Леруа мерлен кто сделал сайт

Леруа Мерлен представляет собой международную компанию-ритейлер, которая специализируется на реализации товаров не только для строительства, но и для отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Леруа Мерлен является частью GROUPE ADEO. Под данным брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

• Гипермаркеты: LEROY MERLIN
• Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO
• Магазины-склады: BRICOMAN, BRICOMART
• Инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

Данные бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели — помочь каждому создать дом своей мечты.

Стоит отметить, что GROUPE ADEO занимает 1-е место в Европе и 3-е место в мире по объемам продаж, включает в себя магазины DIY различных форматов (гипермаркеты, средние и малые магазины, дискаунтеры) во Франции, Испании, Италии, Польше, Португалии, Греции, Кипре, Румынии, России, Казахстане, Украине и Южной Африке.

Леруа Мерлен включает в себя 464 магазина в 12 странах мира. Леруа Мерлен предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад.

На сегодняшний день сеть Леруа Мерлен в России имеет большое количество магазинов, обладающих выгодным экономико-географическим положением, которое способствует притоку значительного количества посетителей.

Компания последовательная в развитии своего бизнеса и принципиально не работает по франшизе, всегда самостоятельно открывая наши магазины под маркой Леруа Мерлен. В большинстве случаев компания предпочитает быть собственниками торговых площадей, однако, в исключительных ситуациях, может арендовать помещения.

Эксплуатационные параметры каждого магазина строго зависят от факторов, формирующих спрос. Это месторасположение магазина, оценка среднего количества покупателей, детальное изучение спроса и др. Леруа Мерлен работает в диапазоне торговых площадей от 8 000 до 20 000 кв.м. Компания тщательно относится к выбору потенциальных партнеров, обращая пристальное внимание на их деловую репутацию, опыт, методы и стиль работы.

Также, стоит добавить, что самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Телеграм-канала.

---

Владелец компании «Леруа Мерлен»

---

---

События компании«Леруа Мерлен»

Заявление о продолжении работы в России

11 марта 2022 года Леруа Мерлен заявил продолжает работу в России и готов к увеличению поставок и расширению ассортимента. Строительный ритейлер сделал это заявление на фоне того, как множество зарубежных компаний приняли решение остановить деятельность в РФ.

«Несмотря ни на какие слухи, мы продолжаем работать и не планируем останавливать деятельность компании, — говорится в письме, подписанном заместителем гендиректора ООО «Леруа Мерлен Восток» Эриком Пуле и директором по взаимодействию с поставщиками Анной Гончаровой.

В обращении также сказано, что в связи со сложившейся ситуацией компания не будет штрафовать партнеров за срывы поставок, однако ожидает от них «выполнения уровня сервиса». Отмечается, что ритейлер рассмотрит запросы на изменение закупочных цен в сокращенные сроки, но необоснованные предложения принимать не будет.

Леруа Мерлен заявил о планах по расширению поставок и ассортимента в России

Французский DIY-ретейлер Леруа Мерлен (входит в группу Adeo) продолжит работу в России. Более того — после ухода некоторых игроков с российского рынка компания готова увеличить число поставок и расширить существующий ассортимент товаров.

О дальнейших планах Леруа Мерлен стало известно в пятницу, 11 марта. В письме партнёрам ретейлера, подписанном заместителем генерального директора ООО «Леруа Мерлен Восток» (структура Леруа Мерлен в России. — Ред.) Эриком Пуле и директором по взаимодействию с поставщиками Анной Гончаровой сказано, что компания продолжает свою работу в России, несмотря на слухи о закрытии или приостановке деятельности.

Суд обязал предпринимателя вернуть 150 млн рублей ритейлеру Леруа Мерлен

Арбитражный суд Московской области взыскал со смоленского ИП Виктора Кривулина, владельца прав на товарный знак «Торнадо», около 150 миллионов рублей в пользу российской «дочки» французского ритейлера Леруа Мерлен , следует из опубликованной резолютивной части определения суда.

Суд произвел поворот исполнения судебного акта – вынесенного еще в июне 2020 года постановления Десятого арбитражного апелляционного суда. Этим постановлением суд утвердил мировое соглашение между Кривулиным и ООО «Леруа Мерлен Восток», по которому «дочка» Леруа Мерлен выплатила предпринимателю около 150 миллионов рублей. Но впоследствии мировое соглашение было отменено вышестоящими инстанциями.

Леруа Мерлен анонсирует новую стратегию развития на Форуме DIY

Крупнейший игрок рынка DIY, компания Леруа Мерлен анонсирует новую стратегию развития в России на IX Форуме «Рынок строительно-отделочных материалов и торговли DIY — новая реальность» в рамках выставки MosBuild 2021.

Компания Leroy Merlin, входящая в топ лидеров мирового рынка товаров категории Do It Yourself, презентует новую программу развития сети в России. Для этого в рамках Форума выделена специальная сессия «Компания-платформа: трансформация стратегии бизнеса Леруа Мерлен », в которой примут участие Егор Ваганов, директор омниканальной концепции магазинов Леруа Мерлен , Наталья Гордон, директор по развитию услуг Леруа Мерлен и Арно Фетри, архитектор предприятия, лидер трансформации Леруа Мерлен .

Компания Леруа Мерлен разочаровалась в «МАКСИПРО»

Запущенная DIY-ритейлером Leroy Merlin сеть магазинов для корпоративных клиентов «Максипро» не получила дальнейшего развития. Компания закрыла один из двух объектов в Подмосковье, недалеко от Зеленограда, и теперь он будет работать только на обработку онлайн-заказов. Торговую точку трансформируют под новый формат. Второй объект «Максипро», расположенный в Мытищах, пока продолжает работу в прежнем режиме.

Сеть «Максипро» была запущена в 2019 г. на базе бывших DIY-магазинов K-rauta финской Kesko. Российский бизнес этой компании Leroy Merlin выкупила в начале 2018 г., в сделку вошли 12 объектов. Предполагалось, что «Максипро» будет рассчитана на корпоративных клиентов, поэтому внутри магазинов расположат переговорные, коворкинги и зоны аренды инструментов. Формат воспринимался игроками рынка как экспериментальный.

Эко Сервис займется обслуживанием крупнейшего распредцентра Леруа Мерлен в Подмосковье.

Компания «Эко Сервис» приступила к комплексному обслуживанию крупнейшего логистического объекта «Леруа Мерлен» в России площадью 140 тыс. кв. м, сообщает пресс-служба сервисной компании. Соглашение предусматривает работы по техническому обслуживанию инженерной инфраструктуры комплекса, а также услуги по внутренней и наружной уборке.

Аккаунт-директор Pinkman Юрий Григоренко рассказывает, как мы обновили HR-сайт Леруа Мерлен: создали независимую от внешних сервисов административную панель, прошли тесты на безопасность и перенесли новый визуальный стиль бренда работодателя в веб.

Какая стояла задача: современный и удобный сайт

Леруа Мерлен — одна из крупнейших сетей, продающих товары для строительства, ремонта и обустройства дома и дачи. У компании постоянный поток найма, сотрудники часто меняют отделы, есть много карьерных возможностей, которые нужно собрать в одном месте и донести до соискателей.

У клиента была цель — увеличить поток кандидатов, которые оставляют отклики. Кроме того, компания приняла новую стратегию бренда работодателя и в рамках нее обновила визуальный стиль. Менеджер сервиса отдела HR Леруа Мерлен обратился к нам с запросом переделать карьерный сайт. Нужно было пересмотреть пользовательский опыт кандидатов с учетом свежей визуальной концепции. Сайт рассчитан на людей разных возрастов и профилей — должен был быть удобным для всех.

Чтобы помочь Леруа Мерлен привлекать больше кандидатов, нам нужно было:

В Леруа Мерлен была сформирована рабочая группа из восьми человек, среди них директор продукта, руководитель группы, специалист по анализу данных, руководитель отдела подбора персонала и менеджер развития бренда работодателя. Такой состав позволил применить продуктовый подход и еще на этапе разработки обеспечить консистентность всех процессов, связанных с наймом, включая аналитику и интеграцию с внутренними системами.

Какие решения мы реализовали

Адаптивность — десктопная и мобильная версии. Метрики старого сайта показывали, что чаще пользователи заходили с телефонов. Поэтому мы делали разработку mobile first. Макеты также рисовали с мобильной версии.

Интеграция с Хантфлоу и БОСС-Кадровиком. Чтобы выводить на сайт информацию о вакансиях сети по всей стране, нужно подключить его к двум сервисам. БОСС-Кадровик — автоматизированная система управления персоналом, которая собирает и хранит данные о филиалах: название и адрес магазина, доступные вакансии. Хантфлоу — CRM для рекрутинга. Интеграция с ними была и на прежнем сайте клиента, однако раньше вакансии хранились только в CRM и не попадали в них с карьерного сайта клиента. И если внешние системы дали бы сбой, информация могла потеряться. Отсюда вытекает следующий пункт.

Собственная админка. Мы не стали брать готовые, «коробочные» решения — они бы не потянули две интеграции. И мы сделали кастомный CMS по конкретным «болям»: клиент хотел автономно хранить данные и управлять контентом сайта. Теперь он может взаимодействовать с Хантфлоу из своей админки: вакансии пушатся из нее в CRM и наоборот, то есть хранятся в двух местах. Это решает проблему потери заявок.

Кроме того, админка — инструмент, с помощью которого можно менять сайт без участия разработки. Через интерфейс CMS клиент теперь может создавать новые страницы из доступных блоков, менять текст, фото и видео.

Фильтрация вакансий. В Леруа Мерлен много филиалов, направлений и сотрудников, поэтому мы ориентировались на несколько требований.

— Подробный фильтр. Чтобы кандидатам разных профилей было удобно искать подходящие вакансии, мы отсортировали параметры: регион, место (конкретный магазин), должность, график и опыт работы, тип контракта, уровень зарплаты.

— Фильтр по регионам, а не по городам. Клиенту было важно расширить возможности для соискателей. Если кандидат не находит вакансию по своей геолокации, сайт автоматически предлагает ее в двух ближайших городах.

Как альтернативу фильтрам мы предложили сделать опрос для подбора вакансии. Для некоторых пользователей такое решение может упростить поиск.

Прохождение пентестов на безопасность. Если этого не сделать, то есть риски: DDoS-атаки, кто-то получит полный доступ к админке и поменяет сайт или отдельные блоки, скачает базу кандидатов.

Весь сайт и кастомный CMS прошли проверку от ИТ-команды Леруа Мерлен. Они создавали искусственную нагрузку на сайт с помощью скриптов, которые проверяют уязвимые места, возможные лазейки.

В ходе других проверок мы исключили такие ситуации, как неправильно заполненные формы или формы с пустыми обязательными полями.

Перенос визуального стиля в диджитал. Клиент пришел к нам с новой стратегией бренда работодателя и гайдами, в которых содержались креативная и визуальная концепция. В Леруа Мерлен хотели, чтобы стиль компании на карьерном сайте был полностью узнаваемым, и мы должны были перенести концепт в веб. Привычные решения потом будет легко поддерживать штатному дизайнеру.

Но есть нюанс: нужно в правильной пропорции сочетать фирменный стиль, уникальность компании и паттерны поведения в вебе (например, стандартные виды элементов). Часто, когда первый преобладает, страдает пользовательский опыт: человек не нажмет на кнопку, если она непривычная.

Новый визуальный стиль бренда работодателя Леруа Мерлен включал геометрические паттерны, косые надписи, ленты, фото людей, плашки с текстом. Полностью повторить это на сайте было нельзя. Например, использовать косые надписи в большом количестве невозможно: они отвлекают, и их будет сложно поддерживать дизайнеру. В вебе это был бы не текст, а графический элемент, что не очень удобно, если понадобится менять фразу.

Мы перенесли на сайт те элементы, которые потом будет легко верстать и которые не перетягивают внимание с функциональных блоков. Например, геометрические паттерны и фото. Также «рваные» фразы на плашках.

Мы сохранили цветовую схему черное-зеленое, чтобы яркий цвет акцентировал часть фразы. Двухцветность мы использовали и в функциональных частях — разделах описания вакансий, формах обратной связи и кнопках, которые мы проектировали по общим стандартам веба, но опираясь на гайды.

В итоге: что было сделано

From Wikipedia, the free encyclopedia

Leroy Merlin SA

Type	Subsidiary
Industry	Retail
Founded	1923; 100 years ago
Founder	Adolphe Leroy & Rose Merlin
Headquarters	Lille, France
Area served	France, Cyprus, Greece, Italy, Poland, Portugal, Romania, Russia, Spain, Ukraine, China, Brazil, South Africa, Egypt
Products	Do it yourself Home improvement Garden Supplies
Owner	Groupe Mulliez (84 %) Employees (16 %)
Number of employees	100,000 (2021)
Parent	Groupe Adeo
Website	Leroy Merlin

Leroy Merlin (French: [ləʁwa mɛʁlɛ̃]) is a French-headquartered home improvement and gardening retailer serving several countries in Europe, Asia, South America, and Africa. Leroy Merlin is owned by the Mulliez family, which also owns Auchan.

History[edit]

In 1923, Adolphe Leroy and Rose Merlin, associates in private and business life,^{[clarification needed]} opened a business of American surplus. Strengthened by this first success, they decided to sell DIY products and supplies at moderate prices. In 1960, the firm was named Leroy Merlin. It became a precursor, as it was the first company to offer free delivery services.^[1]

Generally established on the outskirts of major towns and cities, Leroy Merlin stores are large centres (9000 m² on average) providing self-service and sales assisted services. Its business is centred on six main sectors: DIY, building, gardening, sanitary equipment, renewable energy, and interior decoration.^[2]

Controversies[edit]

Following the 2022 Russian invasion of Ukraine, many international, particularly Western, companies pulled out of Russia. Leroy Merlin, however, on 11 March announced that it has no plans to reduce its operations in Russia, where it operates 143 stores.^[3] On 17 March, they cut off the Ukrainian office from corporate communications and stated that they would increase supplies to the Russian Federation.^[4]

Leroy Merlin has a strong presence in Russia and generates 18% of its turnover there.^[5] In 2020, the company paid $335 million in taxes as a result of their operations in Russia. The company has been criticized for making indirect contributions to the Russian military effort.^[6]

On the night of 20-21 March 2022, a shopping centre in Kyiv housing a Leroy Merlin shop was bombed. Shop employees called on the company to leave Russia,^[7] as did the Ukrainian MP Oleksiy Honcharenko. The latter, elected in the constituency of Odessa and member of the Ukrainian delegation to the parliamentary assembly of the Council of Europe, broadcast a video.^[8] The video was shot in front of the devastated store.

In a statement to AFP, Adeo, Leroy Merlin’s holding company, said a closure would be considered a «premeditated bankruptcy»^[9] and says that it has an «employer’s responsibility towards (its) 45,000 employees and their families who have been contributing to the building of Leroy Merlin Russia for the past 18 years». However, there are reports of insults and threats from customers following the company’s continued operations in Russia.^[10]

Business units[edit]

• Aki
• Bricocentre
• Weldom

Renewable energy[edit]

Superstore installations[edit]

Spanish electricity utility Endesa has installed a 100 kW solar plant, covering 1700 m² with 670 photovoltaic panels, for Leroy Merlin at its superstore in Rivas Vaciamadrid, Spain.

See also[edit]

• Home automation
• Organic garden
• Wood pellet

References[edit]

External links[edit]

• Official website

Небольшой французский
город Не-Ле-Мин, 1923 год. Адольфа Леруа, которому на тот момент было 19
лет, женится на милой девушке Розе Мерлен. Юноша не был абы кем, набравшись
предпринимательского опыта в семейном бизнесе, Адольф в городке Не-Ле-Мин занялся
торговлей военными излишками, оставленными сухопутными войсками США после
Первой мировой войны. Семья Розы Мерлен состояла из торговцев, да и сама она
знала толк в ведении дел, поэтому стала Адольфу не только хорошей женой, но и
помощницей в развитии их магазинчика Au Stock Americain. Супруги вскоре поняли,
что к продаже военного имущества нужно добавить строительную фурнитуру и даже мебель, причем закупать ее они решили напрямую у производителей, получая хорошие скидки.

Бизнес-стратегия
семьи Леруа-Мерлен оказалась успешной, объемы продаж выросли настолько, что во
второй половине 1920 года супруги решили перейти к собственному производству. Хорошим
аргументом «за» было то, что население Не-Ле-Мин преимущественно состояло из
представителей рабочего класса. Они наняли 5 человек, которые стали делать сборные
постройки, начиная с гаражей и заканчивая шале. К концу 1930-х на производстве
работало больше 50 человек.

В годы Второй мировой
войны и оккупации Франции весь ассортимент магазина и транспорт четы Леруа-Мерлен
конфисковали фашисты для нужд своей армии. Но это не отбило у них вкус к предпринимательству,
дождавшись окончания войны, Адольф и Роза занялись тем, что однажды уже принесло
им состояние – стали активно торговать остатками имущества французской,
американской и британской армий, только на этот раз объем излишков был гораздо
больше. Конечно же, для этого у них была хорошая база в виде личных связей среди
командования этих армий на местах, и они подписали один за другим несколько
крупных контрактов.

К началу 1950-х бизнес
супругов процветал, они занимались торговлей строительными материалами и
сборными постройками, оказывали столярные, строительные и прочие услуги. Довольный
положением дел Адольф отошел от дел, передав управление бизнесом своим сыновьям
Бернарду и Леонелю. Они же решили, что хотят больше и стали расширять компанию,
открыв первый филиал в прибрежном Па-де-Кале, а второй в Пикардии. Кроме того,
братья изменили форму собственности компании и провели ребрендинг, она стала
ООО L’enchanteur Leroy Merlin, в 1960 году название было сокращено до Leroy
Merlin SA.

Leroy Merlin
приобрела заброшенный угольный склад в середине 1960-х и переоборудовала его в
первый во Франции магазин самообслуживания. Там же разместилась штаб-квартира
компании. Философия Do It Yourself (DIY, сделай сам) неожиданным образом получила благосклонность покупателей, им понравилось самим брать с полок то, что
приглянулось, а не ждать, пока их обслужит продавец. Так Leroy Merlin открывала
магазины по всей стране и наращивала ассортимент, который к 1971 году достиг 8
тыс. позиций.

Конечно же, этому
примеру последовали другие участники рынка торговли Франции. Основной конкурент
Leroy Merlin компания Castorama особенно активно развивала свою сеть гипермаркетов
в формате DIY. Рост популярности крупных торговых центров за чертой города подвигнул братьев Леруа заключить соглашение с работавшей на продовольственном рынке
группой компаний GRO о совместном развитии загородных торговых площадок.

Коллаборация длилась 4
года, за это время сеть Leroy Merlin увеличилась до 33 магазинов, а ассортимент
до 45 тыс. наименований товаров.

В конце 1970-х компания братьев Леруа впервые столкнулась со значительными финансовыми
трудностями, тогда основатель Auchan Жерар Мюлье предложил им купить долю в Leroy
Merlin. Сделка состоялась только после смерти Адольфа Леруа — в 1979 году
Auchan стал владельцем 50% Leroy Merlin.

В 1981 году в
результате несчастного случая скончался Бернард Леруа, и Леонель продал вторую
половину семейной компании Жерару Мюлье. Тот сразу сменил профиль Leroy Merlin, которая
с того момента стала заниматься мелкорозничной торговлей хозяйственными
товарами. В течение 1980-х годов новое руководство сосредоточилось на DIY и
товарах для оформления дома, отказалось от продажи мебели, предоставления столярных
и строительных услуг, торговли сборными постройками, спрос на которые упал на
фоне роста стоимости земли и сжатия рынка.

Известный всем
логотип — зеленый треугольник и стилизованное название компании
по его двум сторонам – появился к концу 1980-х. Он символизировал то, что Leroy Merlin это в первую очередь дом родной, вечное стремление ввысь
(крыша дома как стрелка-указатель вверх), что товары в магазинах сети экологически
чистые, и это все ради сохранения здоровья покупателей.

Leroy Merlin начала
международную экспансию к началу 1990-х: в 1989 году компания открыла
первый магазин в Испании, в 1994-м приобрела владевшую 4 магазинами
бельгийскую сеть Bricoman. В 1996-м она уже работала в Польше и Италии, а в 1998-м —
в Бразилии. К концу десятилетия в Испании работало 22 магазина Leroy Merlin, компания
была лидером на этом рынке.

Leroy Merlin смогла приспособиться
к тенденции того времени на рынке – основной категорией покупателей в магазинах
формата DIY были женщины – и расширила ассортимент товаров для дома. Более того,
она стала первой сетью в своем сегменте, которая предложила клиентам услугу
сборки и доставки покупок на дом.

Топ-менеджеры Leroy
Merlin вместе с руководством итальянской сети магазинов La Rinascente учредили в 1998 году компанию Italian Society Bricolage, которая
приобрела 30 магазинов сети Bricocenter, крупнейшие из них были переименованы в
Leroy Merlin.

Спустя год в
магазинах сети появились отделы декоративных и отделочных материалов, а затем была перезапущена сеть Bricoman в формате строительного магазина-дискаунтера.

В 2001 году открылся
первый гипермаркет Leroy Merlin в Южной Африке. Спустя 3 года компания вышла
на рынки России и Китая, в 2007 году она открыла первый магазин в Грузии. 

После многочисленных
поглощений в структуру Leroy Merlin вошли 17 компаний, управлявших 6 сетями,
работавшими под разными брендами. В 2007 году в результате реструктуризации
была образована группа компаний Adeo, в которую на равных правах вошли активы
семьи Мюлье, относящиеся к рынку DIY.

К 2009 году еще 24
магазина пополнили сеть Leroy Merlin. Через 3 года компания стала работать на
рынке Кипра и Румынии, а в 2014-м расширила присутствие на румынском рынке,
выкупив 15 расположенных в стране магазинов австрийской сети BauMax, терпевшей
убытки на восточноевропейском рынке.

В 2016 году у компании
было 5 интернет-магазинов. Первый магазин Leroy
Merlin в Нур-Султане открылся в 2018 году. 

До весны 2022 года на российской территории можно было встретить огромное множество различных самых разных брендов, продающих свою продукцию напрямую. Но с целью поддержки антироссийских санкций, в том числе под давлением правительств «недружественных стран», свыше тысячи иностранных компаний ушли с российского рынка, поэтому теперь купить их продукцию в стране невозможно, либо возможно по куда более высокой цене вследствие того, что она ввозятся третьими лицами. Уходить с российского рынка сеть крупнейших строительных магазинов «Леруа Мерлен» не планировала, но все неожиданно изменилось весной 2023 года, когда бренд объявил о намерении полностью покинуть Россию. Это случится уже совсем скоро.

Французская компания Leroy Merlin объявила о том, что в ближайшее время она продаст весь свой бизнес в России. К слову, российский рынок является вторым по степени важности для компании, то есть уйдя из страны она тем самым нанесет по себе огромный финансовый удар, лишив себя огромных доходов. Новыми владельцами бизнеса компании станет ее нынешнее руководство. Из-за грядущего ухода с российского рынка открытие новых торговых точек остановлено, но при этом все имеющиеся в настоящее время продолжат и дальше работать в полной мере, то есть россияне по-прежнему смогут такие посещать и покупать себе какие-либо товары, делая это максимально легко и просто. Также продолжит работать онлайн-магазина, в рамках которого покупатели смогут приобретать товары с доставкой на дом или в другое необходимое место.

Однако все россияне должны понимать, что Leroy Merlin не просто так уходит из России. После того как бренд официально уйдет с российского рынка, все названия, вывески и эмблемы «Леруа Мерлен» придется ликвидировать и демонтировать. Проще говоря, в будущем данная сеть строительных магазинов будет работать уже под каким-то другим названием, поэтому прежнее прекратит существование в юридическом плане. Пускай сами магазины и не закроются, а никто из сотрудников не потеряет рабочее место, но наименование бренда изменится и, вероятно, изменятся какие-то правила. Если сейчас российское подразделение компании Leroy Merlin придерживается правил, которые были придуманы во Франции, то новые владельцы смогут корректировать такие по своему усмотрению, например отказавшись от принципа возврата в течение 365 дней.

Все российское подразделение Leroy Merlin уже совсем скоро станет полностью автономным и независимым. Проще говоря, никакого отношения к французской компании иметь оно более уже не будет. Если вдруг возникнут какие-то проблемы, например из-за убытков, компания не сможет запросить помощь от головной компании. Все эти вопросы, в том числе с финансированием, российской компании придется решать в полной мере самостоятельно, не рассчитывая даже и близко на то, что ей кто-то как-то поможет. Остается верить и надеяться на то, что ассортимент доступных для покупки товаров в магазинах «Леруа Мерлен» не изменится, а цены не вырастут. Во многом это будет зависеть от той бизнес-модели, которой захочет придерживаться новое руководство компании.

Ранее сообщалось о том, что компания «Леруа Мерлен» сделала важное заявление для всех, кто покупаю стройматериалы и инструменты.

Присоединяйтесь к нам в Google News, Twitter, Facebook*, Instagram* (*площадки признаны в России экстремистскими), ВКонтакте, YouTube и RSS чтобы следить за новостями и оперативно получать интересные материалы.

Опыт интеграции веб-компонентов на сайт Леруа Мерлен

Однажды вечером, попивая кофеек, я получил сообщение от коллеги с емким словом «Дожили» и ссылкой на выступление на PiterJS. В этом выступлении спикер взял сайт «Леруа Мерлен» и показывал, как надо делать оптимизацию на неоптимизированном сайте. И он прав. Если взять PageSpeed Insights, то на главной странице мы имеем следующие значения:

Можно ли «пробить дно»? Да! И это зависит от того, в каком «настроении» находится PageSpeed Insights или в каком положении сегодня звезды на небе.

Я знаю, что техническая реализация нашего сайта проседает по всем пунктам. Но, учитывая, что я фронтлид проекта, меня это немного зацепило, ведь наш путь непрост, сайт сейчас находится в переделке, а в интернете кто-то неправ!

Первой системой по управлению сайтом «Леруа Мерлен» был Битрикс. С течением времени сайт вырос, и было принято решение подобрать систему покрупнее, а часть разработки перевести из аутсорса под свое крыло.

Новый проект получил название «Эльбрус», он должен был решить все потребности в построении омниканального бизнеса. Для front-end-разработки выбран Adobe Experience Manager (AEM). Был долгий и мучительный выбор, сравнения разных решений. В итоге тогда это решение показалось наиболее подходящим под наши требования.

Данная CMS довольно известна в Европе, США и Австралии. Но есть несколько проблем.

1. В России ее почти никто не использует, поэтому разработчиков на эту систему найти сложно. Но ребята из подрядчиков не унывали и начали создавать сайт не на AEM, а на Java, используя AEM как виртуальную машину для своего кода.
2. Сайт на Битрикс не прекратил свою жизнь. Он все так же рос и развивался, обрастал функционалом. Это породило состояние гонки, когда нужно было построить платформу и сайт, при этом постоянно пытаясь догнать свой оригинал.
3. Изначально сайт на Битрикс был разделен на мобильную и десктоп-версию. HTML и CSS переносили like for like, почти copy-paste. На AEM было решено объединить все в адаптивном дизайне. Объединение двух изначально несовместимых структур HTML и CSS было проблематично и порождало множество багов и сложностей.

На тот момент у нас на сайте был следующий стек:

1. бек, который умеет отдавать HTML;
2. ES5, jQuery (и его плагины), underscore, less, bootstrap.

Для оптимизации фронта и отказа от легаси мы выбрали веб-компоненты. Не react/angular/vue/svelte, а веб-компоненты. Смиритесь с этим.

Для всех тех, кто скажет: «А почему не <мой любимый фреймворк>?» — есть следующие доводы:

1. на тот момент бек не мог отдавать JSON, только HTML;
2. даже если мы имеем возможность отдавать JSON, то у нас нет готовой платформы для SSR и налаженного общения с нашей CMS.

Но основная причина — необходимость «мягкой интеграции». Мне нравится это словосочетание, оно как бы говорит: «Возможно, такая реализация — это R&D, но сайт мы не сломаем, а профит получим». И это важно. Ведь наш продукт живет, он постоянно меняется, на нем добавляется или убывает функциональность. Через A/B мы тестируем новые подходы. И возможность мягкой интеграции, когда ты не ломаешь все старое, не переписываешь все с нуля, а постепенно пробуешь, оправдана и несет немало пользы. Мой босс любит повторять: «Ошибки надо совершать быстро», — чтобы иметь возможность потерять меньшее количество ресурсов на неуспешный вариант, сделать шаг назад и пересмотреть подход в соответствии с полученным опытом.

До того, как появился первый веб-компонент на нашем сайте, я примерно полгода пускал слюни на этот подход. Мне это казалось логичным развитием веб-технологий. А наличие полифилла в виде polymer как вынужденная необходимость, т. к. стандарты в браузере внедряются неторопливо. Тогда я несильно вдавался в подробности проблем с HTML import или v0 — v1. Но в тот момент, когда встал вопрос об оптимизации фронта, я решил попробовать именно их.

Для доказательства теории о том, что данный подход дает профит во фронте без серьезных изменений на беке, я попытался сделать реализацию продуктовой выдачи на веб-компонентах.

Реализация на vanila доставила достаточное количество боли. На тот момент я не нашел инструментов для удобной работы с веб-компонентами. Реализация рендера через innerHTML вводила в когнитивный диссонанс, а использование document.createElement создавало много лишнего кода.

Тогда же я нашел усеченный polymer в виде lit-element, находящийся в состоянии бета-версии. Он и lit-html показали, что веб-компоненты можно готовить удобно, но оставался вопрос по подключению компонентов на страницу, а также по отдельному подключению полифиллов для веб-компонентов. Я получил рабочую страницу, но ее реализация, размер бандла и то, как регистрировались веб-компоненты, меня не устраивало.

Stencil — это прям как второе дыхание, как свежий воздух на том легаси, которое я пытался оптимизировать. Он также был в бета-версии, а под капотом имел TypeScript. Его киллер-фича — это loader и подготовленные компоненты для всех возможных вариаций браузеров, которыми пользовались наши пользователи. Но как достоинство, так и проблема — это TypeScript. К сожалению, на тот момент у нас не было сильного TS-разработчика, который смог бы лидировать разработку на этом языке, а вкидывать в команду TypeScript, чтобы они везде указывали тип any, как-то бессмысленно.

Получив опыт sencil, я попробовал реализовать lit-element таким образом, к тому же на тот момент он вышел в стабильной версии. Вместе с коллегой мы смогли интегрировать полученные веб-компоненты с нашей бековой системой. И это был успех. Lighthouse радостно показывал 100 из 100 баллов, а пользователь, благодаря новой системе загрузки скриптов, получал js только тех компонентов, что видел во вьюпорте своего браузера. Это позволило сократить трафик для пользователя на 1/3. Дополнительным бонусом мы получили валидацию HTML через W3C-валидатор с нулем ошибок.

Расскажу немного про загрузчик. Одна из болей нашего легаси-сайта — это работа через http/1.1. И, как оказалось, перевести его на http/2 не представлялось возможным из-за каких-то реализаций на диспатчерах. Собирать бандл не хотелось, чтобы не кормить пользователя лишними байтами, а чанковать хотелось, так же как stencil. Было принято решение, что «приложение» нашего фронта должно быть отдельно от наших систем и храниться, например, на CDN, у которого есть http/2. В принципе, это распространенное решение.

Импорт модулей осуществлялся динамически, через dynamic import. Алгоритм следующий (если в двух словах):

1. пользователю скачивается загрузчик, подключенный в самом конце body;
2. загрузчик получает все ноды страницы из body;
3. из этих нод получаем массив тегов в строковом представлении;
4. этот массив фильтруем на то, чтобы в названии содержался дефис (который обязательно должен присутствовать в пользовательских элементах);
5. из массива делаем выборку уникальных названий тегов;
6. через switch…case пробегаем по известным загрузчику тегам и выполняем динамический импорт нужного веб-компонента, который при загрузке сам себя зарегистрирует.

В дальнейшем мы добавили в реализацию Intersection Observer, который указывал загрузчику, что подгружать компонент надо только в тот момент, когда он приблизился к вьюпорту пользователя. Как я указал выше, это решение позволило сократить количество JS-трафика на 1/3. Банальный пример — это футер сайта, который большинство пользователей не увидит за время сессии на десктопе, а пользователи на мобилке, по идее, скажут спасибо за отсутствие лишнего трафика.

Ну, и сборка осуществлялась через webpack как в es5, так и в es6. Спасибо open-wc за то, что предоставили генератор, который снял с нас нагрузку для настройки webpack.

Т. к. эксперимент с веб-компонентами был успешен в рамках исследования, мы решили не торопиться и не перепиливать ответственный функционал на новую для нас технологию. Для выпуска в прод мы с техлидом решили попробовать мелочевку, то, что большинство пользователей могут не заметить, что не повлияет ни на SEO, ни на путь пользователя.

Для нас такой сакральной жертвой стал вот этот элемент на продуктовой странице:

Пользователю вместо большого куска html приходила всего одна строка:

<uc-payment-options text="Способы оплаты" credit="visa mastercard mir" cash></uc-payment-options>

В последующем она наполнялась из JS в следующее:

К сожалению, пока я писал статью, этот элемент был заменен в рамках редизайна. Если интересно посмотреть на элемент, то добавьте эту строчку в HTML любой страницы нашего сайта через devtools.

Учитывая, что JS кешировался у пользователя, мы в итоге отдавали пользователю на каждой странице чуть меньше html (кстати, количество нод на странице — это еще одна проблема нашего сайта).

При переводе в продакшен данного компонента мы поймали только одну проблему — это CORS, который забыли настроить для данного CDN.

Для более серьезного шага в новую технологию пришлось поднимать вопрос о пересмотре политики поддерживаемых браузеров.

К сожалению, те полифиллы, на которые полагался lit-element и которые реализуют нечто похожее на shadowdom для старых браузеров — нестабильны. Там можно было получить все что угодно, но не то, на что рассчитывал. Это большая проблема рантайм-преобразований. В stencil сделали верно, они отказались эмулировать shadowdom, а на моменте сборки преобразовывали shadowdom в обычный набор стилей, спрятанный за уникальным неймингом классов. Поэтому в stencil еще можно добиться предсказуемой разработки компонентов с поддержкой ie11 и Edge, а вот в lit-element это отдельный сорт боли.

Дополнительную боль добавляло то, что тестирование не покрывало эти браузеры, хоть все и говорили, что мы их поддерживаем.

В итоге коллективным решением и подтверждением со стороны product owner, с рассмотрением статистики, а также трудозатрат на разработку, поддержание и тестирование решений для «старых» браузеров было принято:

1. ie11 не поддерживаем.
2. Основной браузер — Chrome и последние его 2 стабильные версии. Его мы «вылизываем» по максимуму, и покрытие тестами также в основном на нем.
3. «Вечнозеленые» браузеры поддерживаем последние 2 версии, но баги на них правим с меньшим приоритетом.
4. Edge (до 18 версии включительно) поддерживаем по остаточному принципу в связи с тем, что произошел релиз Edge 79 на chromium и он по умолчанию покрыт поддержкой.

Это важный и смелый шаг. Первое время мы в логах еще отмечали, что есть ошибки в неподдерживаемых браузерах. В итоге стали их игнорировать, т. к. отказ от них был незаметен ни для нашего трафика, ни для товарооборота.

И как итог — я могу не бояться выключить сборку в es5 и отказаться от полифиллов для него.

Следующим шагом было решение по архитектуре проекта с использованием веб-компонентов.

Изначально мы планировали разделить всю работу над фронтом на 2 части:

1. ui-kit;
2. бизнес-логика (elbrus-ui).

Скажу сразу, опыта построения ui-kit у меня не было. Возможно, из-за этого мы получили то, что получили.

Просчет был изначально: согласованная дизайн-система в компании отсутствовала, и шанс получить ее в ближайшее время — мал. Мы рисовали схемы о том, как будет удобно создавать компоненты на основе дизайн-системы, тестировать и смотреть это в storybook, а ради экспериментов, как конструктор, собирать в каком-нибудь HTML-конструкторе.

А в итоге разработка компонентов шла от дизайна страниц, которые в проде. И это было не самое разумное решение, т. к. сайт и так представлял собой набор компромиссов и костылей, а мы тут решили по-быстрому повторить негативный опыт, уже полученный при переходе с Битрикс на AEM.

Второй просчет — это попытка реализовать компоненты в виде готовых виджетов и прокидывать почти все, что нужно компоненту, в его атрибуты. А далее бизнес-логика как-либо расширяла бы эти компоненты. Оно так не взлетело — было сложно следить за компонентом сразу в 2 репозиториях и строить над веб-компонентом какую-либо сложную бизнес-логику, а при нахождении бага в верстке приходилось делать релиз, как ui-kit, так и elbrus-ui.

В итоге мы отказались от такого разделения до момента, когда дизайн-система не встанет во главу угла.

С бизнес-логикой тоже пришлось повозиться. Учитывая, что мы шли путем мягких интеграций, мы не могли взять и построить отдельный способ взаимодействия со сторами, который бы игнорировал предыдущую реализацию.

Мы пошли путем событийной модели и «слоев» бизнес-логики.

Каждый слой (basket, wishlist, compare, lk, analytics) создавал слушателей на document.body и слушал определенные события. Внутри они реализовывали работу со старыми сторами, чтобы не нарушать консистентность приложения, но при этом не иметь жесткой связки на то, какие компоненты сейчас присутствуют на странице (наш бек предполагает, что из режима автора можно управлять тем, какие компоненты будут на странице в html, поэтому нужна была слабая связанность).

Компоненты пушили custom event, те всплывали и перехватывались заинтересованным слоем.

Далее слой обрабатывал это событие и данные в нем, после чего выкидывал событие, например с именем basket:update.

Все компоненты, заинтересованные в поддержании состояния в зависимости от текущей корзины, проверяли, нужно ли обновить состояние своих элементов.

На мой взгляд, это напоминает redux, но более применима к тем задачам, которые стояли перед нашей командой.

Ну и, наверное, «мякотка», ради которой вы читали эту статью, — сами страницы на веб-компонентах.

Сразу предупрежу, что мы все еще в состоянии перехода с одного стека технологий на другой (а со стороны подступает еще и третий). Поэтому ссылки, которые я дам, могут содержать страницу на старом стеке + веб-компоненты, чисто на веб-компонентах, находиться в A/B и быть не такими доступными (но, я думаю, все мы умеем работать с куками в браузере).

1. Basket + checkout. Это первая серьезная переработка, которую мы сделали.

   

   За счет того, что компоненты на lit-element реактивны и прекрасно работают со стейтом, мы попытались сделать реактивное приложение, но без реализации SPA (причины больше бизнеспроцессные и идеологические, а не технологические). Пользователю приходит страница с тегом uc-basket, который реализует бизнес-логику, формирует стейт и на его основе рендерит страницу. Тут мы не взяли redux/mobx, т. к. решили, что те возможности, что предоставляет lit-element, и те слои, что реализуют бизнес-логику, достаточны. Возможно, это и неправильно, потому что мы так же, как и со слоями, обменивались событиями вместо целенаправленного изменения единого стейта. Но это решение взлетело, хоть и не без багов. Мы почти полностью изолировали зависимость транзакционной части от нашего легаси-сайта. А за счет отделения ядра бизнес-логики от рендера редизайнить стало проще.

2. Header. Эту реализацию виджета с бизнес-логикой можно будет использовать на любом фронте, который поддержит его api.

   

3. Карточка товара.

   

   SEO-чувствительная страница. Каких либо серьезных проблем, связанных с влиянием веб-компонентов на SEO, не было выявлено. Мы реализовывали страницу в соответствии с рекомендациями Yandex: всю SEO-важную разметку отдавать в lightdom. А то, что работает в Yandex, будет работать и в Google.

4. Главная страница (ушла в A/B с 23.12.19)

   

   Последнее наше крупное изменение. Это компромисс между тем, что мы хотели, и тем, что мы можем предоставить пользователю, как в плане UX/UI, так и в плане технического исполнения. Содержит все наработки, указанные выше. Сама страница — это набор виджетов на веб-компонентах. С бека приходит HTML, состоящий только из пользовательских элементов, которые у пользователя гидрируются в браузере. Баги, что были получены, были выявлены в safari.

Приведу результаты PageSpeed Insights для пустой корзины.

Но, нет тех обещанных 100 баллов из 100.

Одна из причин: из 954kb (gzip) на странице только 120kb — это наши веб-компоненты (JS + CSS + SVG). Все остальное — это обслуживающие сайт скрипты, метрики и партнерские скрипты. Есть еще пара моментов, которые можно отметить в рекомендациях от PageSpeed Insights, но сильную присадку на мобилке нам дают сторонние скрипты.

Тут я бессилен, т. к. это метрики для бизнеса, и все сложнее, чем отказ от старых браузеров.

Сбор аналитики на нашем сайте также был болью. Раньше у нас был switch…case на 2500 строк, который пытался решить все кейсы и проблемы. А учитывая, что этот скрипт, который пушил в ga-контейнер, был в нашей сборке, какие-либо расширения или правки багов также привязывались к нашему релизному циклу.

Для сайта, который работает со слоями бизнес-логики, мы также решили, что будем работать с событиями.

Одна из мыслей о том, как наполнять это событие, чтобы соответствовать ТЗ, была следующей: всплытие этого события по DOM-дереву, обогащение его на каждом заинтересованном слое и отправка выше по дереву. Но такую систему сразу же отбросили, т. к. уж сильно она зависела от контекста элемента, который первый выкидывает событие.

И тогда мы пошли на пересмотр самого подхода для сбора информации в аналитику. При том же клике компонент, который обрабатывает этот клик, что-то знает о своем состоянии. Вот только это состояние он и выкидывает как событие, его перехватывает ga на уровне body. А дальше лишь чёрный ящик. Что происходит с данным событием, разработчики интерфейса не знают. И это правильно, наши бековые системы знают всю нужную для ga информацию. Мы смогли исключить аналитику из релизного цикла и тем самым сократить время на правки и внедрение новых полей в аналитику.

Но я бы соврал, если бы сказал, что это все проблемы, которые мы встретили, и что в итоге наступило светлое будущее и процветает социализм.

1. Отсутствие доверия к технологии. Наверное, сложно доверять тому, чем почти никто не пользуется. Cейчас есть примеры того, как тот же Apple запустил свой музыкальный сервис с UI, построенным на веб-компонентах (stencil). Firefox, построил интерфейс служебной страницы about:config на веб-компонентах.
2. Отсутствие интереса у сообщества. Я бы сказал, что есть энтузиасты, кто пробует и что-то реализует на веб-компонентах. И есть конторы типа Adobe или Oracle, кто пробует внедрять веб-компоненты в свои фронты. Но как я вижу отношение сообщества к данной технологии:

   

3. Отсутствие разработчиков. Это связано со сказанным выше. Данный вопрос внутри «Леруа Мерлен» я решал через проведение воркшопов, написание статей (одна ушла на Хабр), доклад. Но получить разработчика со стороны, который будет готов погрузиться в «не react» — сложно.
4. Отсутствие у меня опыта разработки ui-kit. Возможно, мне надо было «переболеть детскими болезнями», чтобы начать адекватно оценивать веб-компоненты и их место в наших UI, а также api, которое они должны реализовывать.
5. Команде тестирования пришлось несладко, когда она познакомилась с shadowdom и его изоляцией.
6. Подружили драйвер safari для selenium с shadowdom только через жуткие костыли.
7. У веб-компонентов проблема с доступностью. Это прям большая проблема, связана она с использованием shadowdom. Как пример: с помощью клавиши таба в safari не попасть фокусом на кнопку, когда она лежит в shadowdom. Если вам критически нужна доступность, то веб-компоненты — это вообще не ваш вариант.
8. Возможно, реактивность не нужна. Если мы рассматриваем веб-компоненты как атомарные элементы или лейауты, то реактивность там будет оверхедом, жрущим ресурсы и не дающим ничего, кроме единого подхода к реализации шаблонизации. Поэтому, если вы не реализуете виджеты с изолированной логикой, то использование того же lit-html, вероятно, избыточно.
9. Возможно, не нужен constructible style sheets — еще один способ работы со стилизацией компонентов. По идее он дает профит в скорости рендера компонента за счет того, что ему уже определен набор стилей. Нет необходимости рендерить компонент и внутри него стили, которые потом парсить, и снова перерендеривать компонент. Идея хорошая, но реализована только в chrome, а для остальных браузеров необходимо использовать или полифилл, или готовые обертки типа lit-element. Лично для меня это еще один кусок JS, который не факт, что приносит на страницу профит по скорости отрисовки, но зато увеличивает рантайм JS.

10. Возможно, не нужен shadowdom. Только для изоляции стилей. Тут сильно холиварили с коллегой. Основная мысль в том, что shadowdom нормально не полифиллится, что, используя его, ты теряешь доступность. Slot, накладывает дополнительные ограничения на структуру компонента, позволяя стилизовать только первый уровень вложенного в него компонента. А ::part() не поддерживается всеми. Проблема, с которой я встретился, это попытка реализовать Яндекс-карту в веб-компоненте. Оказалось, что она использует глобальную область видимости, а потому, если помещаешь ее в shadowdom, будет баг. Вот тут статья о самом баге и о том, как я решил этот вопрос.

    Еще одним неприятным моментом стало то, что атрибут loading=”lazy” для img не сработал из shadowdom. Это мой просчет, и данную проблему буду изучать, но пока надежнее data-src + IntersectionObserver не придумано.

11. Возможно, не нужна ленивая подгрузка, которую мы реализовали. Но тут, наверное, уже мои тараканы. Наверное это больше похоже на экономию на спичках, что это все никому не нужно, а пользователю что загрузить 116kb, что 380kb — роли не сыграет. Я провел поверхностный тест отказа от ленивой подгрузки и проверил результаты метрики performance в lighthouse с симуляцией медленного 4g в мобильном представлении.

    Согласен, что метрики не показательны.

    Однако для Safari мы были вынуждены отказаться от ленивой загрузки из-за бага: если пользователь на мобильном устройстве резко скроллит страницу вниз, то видит только белый экран, а элементы начинают подгружаться после того, как пользователь попробует еще раз проскроллить страницу.

    Плюс ко всему в текущей реализации подгрузки был найден неприятный момент. Если пользователь возвращается на страницу по истории браузера, то попадет не в начало страницы, а на ее середину, где были отрендеренные компоненты. Но выше текущей позиции компоненты все так же не отрендеренны и занимают не тот размер, который рассчитываешь. Из-за этого пользователь увидит много скачков на экране при загрузке и во время скролла.

12. Возможно, не нужны веб-компоненты. Давайте смотреть правде в глаза: где вы (сегодня) получат максимальный профит от веб-компонентов? Это узкий спектр проблем.

    1. Легаси-проект, в который хотелось бы добавить новую функциональность, применяя метод мягкой интеграции.
    2. Если в компании зоопарк либ и для дизайн-системы нужен какой-либо агностичный инструмент.
    3. Вы — энтузиаст и хотите построить свой UI не как у всех.
    4. Ваша публикационная платформа умеет отдавать только html.
    5. Если нужна изоляция стилей, структуры, скриптов. Например, для микрофронтенда, где в каждом кусочке сайта крутиться свой UI-фреймворк.

Постепенно идет разработка новой платформы для работы с микрофронтендами и за основу взяли react. Часть компонентов переиспользуются из текущей разработки веб-компонентов. Проблем со связкой react + lit-element не выявили. Месяца через 2 можно будет посмотреть результат на проде.

Leroy Merlin – крупнейшая международная торговая сеть, которая специализируется на продажах строительных материалов, товаров для обустройства дома и ремонта, сада и дачи. В основном представлены товары собственных 16 торговых марок.

Leroy Merlin имеет 464 точек продаж в 13 странах мира. Чаще это супермаркеты площадью от 10 000 кв. м., расположенные на окраинах мегаполисов. Здесь трудится более 88 000 сотрудников.

Информация о собственниках

До 2007 г. сеть строительных супермаркетов входила в Leroy Merlin Group, которая после ребрендинга получила название Adeo. Холдинговая компания в направлении DIY (Do-It-Yourself, «Сделай сам») занимает первое место в Европе и третье – в мире, ведет агрессивную политику завоевания новых рынков и расширения границ влияния.

В рамках проекта «Лесомания» высажено более полумиллиона саженцев на 220 га

Таким образом, сеть и бренд Leroy Merlin на 100% принадлежит ADEO Groupe.

Холдинг зарегистрирован, как ПАО, но фактически это непубличная компания, его акции не торгуются ни на одной бирже. Поэтому ADEO не публикует открытых финансовых отчетов и отчетов эмитента.

В открытых источниках фигурируют предположительные сведения о собственниках:

• 85% принадлежит семейной ассоциацию Mulliez;
• 15% – сотрудникам холдинга.

Венсан Жанти – бывший генеральный директор ООО «Леруа Мерлен Восток» в интервью Harvard Business Review в 2016 г. рассказал, что акционером может стать любой сотрудник – от продавца или менеджера до работника головного офиса. Причем это будут бумаги не филиала, а глобальной группы ADEO. Акции можно покупать путем отчислений из зарплаты, иногда ими наделяют в качестве поощрений. Топ-менеджер утверждает, что в России 90% сотрудников являются акционерами ADEO Groupe.

Кто бенефициар

Фактически основным собственником Leroy Merlin является Ассоциация семьи Mulliez (AFM).

Крупнейший в России DIY-ритейлер Leroy Merlin планирует открывать по пять-восемь магазинов в год

Ассоциация работает в интересах семьи – потомков Жерара Мюлье (1906–1989), основавшего бизнес в 1943 г. Поглощением Leroy Merlin занимался его сын Gérard Mulliez – основатель магазинов «Ашан».

Именно он в 1979 г. купил половину бизнеса у основателей торговой сети – супругов Роз Мерлен и Адольфа Леруа. В 1981 г. сделка по выкупу Leroy Merlin была завершена, на тот момент под этим брендом работало всего 33 магазина во Франции.

С тех пор бизнес полностью принадлежит семье Мюлье. Сейчас в ассоциацию входит более 700 потомков Mulliez, их суммарное состояние в 2020 г. оценивается в 26 млрд $ (6 место во Франции).

В разгар пандемии была оказана помощь более чем 50 больницам, передано 500 тыс. масок на сумму свыше 15 млн руб.

Журналист Бертран Гобен в своей книге «Кто создал Auchan, Atac, Leroy Merlin? Секреты семьи Мюлье» описал исследование, согласно которому на момент публикации Leroy Merlin принадлежал:

«Леруа Мерлен» в России: ключевые лица

В России подразделение Leroy начало работать в 2004 г. Зарегистрировано под названием ООО «Леруа Мерлен Восток» 18.06.2003 г.

«Леруа Мерлен — компания, которая входит в международную группу АДЕО. Этот год стал поворотным для всей группы, так как мы утвердили глобальную стратегию в области устойчивого развития We Make It Positive «Приносим пользу». Наша цель — построить международную платформу по благоустройству дома, которая полезна для нас — сотрудников и акционеров компании, для наших клиентов и партнеров, а также для мира в целом — общества в регионах нашего присутствия и планеты с точки зрения снижения и компенсации негативного влияния в результате нашей деятельности»

Лоран Дефассье, генеральный директор «Леруа Мерлен». Источник: retail-loyalty.org

В 2020 г. сеть увеличилась до 106 гипермаркетов, расположенных в 66 городах. «Форбс» ежегодно вносит ритейлера в рейтинг «50 крупнейших иностранных компаний в России», в 2020 г. компания заняла 4 место. Согласно годовому отчету за 2020 г., здесь трудится 37 600 человек, выручка составила 347,16 млрд руб., прибыль – 79,79 млрд $.

Согласно выписке из ЕГРЮЛ, учредителями российского подразделения являются с 2008 г.:

• АО «Бриколаж Инвестиссман Франс» (Французская Республика) – 99,99 %, или 6 млрд руб. уставного фонда;
• ADEO Groupe – 0,01%, или 419 тыс. руб.

Так как, Bricolage Investisman France через ряд фирм подконтрольна AFM, можно сказать, что российский «Леруа» полностью принадлежит семье Mulliez.

Леруа Мерлен» стала лауреатом премии «Лучшие социальные проекты России» в категории «Экологические проекты», а проект «Лесомания» получил специальный приз в конкурсе «Зеленый проект года – 2020»

С 2019 г. филиалом руководит Лоран Дефассье.

Карьеру в Leroy Merlin он начал в 1998 г., в Россию переехал в 2010 году. До того, как занять должность генерального директора, Лоран Дефассье был региональным директором региона «Север и Сибирь», с 2014 г. – заместителем гендиректора по закупкам, концепции и запускам новых форматов.