Леруа мерлен подбор персонала

В честь профессионального праздника, Дня рекрутера, HR-директор компании «Леруа Мерлен Восток» Вера Бояркова поделилась с New Retail секретами эффективного подбора персонала и рассказала об уникальном проекте «Моя жизнь – моя компания», позволившем сплотить в едином порыве 11 тысяч сотрудников – от продавцов-консультантов до директоров Центрального офиса.

— Какой он – идеальный сотрудник «Леруа Мерлен»? 

— Этот вопрос всегда ставит меня в тупик, потому что все сотрудники разные и нарисовать идеальный портрет очень тяжело. Но, пожалуй, есть одна черта, которая свойственна тысячам наших идеальных сотрудников – все они очень любят свою профессию и любят людей. 

— Какая атмосфера царит у вас в компании, как вы ее создаете и как поддерживаете? 

— О нашей атмосфере рассказывать сложно, ее, наверное, легче прочувствовать. Я всегда подчеркиваю: все, что мы делаем внутри компании, мы делаем для наших сотрудников. И для этого мы, естественно, их спрашиваем, что именно они хотят получить и в каком виде. Именно эта постоянная связь – близкий менеджмент – позволяет нам выявить все потребности наших работников и создать нашу уникальную атмосферу. В целом, в «Леруа Мерлен» достаточно молодой персонал, однако мы никогда не забываем о сотрудниках, которые являются представителями старших поколений, и стремимся, чтобы наша корпоративная культура и социальная политика удовлетворяла и тех и других. Это первая, очень важная составляющая. 

Второе – комфортные условия труда. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Многим покажется, что это очень просто, но на самом деле – совсем нет. Ведь у каждого есть свои индивидуальные потребности. Мы стремимся услышать всех. 

— Кстати, мне очень нравится у вас, тут хорошо, действительно, как дома. 

— Да, и во многом это достигается именно близким менеджментом, определенной простотой в общении, которая принята в «Леруа Мерлен». Мы, например, все обращаемся друг к другу на «ты». 

— А что такое «близкий менеджмент»? 

— Если дать совсем краткую формулировку, то это хорошее знание своих коллег и умение коммуницировать и взаимодействовать с ними в партнерстве, а не в иерархии. Такой подход помогает в большей степени вовлекать сотрудников, сильнее их мотивировать и, самое главное, придает значение каждому человеку в компании и его вкладу в общую работу. 

— Расскажите подробнее о вашей корпоративной культуре. 

— Зачастую корпоративная культура в компаниях выстраивается так: собирается руководство, решает, какой хочет видеть компанию изнутри, и потом рассказывает своим сотрудникам, как они теперь будут жить. В «Леруа Мерлен» все было наоборот. 

Это наши сотрудники рассказывали нам, в какой компании они хотят работать, какую модель поведения хотят использовать и какие ценности мы все должны разделять. 

Вот первый ключевой момент в нашей корпоративной культуре – мы постоянно общаемся с друг другом, обсуждаем решения и вопросы, одним словом, даем обратную связь. Во многом благодаря именно этому процессу у нас комфортная и благоприятная атмосфера как в Центральном офисе, так и в магазинах. О большинстве наших сотрудников я с уверенностью могу сказать, что они действительно вовлечены, заинтересованы и мотивированы. 

Во-вторых, как я уже говорила, мы взаимодействуем в духе партисипативного менеджмента, в духе партнерства, и это очень эффективно выстраивает нашу коммуникацию. Каждый сотрудник «Леруа Мерлен» имеет право высказать свои пожелания, идеи и предложения не только своему подчиненному, но и старшему коллеге и, если необходимо, директору. Мы все взаимодействуем полностью вне иерархии. 

— То есть, в «Леруа Мерлен» любой сотрудник может запросто прийти к директору со своим вопросом? В некоторых компаниях попасть на прием к руководителю высшего звена почти невозможно. 

— В «Леруа Мерлен» двери кабинетов директоров всегда открыты, в буквальном смысле этих слов. Любой сотрудник всегда может прийти и поговорить, высказать свое мнение, выслушать мнение руководителя. 

— Многих ли сотрудников вы знаете лично, помните? 

— Сейчас в компании работает более 13 тысяч человек. Как HR-директор, я обязательно езжу по магазинам сама и общаюсь как с руководителями секторов и директорами, так и с линейным персоналом. Общение с продавцами очень важно для меня, поскольку я всегда могу сразу получить обратную связь, услышать мнение сотрудника напрямую, «без фильтра». 

— В некоторых компаниях руководство предпочитает публично разбирать огрехи своих сотрудников на общих собраниях. Некоторые, напротив, публично хвалят, а ругают только приватно. Вы каких взглядов придерживаетесь на этот счет? 

— Я считаю, что признавать успехи сотрудников нужно публично. Это не обязательно делать именно на официальных собраниях, можно похвалить человека и на неформальной вечеринке. К примеру, этот год, 2014, юбилейный для «Леруа Мерлен». Мы отмечаем 10 лет в России и, естественно, проходит большое количество внутренних мероприятий в магазинах и центральном офисе, где мы чествуем наших сотрудников, поздравляем и отмечаем лучших. 

Что касается каких-то ошибок, то, как правило, сотрудник о своих промахах в большинстве случаев прекрасно знает сам. Руководитель, естественно, индивидуально говорит об этом с подчиненным. У нас в корпоративной культуре есть очень серьезное понятие, как раз на этот счет – «дать право на ошибку». Мы даем возможность каждому сотруднику попробовать сделать что-то, чего он никогда не делал, претворить в жизнь какую-нибудь свою идею. Это как раз то, что помогает нашим работникам с большей смелостью реализовывать проекты. 

— И, может быть, открывать в себе новые таланты? 

— Да, открывать таланты, вносить креатив. Это позволяет не ограничивать человека в какой-то процедуре, позволяет ему выйти за рамки привычного. 

— Давайте поговорим про вашу кадровую службу. Как она устроена, что входит в ее работу? 

— Главный интерес нашей дирекции по персоналу состоит в региональных HR-специалистах, которые работают непосредственно с магазинами. Они активно продвигают нашу HR-стратегию и каждый день общаются с работниками. Это те люди, которые являются нашими операционными рекрутинговыми менеджерами, они постоянно находятся в магазине, на связи с сотрудниками. 

Также у нас есть функциональные руководители, которые помогают продвигать нашу стратегию. В нашем поле зрения – обычные вопросы администрирования, социальной политики, льгот. Серьезное внимание уделяется направлению обучения и развития компетенции. Также у нас есть достаточно мощное направление по коммуникациям, как внешним, так и внутренним. 

Наша компания старается быть открытой – именно поэтому, в частности, мы сейчас с вами разговариваем. Нам важно, чтобы внешние коммуникации транслировали нашу политику и наш имидж – и как работодателя, и как компании в целом. 

Отдельное направление – работа с экспатами. В «Леруа Мерлен» трудится большое количество иностранных сотрудников. Они помогают нам переносить на русскую почву международный опыт – это очень ценно. 

Еще одно важное направление – социально-трудовые отношения, охрана труда. 

— У вас есть профсоюз? 

— Нет. В каждом из наших магазинов и в Центральном офисе есть Комитет социального диалога, в который входят сотрудники разных департаментов. Именно они и являются нашим «внутренним рупором» и помогают поддерживать атмосферу диалога в компании. 

— Эти сотрудники, в комитете, назначаются сверху или избираются коллективом? 

— Избираются, конечно. Один раз в год. Настоящее голосование и обсуждение кандидатур. 

— Как вы продвигаете бренд «Леруа Мерлен» на рынке вакансий? Есть ли у вас карьерный сайт, публикуете ли вы предложения о работе в социальных сетях? 

— Да, помимо сайта компании у нас есть карьерный сайт: rabota.leroymerlin.ru. Он как раз и помогает нам создать наш имидж работодателя. На rabota.leroymerlin.ru мы рассказываем о карьерных возможностях, о нашей социальной политике и корпоративной культуре. Этот сайт рассчитан на внешнего кандидата, который может посмотреть видеоролики о той или иной профессии и понять, в чем заключается работа менеджера отдела, продавца-консультанта, кассира и т.д. Также на странице мы публикуем вакансии. 

А вообще, я убеждена в том, что лучший инструмент для создания и продвижения имиджа компании – это обратная связь ее сотрудников. 

— Отзывы? 

— Да. Вы приходите в наш магазин, видите наших сотрудников, общаетесь с ними и понимаете, какой у нас имидж. В том числе и как работодателя. 

И очень сильным посылом, трансляцией нашего имиджа является как раз то, как наш работник общается с покупателем. Его компетентность, то, что он говорит о компании, то, как он обслуживает клиента – все это и составляет наш имидж. 

— Какие каналы продвижения бренда вы считаете наиболее эффективными? 

— Это как раз наши сотрудники, которые рассказывают своим знакомым, друзьям и клиентам о «Леруа Мерлен». 

— Вы как-то стимулируете своих работников больше говорить о компании, привлекать в нее новых людей? 

— Да, у нас даже существует для этого специальная программа — «Приведи друга». И она очень хорошо работает. Именно высокая вовлеченность дает такие хорошие результаты. 

— С помощью каких инструментов, кроме этой программы, вы находите и привлекаете новых сотрудников? 

— Мы активно ищем сами, используем все источники подбора. Как я уже говорила, наш кандидат – это наш клиент, поэтому каждый потенциальный сотрудник может заполнить анкету соискателя и даже пройти собеседование непосредственно в магазине. 

Мы используем социальную сеть LinkedIn, которая сейчас становится все более эффективной. Не забываем о HeadHunter и Job.ru – это те источники, которые уже давно используются, но, тем не менее, продолжают хорошо работать. Плюс ко всему, когда мы проводим массовый подбор в каком-нибудь городе, мы даем рекламу на радио, по телевидению и на улицах, чтобы привлечь кандидатов. 

— Публикуете ли вы вакансии в других социальных сетях? 

— Да, у нас есть публичные группы на «Одноклассниках», в «Вконтакте», на Facebook. 

— В «Леруа Мерлен» пользуются услугами внешних рекрутеров? 

— Пользуются. В основном, на редкие профили и редкие позиции, а также на высокий потенциал. 

— «Редкие позиции» – это какие? 

— Например, менеджеры интернет-проектов со специальным опытом, маркетологи узкой специализации. Либо кандидаты на высокую должность – руководителя или директора какой-нибудь службы. Но такое бывает нечасто, потому что у нас в компании работает внутреннее продвижение и 90% наших сотрудников выросли «изнутри». Это – еще одна особенность «Леруа Мерлен», за которой стоит большая корпоративная и менеджерская работа. 

— То есть у вас в компании можно сделать карьеру с нуля? Условно говоря, прийти работать кладовщиком и вырасти до директора? Были ли такие случаи? 

— Конечно, у нас таких примеров множество. О таких людях мы много рассказываем нашему персоналу в магазинах – мотивируем, показываем, что это возможно. Вот недавно рассказывали о директоре магазина, который несколько лет назад пришел работать продавцом-консультантом. В «Леруа Мерлен» очень большое количество продвижений на позиции руководителей секторов, менеджеров отделов. 

Наша цель – чтобы вчерашние продавцы завтра стали управленцами. Именно поэтому мы ориентированы на работу с молодыми талантами, выпускниками вузов и колледжей. Мы стремимся провоцировать наших сотрудников на развитие и способствуем их быстрейшему карьерному росту. 

— Перед этим вы упоминали, что в «Леруа Мерлен» уделяется большое внимание развитию компетенции и обучению. Раз уж мы заговорили о выпускниках вузов и колледжей, расскажите об этом подробнее. 

— Когда к нам приходит новый сотрудник, мы, прежде всего, помогаем ему пройти интеграцию и адаптироваться в компании. Он получает в сопровождение руководителя сектора и индивидуального наставника. Интеграция проходит в течение трех месяцев. А потом сотрудник переходит на следующий этап и становится более автономным. Раз в год у нас проводится оценочная беседа – оцениваем достижения, прогресс. 

— Ее проходит каждый сотрудник? 

— Да, каждый сотрудник проходит ее со своим руководителем. В результате он либо может быть повышен в должности, либо ему может быть повышена компетенция, а значит, заработная плата. У нас есть определенные грейды компетенции, которые позволяют сотруднику активно расти по горизонтали. Мы много говорим о вертикальном росте, потому что динамично развиваемся, но нам также важны сотрудники, которые будут расти как эксперты. У каждого сотрудника в «Леруа Мерлен» есть план индивидуального развития, который позволяет ему иметь определенное видение своего будущего. 

— Для этого плана существует какой-то шаблон? 

— Да, для этого мы специально разработали документ. Он позволяет выстроить перспективы как для сотрудника, который будет развиваться по горизонтали, так и для сотрудника, который заинтересован в вертикальном росте. И тот сотрудник, который растет по горизонтали, сам участвует в написании своего плана индивидуального развития. Он подает предложения своему руководителю, руководитель их рассматривает, дает обратную связь, и сотрудник двигается согласно плану. 

То же самое касается наших потенциальных сотрудников. Каждому мы предлагаем выстроить свой индивидуальный план развития. Развитие – это двусторонний процесс, в который должны быть вовлечены и сотрудник и руководитель. При этом вовлеченность самого сотрудника должна быть еще большей, чем руководителя. 

— С помощью каких инструментов вы делаете так, чтобы сотрудники оставались в компании? 

— Для меня лучший инструмент – это признание и, опять же, вовлеченность наших сотрудников. Вовлеченность – очень емкий инструмент, он состоит из многих понятий. Это такой комплекс действий, особенно менеджерских действий, который говорит работнику: да, ты нам нужен, да, мы признаем твои компетенции, мы признаем твой вклад и очень высоко ценим твою работу. 

И именно этот момент признания со стороны руководителя очень серьезно сказывается на нашей стабильности. Она, кстати, сейчас в «Леруа Мерлен» достаточно высокая — 81%, а текучка составляет 19%. Нам, конечно, еще есть к чему стремиться. 

— Как вы поощряете ваших сотрудников? И есть ли в «Леруа Мерлен» система штрафов? 

— У нас есть система премирования. Системы штрафов нет. Я считаю, что это неэффективный инструмент. Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха. А система премирования у нас есть, и она очень развита. Есть коллективная премия, которая зависит непосредственно от финансовых результатов магазина, а также есть премия на уровне компании. 

Все сотрудники в «Леруа Мерлен», начиная с 2014 года, имеют право стать акционерами компании. И уже 85% нашего персонала, включая линейные позиции, являются акционерами. 

— Магазины «Леруа Мерлен» есть в разных регионах страны. Очевидно, что эффективное сотрудничество людей из этих регионов получается в том случае, когда они осуществляют какие-то совместные проекты. Как внутри компании устанавливаются «кросс-территориальные» связи? 

— У нас проводятся так называемые «синергии» – когда мы собираем всех руководителей по направлениям. Например, мы собираем региональных руководителей секторов логистики или региональных HR-менеджеров. В год мы проводим довольно много таких «синергий». Также ежегодно проходит несколько собраний на национальном уровне — руководители секторов общаются с руководителями других направлений, например, логисты общаются с закупщиками. 

Кроме всего этого, в «Леруа Мерлен» в январе 2013 года был запущен глобальный проект «Моя жизнь – моя компания», над которым вместе работали и продолжают работать 100% наших сотрудников. Именно с помощью этого проекта нам удалось вырастить корпоративную культуру изнутри. 

«Моя жизнь – моя компания» не только HR-проект – это проект развития и модернизации всей компании «Леруа Мерлен». У него нет аналогов в России. 

— Как к вам пришла идея запустить его? 

— При таком активном развитии определилась необходимость прогнозирования и выстраивания нашего будущего. Когда мы осознали, что ежегодно «Леруа Мерлен» будет интегрировать от пяти до восьми тысяч сотрудников, то поняли, что нам очень важно не потерять нашу корпоративную культуру, сохранить наш стиль, нашу уникальность. И мы решили вовлечь всех сотрудников в этот процесс. 

Для начала мы спросили их, что для них ценно в жизни и работе, а также попросили сформулировать видение компании сегодня и в будущем. Этот опрос и стал первым этапом проекта «Моя жизнь – моя компания». 

— Что вас на это вдохновило? 

— Нас вдохновило то, что мы собираемся открывать по 20 магазинов в год. И нам нужно к этому подготовиться. Тогда мы задали себе вопрос – а как нам сохранить наш стиль? И еще один вопрос – а как сотрудники понимают наши общие ценности? Ведь такие понятия, например, как «щедрость» и «честность», разные сотрудники могут понимать по-разному. 

Второй этап проекта – масштабные онлайн-дискуссии среди наших сотрудников – помог сформулировать новые ценности компании. Кроме того, сотрудники выдвинули много предложений по развитию новой корпоративной культуры. 

Ценности «Леруа Мерлен» 

— Что происходило потом? Как вы внедряли эти новые ценности? 

— Затем был третий этап – работа в так называемых «Домах творчества». Сотрудники каждого магазина и представители рабочей группы собирались вместе и размышляли о том, как улучшить компанию и претворить множество предложенных идей в жизнь, как сделать их частью повседневного рабочего процесса. В результате, мы выделили несколько основных направлений работы – как на уровне магазинов, так и на национальном уровне. Мы выстроили 12 проектов по развитию компании. Они будут осуществлены в течение следующих пяти лет. Также мы составили план работы сотрудников магазинов на ближайшие три года. В данный момент проект находится в стадии реализации. 

— Он уже принес какие-нибудь практические результаты? 

— Дело в том, что корпоративную культуру, в принципе, тяжело измерить. Она выражается в каждодневных действиях. Можно скопировать любую технологию, любую методику. Но скопировать манеру поведения и чужие внутренние установки нельзя. Людей невозможно скопировать. И вот как раз в этом, на мой взгляд, и заключается наше главное отличие от конкурентов. 

Именно наш персонал обеспечивает «Леруа Мерлен» уникальность на рынке. Когда мы начали третий этап – работу в «Домах творчества» – многим сотрудникам было непросто свыкнуться с новой формулировкой наших ценностей, понять и принять их актуальность. В особенности было трудно тем, кто работает в компании давно и принимал участие в первоначальной формулировке ценностей еще в 2007 году. Но противоречия были сняты благодаря четкому пониманию того, что все новые определения и понятия, с которыми нам теперь предстоит работать – это мнение 100% сотрудников «Леруа Мерлен». 

Именно за счет открытого обсуждения будущего компании на всех уровнях мы достигли главного результата проекта «Моя жизнь – моя компания» – сплочения коллектива, повышения мотивации и эффективности. 

Я, вообще, по большому счету, могу его запатентовать – это настоящая находка для HR-сообщества. 

Беседовала Анна Петрошай

Французская сеть магазинов для дома и ремонта «Леруа Мерлен» по праву считается одним из лидеров рынка в своем сегменте. Для клиентов важен широкий ассортимент, мягкая ценовая политика и качество приобретаемых товаров. Для сотрудников — хорошая зарплата, стабильная работа, социальные гарантии, которые включают даже полис дополнительного медицинского страхования. Именно по причине того, что «Леруа» — один из самых надежных работодателей, туда стремятся попасть многие люди. Чтобы стать сотрудником одного из магазинов, необходимо сделать три важных шага.

 Собеседование в «Леруа Мерлен»: предварительный этап

Приглашение на собеседование вы можете получить только после рассмотрения резюме. Поэтому первое впечатление на работодателя придется производить заочно. Постарайтесь описать свою трудовую биографию полно и точно, но не уходите в сторону от главной темы, вспоминая подробности студенческих подработок. Соблюдайте несколько ключевых правил, которые сыграют вам на руку:

• Будьте лаконичны и точны в формулировках. Не пишите о том, что не имеет отношения к делу.
• Постарайтесь сделать акцент на той части трудовой биографии, которая имеет отношение к ритейлу. Если вам доводилось работать в магазинах профиля «Леруа Мерлен», то обязательно подчеркните этот опыт.
• Если раньше вы не работали, то не сочиняйте несуществующих практических навыков. Все это легко проверить даже не доводя дело до действий. Пара вопросов — и вы в тупике.
• Не забудьте описать личностные характеристики. В общении с клиентами ценятся открытость, профессионализм, вежливость, искренняя готовность помочь.

  
• Упомяните о своем знании английского или французского языка. Это обязательно оценят. Компания европейская, часто собеседования проводят руководители из Франции, которые приехали сюда на работу. Умение свободно общаться на иностранном языке станет серьезным аргументом в пользу вашей кандидатуры.

Если раньше вам не приходилось составлять резюме, то обратитесь к специализированным сайтам о трудоустройстве и карьере. Там выложены образцы и шаблоны для неопытных соискателей. Это лучше, чем сочинять резюме с нуля самостоятельно и сделать некорректно. Кстати, обязательно проверьте текст на наличие орфографических ошибок. Даже на должность продавца работодатели не хотят брать малообразованных людей. Произведите хорошее впечатление.

Как проходит собеседование в «Леруа»

Встреча с представителями работодателя проходит обычно в два этапа. Первый — встреча с рекрутерами и кадровиками. Во французской компании работают профессионалы своего дела, поэтому HR-специалисты оценят и ваши профессиональные навыки, и личностные качества. Обычно главным пунктом этой встречи является обсуждение резюме. Будьте уверены, что придется ответить по каждому пункту. Это особенность отбора в «Леруа Мерлен». Зная ее, постарайтесь тщательно подготовиться. Продумайте, что хотите рассказать о своих прежних местах работы, сформулируйте причины ухода с них. Это всегда скользкий момент. Не ругайте прежних работодателей. Будьте корректны.

Если вам удастся пройти первый этап, то вас пригласят общаться дальше. На этот раз встреча будет проходить с директором магазина, где вам предстоит работать. Это может быть иностранец, который курирует все гипермаркеты в городе. Зависит от занятости менеджера высшего звена. Часто, если есть возможность, такие руководители сами проводят собеседования. Это проявление внимания к кадрам принято в компании и отражает ее европейскую корпоративную идеологию.

Как проходит вторая часть отбора, вам в деталях не расскажет никто. Все зависит от индивидуального подхода в каждом городе и в отдельном магазине. Однако направление разговора будет тем же, что и на первом этапе, но с акцентом на командообразование, на понимание того, как вы относитесь к корпоративной этике, сможете ли вы влиться в коллектив, уже сложившейся и сработавшийся.

Что спрашивают встрече с директором

Обязательно будьте готовы к вопросу, почему вы выбрали «Леруа Мерлен». Конечно же, здесь не подходит ответ: «Я прислал резюме во все крупные сетевые магазины, потому что туда берут даже без опыта». Постарайтесь обосновать свой выбор. Уместно подчеркнуть, что вы знакомы с компанией и уважаете ее корпоративные стандарты, цените предоставляемые социальные гарантии и хотите приобрести неоценимый практический опыт, работая в международной структуре.

Кстати, вопросы по истории развития бизнеса «Леруа» могут быть заданы. Будьте к ним готовы.

Изучите основные ассортиментные группы. Возможно, вас спросят о товарах и их особенностях. Не обязательно конкретных марок. Но, к примеру, чем отличается лампа накаливания от энергосберегающей или светодиодной, могут поинтересоваться. Особенно, если в резюме вы написали, что раньше работали в магазине электротоваров.

Профессионализм, честность и откровенность при ответе на вопросы высоко ценятся этим работодателем.

Как пройти отбор

Пройти собеседования в «Леруа Мерлен» не так уж и сложно. Этапов отбора немного по сравнению с аналогичными компаниями. Но это не значит, что проходят все подряд. Несколько советов, как не ошибиться на собеседовании.

• Составляйте грамотное и четкое резюме. Не делайте его очень длинным, не превышайте объема одной страницы.
• Старайтесь быть пунктуальными, не опаздывайте на встречи с потенциальным работодателем.
• Одевайтесь просто, аккуратно. Деловой стиль не обязателен, если вы не претендуете на офисную работу.
• Ведите себя во время общения просто и естественно. Будьте открыты, вежливы и корректны.
• Отвечайте на все вопросы полно, подробно и откровенно. Не преувеличивайте свои прежние заслуги.
• Не лгите, если у вас нет опыта. Скажите об этом откровенно. В «Леруа Мерлен» работает программа обучения персонала. Она пойдет вам на пользу в будущем, даже если вы захотите сменить работу.
• Ознакомьтесь с компанией, ее историей, руководством, а также каталогом товаров на сайте.

Используйте нашу информацию, чтобы подготовиться к собеседованию на все 100%. Желаем успеха!

17 января 2022, 10:15


9902 просмотра

Ежегодно «Леруа Мерлен» нанимает более 16 тысяч сотрудников. Объемы найма в ближайшее время не будут снижаться: бизнес трансформируется в компанию-платформу по обустройству дома, появляются новые направления, открываются магазины, склады и дарксторы, а уже имеющиеся площадки продолжают расти и показывать положительную динамику. Однако привлекать новых сотрудников становится все сложнее. Рынок труда испытывает сложности – как внутренние, обусловленные демографической ямой, так и внешние, из-за пандемии, высокого спроса на персонал для обработки и доставки онлайн-заказов, оттока мигрантов. В условиях дефицита кадров рекрутеры находятся в состоянии постоянной гонки. Справиться с таким объемом и решать амбициозные задачи помогают новые технологии. Об этом Retail.ru рассказала Наталья Матей, руководитель региональных проектов по персоналу «Леруа Мерлен».

Что мешало нанимать персонал?

Как и сейчас, общегодовые наймы в компании измерялись тысячами, однако четкой технологичной системы рекрутинга не было: все данные о кандидатах хранились в папках, в Excel-файликах у рекрутеров. В том числе из-за этого мы не могли проводить никакого системного анализа ни пути соискателя, ни работы HR-специалистов, не могли работать с предиктами на основании больших данных. Сейчас в это трудно поверить, но тогда больших данных у нас просто не было.

Вот основные моменты, которые снижали скорость и качество найма.

• Путь кандидата был совсем не бесшовный: отсутствовало единое окно входа, данные могли теряться, кандидат, который оставил отклики, например, в трех магазинах одного города, должен был пройти три одинаковых пути со всем набором фильтров и т. д. Безусловно, это были постоянные потери в скорости и эффективности.

• Локальные списки кандидатов. Все данные были только в пределах одного магазина. Отсутствовала единая картина движения по воронке кандидатов.

• Процесс сбора и работы с данными не был налажен, построение аналитического отчета в нужном срезе или нескольких срезах неизбежно означало потерю временного ресурса, данные не всегда были релевантными.

• Вакансии публиковали вручную, рекрутеры были привязаны только к своей локации, вариативность их задач была ограничена одной площадкой, понять эффективность каждого было проблематично.

При этом компания уже тогда демонстрировала высокие темпы роста, включая открытие больших логистических центров, покупку магазинов финской компании «К-Раута», развитие e-commerce и омниканальности.

Чтобы обеспечить системный подход и скорость найма, нужна была его диджитализация. И мы начали трансформацию системы подбора.

Прошли большой путь от разрозненности к профессиональному сообществу специалистов по подбору, работающих без привязки к географии, от многочисленных откликов отдельного кандидата до единой точки касания, то есть одного окна входа, – это сразу резко повысило NPS кандидатов.

Как рекрутер стал нанимать 25 сотрудников в месяц вместо десяти

Компания озадачилась выбором ATS-системы, рекрутинговой платформы, которая позволяет процессить кандидатов по всей воронке отбора без потерь данных с любых мобильных устройств, хранить данные любых итераций по процессам подбора, получать обратную связь от нанимающих руководителей, публиковать вакансии напрямую на работные сайты, подтягивать любые аналитические данные, синхронизировать отклики и т. д.

• На тест первого года мы взяли крупные города – Москву, Санкт-Петербург – и на 300% увеличили количество наймов в тестовых локациях, при этом команда рекрутеров составила ровно половину от предыдущей.

• Эффективность одного рекрутера до трансформации системы подбора составляла в среднем 10 наймов в месяц – за первый тестовый год она возросла до 25 наймов в месяц.

• В 6 раз сократилось время подачи заявки от кандидатов, а доходимость выросла до 79%.

• Стала очевидной позитивная динамика обратной связи от кандидатов благодаря простоте и прозрачности новой технологичной системы.

• Отмечено однозначное улучшение качества данных, доступность всевозможных срезов и новых метрик, возможность смотреть более глубоко на отдельные этапы пути кандидата и на весь процесс в целом и принимать обоснованные решения.

Эффективный подбор позволил нам обеспечить развитие новых направлений бизнеса, сформировать профессиональные команды, а Единый центр подбора стал настоящим центром экспертизы.

Таким образом, еще до входа в пандемию мы автоматизировали систему подбора, работали без привязки рекрутера к географии, удаленными командами сопровождая кандидатов по всему пути. Но, возвращаясь к сегодняшним реалиям, такой простой автоматизации уже совершенно недостаточно, чтобы обеспечить себе преимущество на рынке работодателей.

Какие проекты сработали?

Запуск нового карьерного сайта. Он стал более привлекательным за счет исключения тяжелых полей, на нем появилась опция подбора вакансии как по городу, так и по конкретному магазину. Мы фокусируемся не столько на охвате, сколько на захвате, ведь мы боремся за одних и тех же кандидатов на рынке.

Путь кандидата. Мы продолжаем улучшать путь кандидата, автоматизируя рутинные процессы подбора для сокращения сроков найма с недель до дней. В некоторые этапы мы сейчас интегрируем интеллектуальные системы, сочетающие в себе разные диджитал-инструменты для массового подбора, – от привлечения до exit-интервью и рейтинга нанимающих менеджеров. Я уверена, что ручной поиск и ручная обработка откликов в массовом подборе – это прошлое, ведь кандидаты сейчас принимают решение за считаные часы, а предложений на рынке больше, чем соискателей.

Собственные аналитические продукты. В этом году Единый центр подбора создал несколько собственных аналитических продуктов, которые позволяют оценить расходы и потери на каждом этапе, правильно распределить бюджеты по более эффективным источникам, а также оценить, по какой причине долго закрываются вакансии или растет процент отказов на оферах.

Профили кандидатов. Мы скалибровали профили кандидатов, сделав их максимально реалистичными, изменили процедуры подбора по типу роли и договора, максимально сократили сроки наймов, и в отдельных регионах наем за один день – это уже стандарт рекрутинга.

NFC-метки. Откликнуться на вакансию можно буквально одним движением пальца. Мы внедрили NFC-метки для мгновенного отклика кандидатов из потока клиентов. Отклик синхронизирован с карьерным сайтом и ATS.

Гибкость и нетривиальные решения. В ситуации общего падения рынка кандидатов отлично зарекомендовала себя системная работа с локальным брендом – от рекомендательного рекрутинга по разным программам (здесь мы тоже проявляли творческий подход) до ярмарок вакансий прямо в магазинах и сопровождаемого трудоустройства совместно с фондами.

Одним из таких решений, например, стала коллаборация с учебными заведениями. У нас есть уже несколько успешных кейсов, один из которых в Москве.

Для нас, как и для всего ритейла, этот год был непростым в части подбора, но он нас многому научил, мы учли все ошибки и нарастили еще больше экспертизы, научились принимать быстрые решения, изменили стратегии подбора – и мы продолжим дальше системно решать задачи привлечения и найма эффективных команд для развития компании и лучшего сопровождения клиентов.

Retail.ru