлен широкий ассортимент товаров
по пяти основным направлениям: дом,
интерьер, строительные материалы, ремонт
и сад.
Леруа
Мерлен
— часть GROUPE ADEO. Под этим брендом
объединились девять марок сектора
D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных
категорий:

• Гипермаркеты:
  LEROY MERLIN

• Магазины
  средней площади:
  AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO

• Магазины-склады:
  BRICOMAN,BRICOMART

• Инновационные
  концепции:
  ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

В
Тюмени магазин открылся 12 декабря 2013
года по адресу ул. Дмитрия Менделеева,
1б., экономические показатели магазина
за 2012-2013 года вложены в Приложении 1. Во
внутренний состав магазина входит 3
основных сектора: торговый зал, сектор
логистики и сектор касс (рисунок 1) — это
уже более 370 сотрудников. Чтобы
максимизировать организационную
эффективность магазина, способности
потенциальных работников, время, и его
таланты должны эффективно управляться:
для этого создана организационная
структура (органиграмма). На рисунке 2
представлена в общем виде организационная
структура Леруа Мерлен.

Рисунок
1- Внутренний состав магазина по секторам

Рисунок
2 – Организационная структура (в общем
виде)

Мы
видим, что у нас линейно- функциональная
организационная структура управления,
несмотря на это, в компании не запрещаются
прямые обращения к директору или
руководителю- даже приветствуются.

Преимущества
такой системы:

1.Стимулирует
деловую и профессиональную специализацию;

2.Уменьшает
дублирование усилий и потребление
материальных ресурсов в функциональных
областях;

3.Улучшает
координацию в функциональных областях;

Недостатки
линейно- функциональной организационной
системы:

1.Отделы
могут быть более заинтересованы в
реализации целей и задач своих
подразделений, чем общих целей всей
организации. Это увеличивает возможность
конфликтов между функциональными
областями.

2.В
большой организации цепь команд от
руководителя до непосредственного
исполнителя становится слишком длинной.

3.Замедленная
реакция на внешние изменения.

4.Проблемы
с распределением ответственности за
устранение проблем.

Магазин
«Леруа Мерлен» так же предоставляет
дополнительные услуги:

—
доставка любого товара домой;

—
возврат товара (товар, приобретенный в
магазине Леруа Мерлен, можно вернуть в
течение 100 дней, со дня приобретения);

—
кредит на выгодных условиях;

—
резка;

—
колеровка;

—
пошив штор;

—
сервисный центр;

—
пункт проверки техники;

—
установка (двери, кухни, окна и т.д.)

Лучшая
реклама для Леруа Мерлен — довольный
покупатель, который смог реализовать
свои проекты в рамках намеченного
бюджета. Для достижения этой цели
проводятся мониторинги цен своих
конкурентов (Молоток, Керама, Южный,
Крепыж, СтройАрсенал, А- мега и т.д.),
опросы удовлетворенности клиентов и
т.п.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  13.04.2015816.32 Кб4кр.rtf

• #
• #

История

В 1923 году во Франции был открыт магазин «Сток Америкэн», который распродавал вещи, оставленные американскими военными после Первой мировой войны. В 1960 году предприятие «Сток Америкэн» переименовали в «Леруа Мерлен». В 2004 году компания открывает первый магазин в России.

Чем занимается

Компания «Леруа Мерлен» — международный ритейлер, специализирующийся на товарах для строительства, отделки и обустройства дома. Торговая сеть предлагает 16 собственных марок и насчитывает 325 магазинов во всем мире. Комплекс в Красногорске (Московская область) среди них занимает первое место по товарообороту и численности покупателей. Сегодня Leroy Merlin насчитывает 75 магазинов России, в которых работает более 19 тыс. сотрудников.

Руководство

Ключевые персоны

География работы

В России работает в 39 городах, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Архангельске, Пензе, Ульяновске и Калининграде.

Реквизиты

Адрес:
141031, Московская обл., г. Мытищи, шоссе Осташковское, д. 1

ОГРН:
1035005516105

ИНН:
5029069967

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Отличительной чертой работы организаций в настоящее время в России состоит в том, что она действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию организация должна постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определенные требования к управлению организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределенности внешней среды и некоторые другие требования.

Организации все чаще оказываются в условиях, когда изменения становятся постоянными, все более масштабными и непредсказуемыми, влекущими за собой далеко идущие последствия. Все это расставляет принципиально новые акценты в методах управления персоналом. Развитие и совершенствование организации базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации и методов управления ею. Значительные экономические и социальные перемены, произошедшие за последние годы в обществе, оказали влияние и на повышение интереса к управлению. В связи с произошедшими изменениями в обществе изменяются и методы управления организацией. Популярные методы советского времени, базирующиеся на источниках власти, сейчас опираются на потребности, нужды и интересы исполнителей. В современном менеджменте методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывать не только стремления руководителей, но и исполнителей.

Использование методов управления персоналом позволяет осуществлять управленческие функции, способствует формированию высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного и ответственного трудового коллектива, который способствует достижению долгосрочных целей и реализации стратегии исследуемого предприятия. Неверно подобранные методы управления персоналом могут привести к неудовлетворенности сотрудников данной работой, что как следствие повысит текучесть кадров и понизит производительность труда.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

— исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

— провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен»;

— разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен»;

Объектом исследования является ООО «Леруа Мерлен».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Леруа Мерлен».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и виды человеческих ресурсов

Экономическая теория выделяет одним из видов экономических ресурсов трудовые ресурсы. На рынке труда, так же, как и на любом другом рынке в условиях рыночной экономики, определяющими являются законы спроса и предложения. Можно выделить некоторые отличительные особенности рынка труда. Например, предпринимательство и труд являются не только объектами, но и субъектами хозяйственной деятельности.

Любой работник может активно и существенно влиять на рынок труда – через профсоюзное движение, через стачечную борьбу, через переговорный процесс с работодателями [2, c. 45].

Это обуславливает серьезные особенности функционирования рынка труда по сравнению с остальными рынками, особенно в части государственного регулирования.

В экономической науке наряду с понятием «трудовые ресурсы» используется понятие «человеческий капитал». Эти две категории тесно связаны между собой.

Под человеческим потенциалом понимается накопленная стоимость всех видов расходов на образование и культуру, здоровье, подготовку и переподготовку трудовых ресурсов, т.е. на поддержание их интеллектуального и физического состояния на уровне современных требований производства [3, c. 73].

В отличие от доминировавших ранее представлений, что такого рода расходы являются издержками, в условиях необходимости инновационного развития экономики они рассматриваются как ключевые инвестиции в экономический рост.

Инвестиции в человеческий капитал – это аналоги инвестиций в машины и оборудование [16, c.379].

Исторически сложилось так, что РФ владеет огромным человеческим капиталом, в особенности за счет значительного по мировым стандартам уровня образования [5, c. 93].

Однако сегодня мы сталкиваемся с проблемой уменьшения отдачи от вложений в человеческий капитал как в форме влияния на производительность труда, так и в форме влияния на заработную плату.

В период становления в нашем государстве рыночных отношений (1992- 2000 гг.) возникла тенденция деквалификации большинства высококвалифицированных кадров, т.е. элиты человеческого капитала, в частности в оборонном секторе и в сфере науки, спрос на которые в то время резко упал. Результатом явился рост эмиграции квалифицированных кадров. По разным оценкам из страны на работу за рубеж уехали от 200 до 500 тысяч ученых.

К трудовым ресурсам, согласно определению статистики, причисляется часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по каким-то причинам (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства, безработные и т.п.). В состав трудовых ресурсов подключается население в трудоспособном возрасте, фактически работающие подростки и работающие пенсионеры.

Трудовые ресурсы в организации – это объект стабильной заботы руководителей фирмы. Роль трудовых ресурсов значительно возросла в условиях рыночных отношений [16, c. 380].

Инвестиционный характер производства, его значительная наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции поменяли требования к сотруднику, увеличили важность творческого отношения к труду и значительного профессионализма [14, c.76-78].

Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психических вопросах управления коллективом в организации.

Одной из главных проблем предпринимателя сегодня является создание команды единомышленников и партнеров, способных осмысливать, постигать и притворять в жизнь задумки начальства.

Сплоченный трудовой коллектив — залог успеха предпринимательской деятельности, выживания и процветания предприятия. Создание такого коллектива – один из сложнейших аспектов организации работы предприятия [5, c. 95].

Намного проще, как показывает практика, решать проблемы с техническими и технологическими неполадками, чем разрешать конфликты в коллективе.

Такие проблемы требуют учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические моменты. Если рассматривать трудовые отношения с позиции экономики, то можно выделить определенный круг проблем, охватывающий их (рис. 1).

Каждая из рассмотренных на рис. 1 сфер обладает своей спецификой и степенью влияния на экономику трудовых отношений. Например, соотношение занятости населения и безработицы оказывает влияние на характер предложения рабочей силы, а уровень социального партнерства в большинстве случаев устанавливает итоги организации труда, его результативность [16, c. 381].

Все это необходимо учитывать при разработке кадровой политики. Главными ее направлениями должны стать: установление нужны в работниках, как по количеству, так и по качеству, форм привлечения рабочей силы и ее дополнения, разработка мероприятий по совершенствованию применения трудовых ресурсов [14, c. 79].

Особое внимание при разработке мероприятий необходимо уделять вопросам повышения квалификации и образованию условий для совершенного проявления стимулов к высокопроизводительному труду со стороны всех сотрудников [6, c.93-95].

Круг проблем, охватывающих трудовые отношения отражен на рис.1.

Рис. 1 — Круг проблем, охватывающих трудовые отношения [7, c.89]

Кадровая политика должна образовываться на основе фактически сформированного рынка труда и специфики производства самого предприятия. Именно рост эффективности производства должен стать критерием ее оценки. Проведение кадровой политики рассчитывает реализацию некоторого учета трудящихся в организации.

В кадровом менеджменте имеются разные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности сотрудника, уровня управления категории сотрудников. Для российских предприятий базовой показывается классификация работников, предложенная Министерством труда РФ, согласно которой выделяют две основных категории коллектива по участию в процессе производства – рабочих и служащих.

Рис. 2 — Классификация персонала [2, c.116]

К категории рабочих относятся работники, исполняющие трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Применительно, например, к отрасли машиностроения, существенный персонал – это трудящиеся, занятые в сборочных цехах компании, а вспомогательный персонал – это рабочие, главным образом занятые в заготовительных и обслуживающих цехах.

Итогом труда производственного персонала обнаруживается продукция в вещественной форме (здания, сооружения, автомобили, мебель и пр.).

В других отраслях экономики может быть иная трактовка – например, в автотранспортных предприятиях основным производственным персоналом являются водители, а результатом их труда – оказанная транспортная услуга по перевозке грузов или пассажиров.

К служащим относятся сотрудники, исполняющие трудовую активность в процессе управления производством с преобладающей частью умственного труда. Они заняты переработкой информации с внедрением технических средств управления [2, c. 117].

Важнейшим итогом их трудящийся деятельности является исследование проблем управления, образование новой информации, модифицирование её содержания либо формы, подготовка управленческих решений, а потом выбора управляющим более действенного варианта – осуществление и контроль выполнения решений.

Административный персонал (служащие) разделяется еще на две группы – руководители и специалисты.

Основное различие управляющих от профессионалов содержится в юридическом праве принятия решений и наличии в руководстве остальных сотрудников.

В зависимости от масштаба управления выделяют линейных управляющих, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и многофункциональных управляющих, реализующих отдельные функции управления.

Не считая этого, распознают управляющих верхнего уровня управления организацией (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (мастера, начальники участков).

Специалистов компании делят на 3 главные группы в зависимости от итогов их труда:

— функциональные специалисты. Это сотрудники управления, итогом деятельности которых проявляется управленческая информация (экономисты, референты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи и т.п.);

— специалисты-инженеры. Это сотрудники, итогом деятельности которых проявляется в конструкторско-технологической либо проектной информации в области техники и технологии изготовления (инженеры, технологи, проектировщики, строители, конструкторы и др.);

— служащие – технические специалисты. Это сотрудники, исполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (операторы, машинистки, лифтеры, курьеры, халдеи, кладовщики и др.).

Соответствие тружеников по категориям охарактеризовывает структуру трудовых ресурсов фирмы. Не существует определенной «правильной» структуры сотрудников компании – постоянно нужно учитывать отраслевые индивидуальности, индивидуальности масштабов бизнеса и т.п.

Основным аспектом при планировании количества, как элемента кадровой политики фирмы, является классифицирование сотрудников по профессиям, квалификациям и уровню квалификации [4, c.93]. Профессия — некоторый вид деятельности (занятий) человека, определенный комплексностью знаний и трудовых навыков, обретенных в результате особого обучения.

Специальность – вид деятельности в рамках той либо иной профессии, который располагает специфическими особенностями и требует от сотрудников дополнительных особых знаний и умений. К примеру: экономист-бухгалтер, экономист-плановик, экономист- трудовик, экономист-финансист в рамках профессии экономиста. Либо: слесарь-монтажник, слесарь-наладчик, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.

Квалификация — степень и вид профессиональной подготовки сотрудника, присутствие у него знаний, умения и навыков, нужных для выполнения работы или функций некоторой сложности, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Итак, эффективность работы любой организации (компании), в большинстве случаях зависит от компетентности, работоспособности и надежности персонала. Именно от того, насколько квалифицированными обнаруживаются кадры, зависит рентабельность и результативность деятельности организации [4, c. 95].

1.2. Современный подход к менеджменту человеческих ресурсов

Кадровый потенциал, как уже было отмечено выше, показывается одним из постановляющих факторов, обеспечивающих результативность и конкурентоспособность для всех организаций. Работа с персоналом — это не только прием на работу, оформление приказов на предоставление отпуска или увольнение. Это процесс организации работы с персоналом с целью получения положительного результата в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.

Для этого необходим определенный свод правил и норм поведения, целей и представлений, конкретных мероприятий по результативному управлению персоналом в целом, т.е. необходима четко сформулированная кадровая политика.

Кадровая политика организации не может возникнуть ниоткуда. Ее основные положения должны отражать политику предприятия в области производства и управления.

Сегодня принято говорить о том, что кадровая политика реализуется с помощью системы работы с персоналом. Система работы с персоналом должна включать определенные меры по управлению сотрудниками.

К ним относятся кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка сотрудников, основание кадрового резерва, создание повседневной работы, оценка работы каждого работника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование коллектива, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) работников.

Объектами кадровой политики обнаруживаются планирование сотрудников, поддержание занятости, организация обучения, стиль и методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем, обмен информацией и т.п.

В соответствии со статьей 196 Трудового кодекса РФ, работодатель самостоятельно устанавливает нужду профессиональной подготовки и переподготовки кадров. При этом профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников и их обучение могут проводиться как на самом предприятии, так и в учебных заведениях. Все зависит от требований, предъявляемых законодательством к той или иной профессии или должности [5, c.641].

Единственное требование в соответствии с указанной выше статьей — работодатель должен организовывать сотрудникам нужные обстановку для совмещения труда с обучением.

Концепция кадровой политики может быть разработана собственниками предприятия, его высшим руководством или кадровыми департаментами на базе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Такая ситуация обычно складывается в крупнейших компаниях. Компании меньших размеров чаще прибегают к помощи специальных консалтинговых фирм.

Оплата таких услуг далеко немаленькая, но отдача, как представляют изучения, примечательно превосходит расходы.

Элементами концепции кадровой политики обнаруживаются:

— цели и главные направления работы с кадрами;

— функции кадровых служб;

— принципы оплаты труда и стимулирования;

— система социальных гарантий;

— механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

— формулирование кадровой политики фирмы реализовывается под влиянием ряда факторов, которые подразделяются на внутренние и внешние.

Внешними факторами, определяющими концепцию, являются: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая конъюнктура, перспективы развития рынка труда.

Внутренние факторы — это структура и цели компании, применяемые технологии, территориальное размещение предприятия, отношения и морально-психологический климат между персоналом, господствующая организационная структура.

Существуют следующие подходы к образованию кадровой политики:

— с позиции инструкций, технических регламентаций и т.д. (в крупных компаниях);

— с позиции трудового коллектива;

— с позиции компромисса между всеми участниками.

В крупных организациях (особенно на Западе) кадровая политика и ее основные течения, как правило, официально провозглашаться и акцентируются в общекорпоративных документах — меморандумах, инструкциях и т.п.

На небольших предприятиях она, обычно, намеренно не разрабатывается, а бытует как система неофициальных установок владельцев. Важнейшими функциями кадровой политики обнаруживаются:

— обоснованность методологических принципов работы с коллективом;

— определение общественных требований к персоналу и расходам на

него;

— выработка позиций по некоторым направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.п.);

— информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

— контроль работников.

При этом разрешаются следующие определенные проблемы:

— установление коллективной стратегии, целей управления сотрудниками, организация идеологии и принципов кадровой работы. Образование системы мотивации на предприятии;

— планирование нужды предприятия в сотрудниках, учитывая имеющийся кадровый состав;

— привлечение, отбор и руководство персоналом;

— подъем квалификации персонала и его переподготовка;

— образование и организация рабочего процесса, в том числе установление рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

На разных предприятиях имеются различные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам. Классификация типов кадровой политики схематично отражена на рис. 3. Рассмотрим кратко выделенные на рис. 3 типы кадровой политики.

Инициативная кадровая политика руководства организации заключается в прогнозировании развития кризисных ситуаций. При этом у предприятия есть средства для воздействия на кризисные ситуации, а служба управления сотрудниками может разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить изменения в соответствии с корректировкой параметров внешней и внутренней среды.

Активная политика может быть при этом рациональной или авантюристической. Рациональная политика базируется, как правило, на качественной системе диагностики. Результатом является аргументированный прогноз развития обстоятельств на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу. В программах развития предприятия хранятся прогнозы потребности в персонале на любой срок, располагается долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

Рис. 3 — Типы кадровой политики [15, c.53]

При проведении авантюристической политики у администрации отсутствуют средства прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики сотрудников.

Программы целевого развития при этом включают планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед предприятием, но анализ возможного изменения ситуации отсутствует. План работы с коллективом основывается на базе интуиции руководства.

Проблемы при реализации политики данного типа появляются из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данного предприятия воздействовать не может, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Пассивная кадровая политика приводит к ситуации, когда организация не имеет разработанной и утвержденной программы работы с сотрудниками. Кадровая работа в этом случае сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на организацию.

Для такой политики характерно отсутствие анализа и прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки персонала, системы диагностики мотивации работников. Руководство функционирует в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации. Конфликты разрешаются не всегда успешно, т.к. их причины не изучаются.

Превентивная кадровая политика реализовывается при наличии обоснованных прогнозы появления кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Кадровая служба предприятия при этом не обладает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Существенная проблема предприятий, реализовывающих превентивную кадровую содержится в разработке целевых кадровых программ по развитию сотрудников. Реактивный тип политики предполагает, что руководство компании, стремится контролировать возникающие негативные ситуации в трудовых отношениях.

Службы кадров на данных предприятиях, обычно, располагают средствами для выявления схожих ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом данной политики показывается малая прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности фирмы [15, c. 55].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что компания при наборе кадров обращается к внешним источникам, бытующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать на предприятие на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он имеет соответствующую квалификацию, даже без учета работы на предприятиях данной отрасли.

Такую политику проводят обычно консалтинговые фирмы. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы [9, c.173].

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ООО ЛЕРУА МЕРЛЕН Г.ОБНИНСК

2.1. Общая характеристика ООО «Леруа Мерлен»

Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен» зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Данное предприятие относится к числу малых предприятий. Отраслевая принадлежность ООО «Леруа Мерлен» — розничная торговля.

Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами.

Миссия компании ООО «Леруа Мерлен» — сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома. Стратегия развития ООО «Леруа Мерлен» — «Мы открываем наши магазины на самых удобных и доступных для покупателей площадках и создаем вместительные парковки для максимального комфорта». Стратегия развития компании ООО «Леруа Мерлен» базируется на нескольких основных принципах, следовать которым компания старается изо дня в день. В своем развитии компания основывается на четком понимании нужд клиентов. Также при разработке нового проекта компания опирается на представление о том, как магазин должен обслуживать клиентов на протяжении многих лет работы.

В магазинах ООО «Леруа Мерлен» по всей России работает более 20 000 человек. Каждый сотрудник компании постоянно проходит специальные тренинги по повышению уровня профессионализма и ответственности.

Товарный ассортимент гипермаркетов охватывает 5 направлений: «дом», «интерьер», «стройматериалы», «ремонт», «сад» и полностью соответствует ожиданиям покупателей. Предоставляемые услуги: доставка, резка, колеровка, пошив штор и другое – облегчают процесс покупки, а консультации продавцов помогают покупателям выбрать товары, необходимые для реализации проектов.

В каждом магазине компании представлено до 35 000 наименований — от электрических розеток до садовых принадлежностей. 1 200 поставщиков в России являются партнерами ООО «Леруа Мерлен». 12 000 посетителей в день в каждом магазине Москвы, 7 000 посетителей в день в каждом магазине в регионах.

В ООО «Леруа Мерлен» установлена линейно-функциональная организационная структура. Таким образом, каждый работник выполняет свой набор функций и несет ответственность за их выполнение.

Организационная структура представлена на рис. 4.

Рис. 4 — Организационная структура ООО «Леруа Мерлен»

Далее представим основные технико-экономические показатели деятельности компанииООО «Леруа Мерлен» (таблица 1) на основании отчета о финансовых результатах за 2017-2019 г.г.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей финансово- хозяйственной деятельности предприятия за 2017-2019 гг.

Показатель	2017	2018	2019	Относительное отклонение, %
2018/2017	2019/2018
Выручка, тыс. руб.	1 339 078	2 050 307	3 337 005	153,1	162,8
Себестоимость, тыс. руб.	1 199 199	1 853 459	3 023 559	154,6	163,1
Валовая прибыль	139879	196848	313446	140,7	159,2
Коммерческие расходы, тыс. руб.	21015	83894	141446	399,0	168,9
Управленческие расходы, тыс. руб.	27034	38022	32386	140,65	85,18
Прибыль от продаж, тыс. руб.	91 830	74 932	139 458	81,6	186,1
Проценты к уплате, тыс. руб.	—	26837	37740	—	140,6
Прочие доходы, тыс. руб.	21685	54106	58876	249,5	108,8
Прочие расходы, тыс. руб.	29788	9228	11973	31,0	129,7
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	83 727	92 973	148 621	111,0	159,9
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	9 534	8 446	13 529	88,59	160,19
Прочее, тыс. руб.	-1254	24	-1288	—	—
Чистая прибыль, тыс. руб.	72 939	84 551	133 804	115,9	158,3

За 2019 год годовая выручка равнялась 3 337 005 тыс. руб. За анализируемый период (с 31.12.2017 по 31.12.2019) отмечен очень сильный рост выручки – на 149,2%.За период 01.01–31.12.2019 значение прибыли от продаж составило 139 458 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост финансового результата от продаж составил 47 628 тыс. руб.Об этом свидетельствуют показатели прибыли, полученные в 2019г.

В течение анализируемого периода показатели выручки увеличились на 149,2%. Это связано как с ростом объемов продаж, так и за счет увеличения цен. Ведение финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно охарактеризовать положительно, так как выручка от реализации ООО «Леруа Мерлен» увеличивается одинаковыми темпами с себестоимостью. Себестоимость на анализируемом предприятии возросла на 156,4%.

Представим анализ структуры и численности персонала ООО «Леруа Мерлен», который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ состава и структуры и численности персонала компании ООО «Леруа Мерлен» по категориям

Категории персонала	2017	2018	2019	Отклонение 2019 от 2017, +/-
чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	21	5,4	22	5,6	24	6,1	+3	114,3
Специалисты	73	18,9	78	20,1	75	19,1	+2	102,7
Рабочие	278	72,0	274	70,4	276	70,2	-2	99,2
Вспомогательный персонал	14	3,6	15	3,9	18	4,6	+4	128,6
ИТОГО	386	100	389	100	393	100	+7	101,8

В анализируемом периоде численность персонала ООО «Леруа Мерлен» увеличилась на 7 человек. В 2019 году по сравнению с 2018 на 4 человека. Незначительно изменилась структура рабочих – снизилась доля персонала на 2,1%, в то же время увеличилась численность специалистов на 2 человека, это связано с внедрением в штат такого сотрудника, как специалист хозяйственной службы, а доля вспомогательного персонала увеличилась на 1,2%.

Более наглядно структуру персонала в зависимости от возраста сотрудников можно проанализировать на основании рис. 5.

Рис. 5 — Возрастная структура персонала ООО «Леруа Мерлен», %

Из рисунка 5 видно, что большее количество сотрудников компании находятся в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а самое меньшее количество приходится на возраст свыше 40 лет (13 %). Структуру персонала компании ООО «Леруа Мерлен» в зависимости от уровня образования можно проанализировать на основании рис. 6.

Рис. 6 — Структура персонала ООО «Леруа Мерлен» по уровню образования, %

Из рис. 6 видно, что большее количество сотрудников компании ООО «Леруа Мерлен» имеют средне-профессиональное образование. Меньшее количество сотрудников компании имеют высшее образование (34,8%). Структуру персонала компании ООО «Леруа Мерлен» в зависимости от стажа работы можно проанализировать на рис. 7.

Рис. 7 — Структура персонала ООО «Леруа Мерлен» по стажу работы

Анализируя рисунок, можно отметить, что в компании ООО «Леруа Мерлен» большее количество сотрудников проработало 5-10 лет (60,9%).Меньшее количество сотрудников фирмы проработали менее 5 лет (30,4%). Всей текущей, коммерческой, финансовой деятельностью в ООО «Леруа Мерлен» руководит директор компании. Директор фирмы принадлежит к руководящему звену. Он имеет право принять на работу или уволить сотрудника в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «Леруа Мерлен» осуществляло в 2019 году. В ООО «Леруа Мерлен» установлена линейно-функциональная организационная структура. В организации работает 393 человека, по количественному признаку преобладает категория «рабочие» (70,2 %).

Большинство сотрудников представлено в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а по уровню образования больше всего человек имеют средне-профессиональное (60,9 %).Коллектив организации стабилен, так как большая часть сотрудников работают в ней от 5 до 10 лет (60,9 %).

2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации

Функции управления персоналом предусматривает четыре основных направления, представленных на рис. 8.

Рис. 8 — Основные направления концепции управления персоналом ООО «Леруа Мерлен»

Управление персоналом ООО «Леруа Мерлен» направлено на повышение производительности труда и качества трудовых ресурсов, рост взаимной ответственности работника и работодателя. Для этого проводится постоянный мониторинг кадровой ситуации по ряду показателей, внедряются технические и организационные инновации.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что предприятие заинтересованно в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – на предприятии наблюдается приток новых сотрудников, как правило, иногородних, которых нужно постоянно обучать.

Таким образом, менеджмент ООО «Леруа Мерлен» имеет систему мотивации работников основными компонентами, которой являются:

‒ создание условий труда;

‒ создание системы оплаты труда;

‒ формирование благоприятных отношений в коллективе;

‒ предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Документы, регулирующие деятельность компании в области управления персоналом ООО «Леруа Мерлен»:

‒штатное расписание;

‒правила внутреннего трудового распорядка;

‒положение об оплате труда;

‒документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных;

‒должностные инструкции работников;

‒положение о структурных подразделениях.

Проведем анализ основных направлений работы с персоналом.

Набор и отбор персонала.

В ООО «Леруа Мерлен» для отбора персонала используют разные источники. Также в компании есть Положение о порядке подбора персонала в Центральном филиале ООО «Леруа Мерлен».

При возникновении потребности в подборе персонала, руководитель структурного подразделения заполняет заявку и направляет ее в качестве приложения к служебной записке о подборе персонала, в следующем порядке:

Тип рассылки: цепочка без ответственного исполнителя.

1) руководитель подразделения;

2) заместитель директора филиала по направлению деятельности;

3) директор филиала, либо лицо, исполняющее его обязанности.

В случае положительного согласования заявки, она поступает ответственному за подбор персонала, который обсуждает с руководителем структурного подразделения определенные в заявке требования к кандидату, при необходимости требования корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу. Соискатель при приеме на работу заполняет анкету.

Методы привлечения кандидатов выбираются исходя из особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации на рынке труда.

К методам поиска и подбора кандидатов относятся следующие:

1. Внутренний подбор (ротация);

2. Внешний подбор с использованием различных источников информации о кандидатах:

‒ специализированные сайты сети Интернет;

‒ СМИ;

‒ государственные центры занятости;

‒ ярмарки вакансий;

‒ кадровые агентства;

‒ учебные заведения;

‒ ExecutiveSearch.

В ООО «Леруа Мерлен» принят единый формат для размещения вакансий в открытых источниках (интернет, СМИ и т.п.). План расходов на методы подбора, требующие финансовых затрат, утверждается в составе бюджета доходов и расходов Филиала на год. Методы поиска кандидатов должны быть экономически целесообразны, соответствовать требованиям законодательства Российской Федерации. Внутренний подбор осуществляется с целью активизации процесса ротации персонала, повышения эффективности использования потенциала отдельных работников, дополнительного стимулирования работников, с целью привлечения на вакантную должность заинтересованного работника любого из структурных подразделений Филиала, а также кандидатов из числа специалистов, состоящих в резерве.

Специалистом по подбору персонала, на основании данных руководителей подразделений составляется профессиональный портрет кандидата для каждой конкретной вакансии, в котором отражаются значимые требования к претенденту на должность (профессиональные навыки, личные качества, мотивация).

Специалистом по подбору персонала, на основании данных руководителей подразделений составляется профессиональный портрет кандидата для каждой конкретной вакансии, в котором отражаются значимые требования к претенденту на должность (профессиональные навыки, личные качества, мотивация).

Далее специалистом по подбору персонала организовывается поток соискателей, соискатели приглашаются в центральный офис, где им предлагают заполнить анкету, после чего проводится подробное структурированное интервью с каждым соискателем, целью которого является поиск и отбор кандидатов наиболее полно отвечающих характеристикам профессионального портрета данной должности.

Кандидат, прошедший собеседование с положительной оценкой Специалиста по подбору персонала переходит на следующий этап отбора – мониторинг (для специалистов отделов), интервью с непосредственным руководителем (для сотрудников управленческого уровня, принимающих решения). За семь дней мониторинга новый сотрудник (стажер) знакомится с компанией, сотрудниками, основными должностными функциями.

Руководитель оценивает стажера. На основании оценки отдела персонала и руководства стажер переводится на испытательный срок (3 месяца). Испытательный срок: по истечению трех месяцев проводится аттестация на уровень подготовки. Непосредственный руководитель составляет отзыв о работе стажера и дает свои рекомендации. Если сотрудник проходит аттестацию, то он вводится в штат компании и считается прошедшим испытательный срок.

Делопроизводитель оформляет пакет необходимых документов, формирует личное дело сотрудника, подает данные о новом сотруднике в пенсионный фонд и прочие внешние организации, подготавливает приказ о назначении сотрудника на должность, заносит запись в трудовую книжку сотрудника. Сотрудники, прошедшие испытательный срок работают в соответствии с должностной инструкцией.

Рассмотрим количество сотрудников, пришедших в организацию по разным каналам поиска персонала (таблица 3).

Таблица 3

Структура мероприятий по подбору персонала, чел.

Каналы поиска персонала	2017	2018	2019	отклонение
Поиск внутри организации	3	4	4	+1
Объявления в средствах массовой информации	6	7	8	+2
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала	2	2	3	+1
Итого человек	11	13	15	+4

Таким образом, проведенный анализ мероприятий по подбору и отбору персонала в ООО «Леруа Мерлен» с 2017 по 2019 гг. позволил сделать следующий общий вывод: показатели по подбору персонала, то есть «Объявления в средствах массовой информации» и «Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала» увеличивается в 2019 году, что для компании является достаточно положительным фактором, а показатель «Поиск внутри организации» в 2018 и 2019 годах выше, чем в 2017 году. В целом можно сказать, что одним из самых успешных методов является «Объявления в средствах массовой информации» за весь рассматриваемый период; на втором месте мероприятие по «Поиску внутри организации», и третье место занял метод «Подбор сотрудников через агентства».

Организация адаптации новых работников.

Процесс адаптации персонала в ООО «Леруа Мерлен» сводится к минимуму.

Адаптация проводится в 2 этапа:

1) трудоустройство специалиста менеджером по персоналу, краткая история о компании и распорядке дня;

2) знакомство с коллегами, постановка задач руководитель отдела.

Организация стремится удовлетворить как можно больше ожиданий нового работника на первых этапах адаптации для улучшения качества последней и уменьшения её сроков. Ведь первые шаги в организации самые важные с точки зрения адаптации, так как уже говорилось во введении, 90% увольняющихся с работы уже в первый день поступления на неё, решали, что они здесь не будут работать, или обязательно уйдут по истечении короткого времени.

В организации стараются с первых шагов заинтересовать работника в своей организации, развить зачатки верности организации, убеждают в правильности выбора, а также стараются “внушить”, что данному работнику повезло, что он находится здесь, а не у конкурента.

Среди основных целей адаптации работников в ООО «Леруа Мерлен Восток» выделяют следующие:

1. Снижение стрессов, испытываемых новым работником.

2. Сокращение текучести кадров.

Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Существует 2 основных направления адаптации в ООО «Леруа Мерлен Восток»:

1. Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня).

2. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Основными элементами адаптации персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:

— выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

— самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

— удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

— дружелюбность коллектива;

— взаимопонимание с руководством.

Рассмотрим коэффициент качества работы по направлению адаптации персонала – отношение числа сотрудников, успешно прошедших адаптацию, к общему числу сотрудников, принятых на работу:

12 чел. / 15 чел. × 100 % = 80 %

Следовательно, качество адаптации в магазине ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на высоком уровне, организация уделяет внимание вновь прибывшим сотрудникам, постоянно совершенствует существующие в организации способы адаптации персонала.

Система подготовки и повышения квалификации кадров.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

В ООО «Леруа Мерлен» разработано Положение об обучении персонала, согласно которому проводятся следующие виды работ:

— анализ профессионального состава и расстановки кадров;

— мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;

— работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);

— подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;

— особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;

— примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;

— мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.

В таблице 4 рассчитаны основные показатели обучения сотрудников в 2019 г.

Таблица 4

Показатели обучения сотрудников, 2019 г.

Количество часов обучения на одного сотрудника	21 960 час. / 393 чел. = 56 час.
Процент сотрудников прошедших обучение в течение года	218 / 393 x100= 55,47 %
Процент сотрудников для которых осуществляется постановка задач по развитию	179 / 393 х 100= 45,6 %

В течение 2019 года сотрудники прошли обучение, которое в среднем на одного человека было рассчитано на 56 час. По окончании обучения сотрудникам выдаются сертификаты и удостоверения. В 2019 г. обучением были охвачены 55,47 % сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Постановка задач на каждый год по развитию персонала осуществляется управляющим магазина. За 2017 г. только для 45,6 % сотрудников были поставлены задачи для развития.

Таким образом, обучение персоналом в ООО «Леруа Мерлен» — регламентированный процесс. В 2019 г. на обучение персонала были отправлены более половины сотрудников, что является хорошим показателем. Однако планы развития составляются только для 45,6 %, поэтому данное направление работы надо совершенствовать.

Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва — важная составляющая политики ООО «Леруа Мерлен». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в ООО «Леруа Мерлен», позволяет решать многие бизнес-задачи. Информация о сотрудниках, находящихся в кадровом резерве является персональной и находится в закрытом доступе, поэтому проанализировать данные показатели невозможно.

Оплата труда персонала

Данные использования фонда заработной платы в динамике представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ фонда оплаты труда ООО «Леруа Мерлен»

Показатель	2018	2019	Изменение	Темп роста, %
Общий ФОТ, тыс. руб.	249459	261254	+11795	104,7
Среднесписочная численность НЛП, чел.	389	393	+4	101,0

За исследуемый период произошло увеличение общего фонда оплаты труда на 11795 тыс. руб. или на 4,7%. Частично рост фонда оплаты труда произошел из-за увеличения темпов объемов продаж продукции и производительности труда

В таблице 6 представлен сравнительный анализ темпов роста производительности труда и заработной платы персонала ООО «Леруа Мерлен».

Таблица 6

Сравнительный анализ темпов роста производительности труда и заработной платы персонала ООО «Леруа Мерлен»

Показатель	2018 год	2019 год	Отклонение	Темп роста
Производительность труда ППП, тыс. руб./чел.	5270,7	8491,1	+3220,4	161,1
Списочная численность персонала, чел.	389	393	+4	101,0
ФОТ, тыс. руб.	249459	261254	+11795	104,7
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	641,3	664,8	+23,5	103,7
Среднемесячная заработная плата, руб.	53442	55400	+1958	103,7

За анализируемый период темп роста среднемесячной платы труда увеличился в 2019 году, так же произошел рост темпов роста производительности труда, это говорит о том, что трудовые ресурсы используются эффективно. Среднемесячная заработная плата работников ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2019 году возросла по сравнению с 2018 годом с 53442 рублей до 55400 рублей, или на 3,7%.

На наш взгляд, уровень заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на высоком уровне и хорошо стимулирует персонал к повышению производительности труда. Нормативно данный процесс регулируется Положением об оплате труда, Положением о премировании персонала и фиксируется в трудовых договорах либо дополнительных соглашениях сотрудников.

Аттестация персонала

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическую оценку профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Основными задачами аттестации работников в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:

— определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

— выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

— стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

— определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

На основании результатов аттестации управляющий вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом управляющего магазином.

В таблице 7 рассмотрим показатели аттестации сотрудников ООО «Леруа Мерлен».

Таблица 7

Показатели аттестации сотрудников

% сотрудников проходящих аттестацию ежегодно	311 / 393 х100 =79,13 %
% сотрудников прошедших аттестацию на бал выше среднего	186 / 311 х 100 = 59,81 %

Каждый год 79,13% сотрудников ООО «Леруа Мерлен» проходят аттестацию, из них только 59,81 % проходят аттестацию на бал выше среднего. Рассмотрим показатели эффективности оценки персонала в таблице 8. Как мы видим, большая часть сотрудников охвачена оценкой их деятельности. Для оценки кандидатов проводятся мероприятия, позволяющие проанализировать соответствие знаний, умений, профессионально важных качеств кандидатов требованиям должности, рабочей профессии и условиям работы.

Таблица 8

Показатели эффективности оценки персонала

№	Название показателя	Расчет	Результат, %
1	процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (от общего числа сотрудников)	347 чел. / 393 чел. х 100%	88,3
2	процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (от общего числа сотрудников)	393 чел. / 393 чел. х 100%	100
3	процент сотрудников, проходящих независимую оценку (от общего числа сотрудников)	326 чел. / 393 чел. х 100%	82,95

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом ООО «Леруа Мерлен» осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ. Специалисты по кадрам эффективно и продуктивно выполняют свою работу. В их обязанности входит вести кадровую документацию и отчетность. Однако постоянная система планирования и оценки результатов работы инспектора по кадрам, а также сотрудников, вовлеченных в управление персоналом (осуществляющих функции управления персоналом), отсутствует.

Проанализировав систему управления персоналом ООО «Леруа Мерлен» необходимо выделить ее основные достоинства:

‒ важнейшими принципами управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» являются системность, информатизация, достижение поставленных целей перед организацией.

‒ руководители в практической деятельности руководствуются принципами управления персоналом.

‒ делопроизводственные функции находятся на высоком уровне, так как документация своевременно обрабатывается и передается вышестоящему руководству. При этом дела формируются в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров. Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен».

2.3. Анализ методов управления человеческими ресурсами в организации

В управлении персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» можно выделить следующие группы методов управления персоналом.

Административно-организационные методы:

— регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

— использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний).

В ООО «Леруа Мерлен»внутренний документооборот между функциональными службами производится в основном в ручную. Все документы оформляются на бумажных носителях, поквартально (согласно «Правил документооборота и технологии обработки учетной документации» утвержденных в учреждении) подшиваются, а затем по истечению года сдаются в архив. Входящая и исходящая документация заносится в книгу регистрации.

Использование административно-организационных методов управления персоналом создает благоприятные условия для существования и развития системы, которой управляют, имеет целеустремленное влияние на объект управления. Прямая связь главы и личное влияние подчиненного касается видных особенностей прямого влияния. Однако прямые влияния, наконец, проводят к укреплению пассивности подчиненных, и иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы влияния, когда они выполнены посредством утверждения проблемы и создания стимулирующих условий, являются самыми эффективными.

ООО «Леруа Мерлен»в своей работе руководствуется следующей организационно-управленческой документацией: устав учреждения; коллективный договор; штатное расписание; положение о премировании; должностные инструкции работников учреждения.

В проектной форме находится график отпусков, который утверждается по фактическим датам ухода сотрудников в отпуск и подписывается в конце года.

В учреждении существуют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; самоконтроль. Опыт в управлении персоналом показывает, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Делегирование полномочий – передача прав и полномочий поставленных задач сверху в низ, т.е. лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

В ООО «Леруа Мерлен» преобладает вид ограниченного делегирования. Подчиненный вместе с руководителем несет ответственность за выполняемую работу, что закреплено в управленческой документации: должностными инструкциями. При этом должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала.

Экономические методы управления персоналом:

— материальное стимулирование труда работников (выплата компенсирующих и стимулирующих премий);

— квартальная премия за прогресс;

— корректирующая премия за прогресс;

— ежемесячная премия за усердие;

— единоразовая премия «5 лет вместе» (10 000 рублей);

— в течение года ведется рейтинг работающих, по итогам победителям выдаются ценные призы и подарки.

Также в организации существуют и нематериальные методы стимулирования труда:

— поощрение благодарственными письмами от руководителя;

— поощрение благодарственными письмами от клиентов;

— вывешивание фотографии сотрудника на доскуп очета.

Виды стимулирования труда в ООО «Леруа Мерлен» включает материальные и нематериальные методы, которые осуществляются согласно Положению о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «Леруа Мерлен». Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.

Но основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования Штатное расписание приведено в соответствие с российским законодательством. Оплата сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.

Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

В организации размер премии объявляется приказом в процентах к окладу. Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Персонал организации удовлетворен имеющейся оплатой труда, однако нематериальная мотивация не затрагивает все категории сотрудников, что сказывается на их трудовой деятельности.

Социально-психологические методы:

— стимулирования труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, страховки, выплаты пособий и т. п.);

— организация праздников для сотрудников и детей;

— организация отдыха для детей сотрудников.

Определим уровень удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала ООО «Леруа Мерлен» и сведем полученные данные в таблицу 9.

Таблица 9

Анализ удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала ООО «Леруа Мерлен», %

Показатели качества трудовой жизни	Средняя оценка
Трудовой коллектив	61
Оплата труда	70
Рабочее место	58
Руководство организацией	64
Служебная карьера	37
Социальные гарантии	56
Социальные блага	42
Общая оценка	388 (удовлетворительно)

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод о том, что персонал не удовлетворяет в большей степени служебная карьера и социальные блага. На высоком уровне находится оплата труда и руководство организацией. Подобная ситуация не является типичной для большинства российских предприятий. Действительно, средняя заработная плата у работников составляет 40 тыс. руб. в месяц, а средний возраст 35 лет. Что не приводит к возникновению завышенных ожиданий в отношении материального вознаграждения, которое свойственно более молодым.

Респонденты достаточно удовлетворены отношениями в коллективе. Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников компании ООО «Леруа Мерлен» стало выявление основных трудовых мотивов

работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга. Были выделены основные приоритеты сотрудников ООО «Леруа Мерлен», а именно, возможность профессионального роста и развития (68,4%), высокая оплата труда (76,3%), содержательность работы (63,2%), самостоятельность в работе (42,1%).

Информационные методы управления персоналом.

Рабочее место каждого специалиста ООО «Леруа Мерлен Восток» оснащено: персональным компьютером, телефоном. В ООО «Леруа Мерлен»на всех компьютерах установлено современное программное обеспечение, таких как пакет прикладных программ MicrosoftOffice2013(Word, Excel, Access), Internet Explorer, в бухгалтерии используется программа 1С8: Предприятие. Для предоставления отчетности в органы статистики, Пенсионный фонд РФ и налоговые органы используется программа Контур. Оснащение рабочих мест техническими средствами достаточно высокое, проблем с сервисным обслуживанием техники нет. На высоком уровне развит электронный документооборот, благодаря чему сотрудники экономят много времени на передачу информации.

Таким образом, в ООО «Леруа Мерлен» выявлены следующие проблемы в применении методов управления персоналом:

— административно-организационные: основаны на прямых директивных указаниях, выражены в виде документов организации. Однако при тщательном изучении документов, мы выявили, что не все документы оформлены и заполнены верно: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

— экономические: обусловленные экономическими стимулами. По мнению сотрудников, заработная плата находится на высоком уровне, однако не всех устраивает система премирования персонала;

— социально-психологические: применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. В ООО «Леруа Мерлен» из-за высокой загруженности персонала часто происходят конфликтные ситуации, у сотрудников часто проявляется эмоциональный дискомфорт, неудовлетворенность работой.

Качество и эффективность управленческой деятельности во многом зависят от применяемых методов управления, от степени их соответствия объекту управления, складывающейся управленческой ситуации, характера решаемых проблем, поэтому необходимо провести совершенствование исследуемых методов в ООО «Леруа Мерлен».

2.4. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен»

Проведя анализ системы управления персоналом и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен», нами были выявлены следующие недостатки по следующим методам:

‒ административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

‒ экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;

‒ социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.

Представим план мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» в таблице 10.

Таблица 10

План мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен»

Метод и проблема	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Затраты, руб.
Административно- организационные : отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно- управленческого персонала	Составить график отпусков на 2019 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников. Разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала	Руководитель службы персонала	01.12.2020 18.12.2020	31 000
Экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала	Организация спортивных праздников (спартакиад)	Руководитель службы персонала	Январь 2020	2076 000
Социально- психологические : неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт	Организация зоны психологической разгрузки	Руководитель службы персонала, директор	Январь 2020	260 000
ИТОГО	2367 000

Остановимся подробнее на каждом предлагаемом мероприятии.

1. Система административных актов, состоящая из различного рода инструкций и методических разъяснений, а также непосредственно нормативных актов, регламентирующих работу организации должна быть достаточно проста и понятны для всех без исключения работников, вызывать у них чувство сопричастности, справедливости этой системы, ну и кончено эта система должна быть открыта для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

Для того чтобы сотрудники могли планировать свой отдых в течение года, необходимо знать сроки выхода в отпуск. При том, что в ООО «Леруа Мерлен» нет утвержденного графика отпусков и в черновом виде постоянно меняются даты, то следует составить график на 2020 г. с учетом пожеланий сотрудников и проинформировать их.

Помимо этого необходимо разработать должностные инструкции для остальных категорий персонала: сотрудник выкладки, специалист ОПВС (отдел по предотвращению внештатных ситуаций), сотрудник склада, оператор по обработке заказов, дизайнер-консультант, специалист юридического отдела, специалист отдела закупок, специалист по товарному предложению, специалист торгового сектора, специалист сектора касс, специалист сектора по обслуживанию клиентов, бухгалтер, менеджер торгового отдела.

Должные инструкции регулируют рабочий процесс и являются базой для оценки трудовой деятельности персонала, поэтому важно их наличие в организации.

2. Для совершенствования экономических методов, предлагается проведение внутриорганизационных спортивных праздников. По окончании спортивных праздников лучшим участникам предлагается вручение дипломов и призов. В планах можно проводить спортивную спартакиаду 4 раза в год.

В мероприятии, дифференцированном на различные виды спортивной программы, может принять любой желающий вне зависимости от уровня подготовки: кроме видов, подразумевающих активную двигательную нагрузку, есть большой спектр менее массовых, но не менее важных видов с точки зрения общекомандного результата. Один из основных плюсов проведения корпоративного праздника в формате спартакиады — массовость.

Например, можно проводить спартакиаду в виде следующих мероприятий:

— Спартакиада по 11 видам спорта;

— Кубок Леруа Мерлен по баскетболу;

— Кубок Леруа Мерлен по мини-футболу;

— Кубок Леруа Мерлен по футболу.

По результатам, полученным за год дарить абонемент в фитнес-зал лучшим трем женщинам и мужчинам в личном первенстве; победителям командных соревнований дарить абонемент в бассейн (волейбол – 8 человек, мини-футбол – 7 человек, баскетбол – 7 человек).В дальнейшем данное мероприятие можно организовать на межрегиональном уровне и проводить соревнования между городами, в которых расположена организация.

3. Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» предполагает создание зоны психологической разгрузки. Данная зона необходима для эмоциональной разгрузки, так как она в наибольшей степени зависит от уровня проработки проекта оформления помещения, которое должно располагать к отдыху и способствовать развитию положительных эмоций.

Основная задача места психологической разгрузки – восстановление работоспособности в стадии развивающегося утомления. Оборудование для комнаты разгрузки выбрано в компании «Свет», расположенной по адресу: Калужская обл., г. Обнинск, ул. Аксёнова, д. 6-Б. Данная компания выбрана, потому что является ведущим, а по многим изделиям – единственным российским производителем оборудования для комнат психологической разгрузки. Компания «Свет» напрямую сотрудничает с производителями аудио-визуальных и массажных комплексов, релаксационных интерьерных решений и специализированного оборудования, поэтому при высоком качестве их оборудование имеют конкурентные цены на рынке.

Нами был выбран «Комплект № 1 «Люкс»», который стоит 115 000 руб. В ООО «Леруа Мерлен» есть возможность оборудования двух комнат психологической разгрузки. Это будет рационально в виду большого количества персонала. Помимо этого необходимо оплатить доставку до ООО «Леруа Мерлен» и установку оборудования в сумме 30 000 руб.

Комната психологической разгрузки имеет широкий спектр воздействия, неоценимого по своей пользе для сотрудников ООО «Леруа Мерлен». Среди ключевых аспектов следует отметить: профилактику и вспомогательную терапию невротических расстройств, профилактику и снятие хронической усталости, повышение стрессоустойчивости, коррекцию эмоционально напряженного состояния, посттравматическую реабилитацию, улучшение настроения и самочувствия, быстрое восстановление сил, мобилизацию перед напряженной работой.

Оборудованная в ООО «Леруа Мерлен», комната психологической разгрузки с первых дней позволит значительно снизить конфликтность среди персонала, повысить трудоспособность и результативность работы всего коллектива.

Таким образом, предложенные мероприятиябудут способствовать повышению эффективности управления персоналом организации в ООО «Леруа Мерлен».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Традиционно выделяют следующие виды методов управления персоналом: административно-организационные, экономические, социально- психологические и информационные. Используемые в практической деятельности методы управления являются, как правило, комплексными, т. е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. В этих условиях руководитель должен уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.

Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен » зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Отраслевая принадлежность организации ООО «Леруа Мерлен » — розничная торговля. Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами. На основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «Леруа Мерлен» осуществляло в 2019 году.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров. Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен».

Проведя анализ системы управления персоналом и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен», нами были выявлены следующие недостатки по следующим группам:

— административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

— экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;

— социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.

На основе проведенного исследования системы управления персонала и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что необходимо реализовать следующие мероприятия: составить график отпусков на 2019 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников; разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала; подготовить и организовать спортивные праздники; оборудовать комнату психологической разгрузки.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: МФПУ Университет, 2017. – 192 c.
3. Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория. – М.: Эксмо, 2015. – 736 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c.
5. Булатов А.С. Экономика. 3-е изд., перераб., доп. М.: Юристъ. – 2017. — 896 с.
6. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – № 6. – С. 93-100.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2015. – 96 c.
9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 282 c.
10. Грязнова А.Г., Соколинский В.М. Экономическая теория. – М.: Кнорус, 2017. – 464 с.
11. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 412 с.
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2018. – 264 c.
13. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2017. – № 3. – С.129-135.
14. Казанцева Н., Батарейный В. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2018. – № 2. – С. 76-81.
15. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2015. – 64 c.
16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 592 с.
17. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2012. – 368 c.
18. Косорукова Е.А. Реализация стратегии развития персонала методом аудирования // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. – 2017. – № 12. – С. 119-124.
19. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 12. – С. 44-50
20. Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. – 2018. – № 16. – С.12-34
21. Кучеров Д., Завьялова Е. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – № 9. – С. 106-112
22. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – 80 c.
23. Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. – 2017. – № 10. – С. 64-67
24. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2017. – №1. – С.86-98.