Леруа мерлен стратегия компании

Миссия
Леруа Мерлен заключается в обеспечении
экономического роста и решение
благоустройства жилья и улучшения
качества жизни клиентов посредствам
производства и реализации строительных
материалов и товаром для дома,
удовлетворяющих требования по высокому
качеству и конкурентоспособности,
низким ценам на товар. Это должно
позволить акционерам и/или партнерам
Леруа Мерлен получить оптимальную
прибыль, а ее персоналу- достойное и
справедливое вознаграждение.

Далее
на основе нашей миссии мы построим
«дерево целей» — структурированная,
построенная по иерархическому принципу,
совокупность целей, в которой выделены:
генеральная
цель
(«вершина
дерева»); подчиненные ей подцели
первого, второго и последующего уровней
(«ветви дерева») (схема 1).

Исследуемая
компания направлена на получение прибыли
и привлечение новых и удержание старых
клиентов (цели 1 уровня). Далее мы расписали
подцели и проведение необходимых
мероприятий стратегии организации, а
именно:

-Высоко
квалифицированный персонал (через
обучения и хороший его отбор), большой
ассортимент товара, наличие дополнительных
услуг позволят добиться высокого уровня
обслуживания;

-Для
повышения качества организация стремится
работать с хорошими поставщиками и
закупает товар оптом по низкой цене, и
проводит регулярные мониторинги своих
конкурентов;

-Для
увеличения продаж- это поддержание
политики низкий цен и политики низких
расходов каждый день, а также запуск
новой продукции.

Схема
1- «Дерево целей» стратегии Леруа Мерлен

Глава 3. Разработка продуктовой стратегии

Леруа
Мерлен- сеть магазинов- ритейлеров,специализирующаяся
на продаже товаров для строительства,
отделки и обустройства дома, дачи и
сада. Как видно, организация является
диверсифицированной, т.е. организация
с большим разнообразием ассортимента
товаров. В таблицах с 4 по 6 мы рассмотрим
полный классификатор всех продуктов
организации (по торговым отделам),
которые она предоставляет на продажу
и которые только готовится предоставить.

Таблица
4- Продуктовая стратегия

Полный
перечень продуктов

(по
отделам)

2013г.
Приоритеты (факт)

2014г.

Приоритеты
(план)

2015г.

Приоритеты
(план)

I

Традиционные
продукты

1

Строительные
материалы

Сухие
смеси, штукатурки

1

1

1

Строительство
стен и перегородок

1

1

1

Изоляционные
материалы

1

1

1

Кровля
и водосток

1

1

1

Потолки
подвесные и аксессуары

1

1

1

Металлопрокат

2

1

1

Облицовочные
материалы, затирки, клеи

1

1

1

Сайдинг

2

1

1

Расходные
материалы

3

2

2

Строительное
оборудование

2

2

2

2

Столярные
изделия

Двери

1

1

1

Листовые
материалы

2

2

2

Вагонка
и отделка стен

1

1

1

Пиломатериалы

3

3

2

Лестницы

2

2

1

Окна
и подоконники

2

1

1

Декоративные
элементы

3

2

2

3

Электротовары

Розетки
и выключатели

1

1

1

Кабель
и монтаж

1

1

1

Климатические
системы

1

1

1

Осветительные
приборы

3

3

2

Электрические
щиты

1

1

1

Электрические
аксессуары

2

1

1

Системы
контроля и управления

3

2

2

Звонки
и домофоны

2

2

2

Трансформаторы
и стабилизаторы

3

3

2

Удлинители

2

1

1

Элементы
питания

3

2

1

Продолжение
таблицы 4

Полный
перечень продуктов

(по
отделам)

2013г.
Приоритеты (факт)

2014г.

Приоритеты
(план)

2015г.

Приоритеты
(план)

4

Инструменты

Электроинструмент

1

1

1

Аксессуары
для электроинструмента

1

1

1

Оборудование
для мастерской

1

1

1

Спец.
инструмент

1

1

1

Организация
рабочего места

2

2

1

Гаечные
ключи и отвертки

2

1

1

Измерительно-
разметочный инструмент

2

2

2

Деревообрабатывающий
инструмент

2

1

1

Слесарно-
монтажный инструмент

2

2

2

Фиксирующий
инструмент

2

2

1

Расходные
материалы

3

3

2

Молотки,
киянки, кувалды

3

3

2

5

Напольные
покрытия

Декоративные
напольные покрытия

1

1

1

Ковры
и коврики

1

1

1

Аксессуары
для напольных покрытий

1

1

1

Средства
для укладки

3

2

2

6

Плитка

Плитка,
камень, мозаика

1

1

1

Аксессуары

3

2

2

Затирка
и добавки

2

2

1

7

Сантехника

Мебель
для ванной комнаты

1

1

1

Душевые
кабины

2

2

1

Ванны

1

1

1

Сан
фаянс

2

1

1

Смесители

1

1

1

Душевое
оборудование

2

1

1

Аксессуары

1

1

1

Коврики,
шторки, корзины

2

2

2

Зеркала

2

2

2

Сауна

2

2

2

8

Водоснабжение

Трубопровод

1

1

1

Радиаторы

2

2

2

Водоотведение

1

1

1

Водонагреватели

2

1

1

Фильтры

3

2

2

Инструмент
и аксессуары

2

2

2

Полотенцесушители

3

3

2

Аксессуары
для фильтров

3

3

2

Продолжение
таблицы 4

Полный
перечень продуктов

(по
отделам)

2013г.
Приоритеты (факт)

2014г.

Приоритеты
(план)

2015г.

Приоритеты
(план)

9

Сад
и огород

Растения,
рассада, семена, травы

1

1

1

Грунты,
уход за растениями, аксессуары

1

1

1

Средства
для полива

1

1

1

Обработка
почвы, снега

2

2

1

Газонокосилки
и триммеры

3

3

1

Насосы
и аксессуары

2

2

2

Универсальная
техника

3

2

1

Топоры,
подрезка сучьев и деревьев

2

2

1

Средства
защиты

2

2

2

Аксессуары
для техники

2

2

2

10

Скобяные
изделия

Мебельная
фурнитура

1

1

1

Дверные
ручки

1

1

1

Крепеж

1

1

1

Фурнитура
для зданий и ворот

1

1

1

Замки,
комплектующие и аксессуары

2

2

2

Такелаж

2

2

2

Дверная
фурнитура

2

1

1

Ковка

2

2

2

Фурнитура
и механизмы для окна

3

3

2

11

Краски

Краски
для внутренних работ

1

1

1

Краски
для наружных работ

2

1

1

Подготовка
поверхности

2

1

1

Клеи,
клейкие ленты

2

2

2

Инструменты
для покраски

2

2

1

Эмали

1

1

1

12

Декоративные
изделия

Декор
окна

1

1

1

Оклейка
стен/ обои

1

1

1

Декор
стены и дверей

1

1

1

Декор
мебели

2

2

2

Декор
потолка

2

2

1

13

Освещение

Освещение
для помещений и аксессуары

1

1

1

Лампы

1

1

1

Садово-
парковое освещение

2

2

2

14

Хранение

Системы
хранения

1

1

1

Полки
и крепления

1

1

1

Мебельные
щиты и панели

2

1

1

Ёмкости
для хранения

2

2

2

Аксессуары
для шкафа

2

2

2

Мебельные
фасады и двери

2

2

2

Продолжение
таблицы 4

Полный
перечень продуктов

(по
отделам)

2013г.
Приоритеты (факт)

2014г.

Приоритеты
(план)

2015г.

Приоритеты
(план)

15

Кухни

Мебель
для кухни

1

1

1

Столешницы

1

1

1

Стеновые
панели

3

3

2

Кухонные
аксессуары

3

2

2

Мойки
и смеси

3

2

2

II

Новые
продукты

1

Строительные
материалы

Камины

—

2

2

2

Столярные
изделия

Гаражные
ворота

—

—

2

3

Электротовары

Обработка
воздуха

—

2

1

4

Инструменты

Металлообрабатывающий
инструмент

—

1

1

5

Напольные
покрытия

Средства
по ремонту и уходу

—

2

2

6

Сантехника

Сушилки
для белья

—

2

2

7

Сад
и огород

Садовая
мебель

—

—

1

8

Скобяные
изделия

Товары
безопасности

—

2

2

9

Хранение

Стеллажи

—

1

1

10

Кухни

Бытовая
техника

—

1

1

В
таблице 4 мы используем тарифный подход-
каждому продукту присваивается
определенный приоритет, где №
1-максимальная концентрация, №
2-необходимый минимум, № 3- остаточный
принцип.

Все
продукты, которые получили на 2014 год
(текущий) приоритет №1 заносятся в
таблицу 5. Здесь так же устанавливается
своя собственная система приоритетов
(1.1/1.2/1.3).

Таблица
5- Продуктовая стратегия на текущий 2014
год

Полный
перечень продуктового профиля

2014г.
Приоритеты (план)

Традиционные
продукты

Строительные
материалы

Сухие
смеси, штукатурки

1.1.

Строительство
стен и перегородок

1.2.

Изоляционные
материалы

1.2

Кровля
и водосток

1.3.

Потолки
подвесные и аксессуары

1.3.

Металлопрокат

1.2.

Облицовочные
материалы, затирки, клеи

1.3.

Сайдинг

1.2.

Столярные
изделия

Двери

1.1.

Вагонка
и отделка стен

1.2.

Окна
и подоконники

1.1.

Продолжение
таблицы 5

Электротовары

Розетки
и выключатели

1.2.

Кабель
и монтаж

1.1.

Климатические
системы

1.3.

Электрические
щиты

1.1.

Электрические
аксессуары

1.3.

Удлинители

1.2.

Инструмент

Электроинструмент

1.1.

Аксессуары
для электроинструмента

1.3.

Оборудование
для мастерской

1.1.

Спец.
инструмент

1.1.

Напольные
покрытия

Декоративные
напольные покрытия

1.1.

Ковры
и коврики

1.1.

Аксессуары
для напольных покрытий

1.3.

Плитка

Плитка,
камень, мозаика

1.1.

Сантехника

Мебель
для ванны

1.2.

Ванны

1.1.

Смесители

1.2.

Душевое
оборудование

1.3.

Аксессуары

1.3.

Водоснабжение

Трубопровод

1.1.

Водоотведение

1.1.

Водонагреватели

1.2.

Сад
и огород

Растения,
рассада, семена, травы

1.1.

Грунты,
уход за растениями, аксессуары

1.1.

Средства
для полива

1.3.

Скобяные
изделия

Мебельная
фурнитура

1.2.

Дверные
ручки

1.1.

Крепеж

1.1

Фурнитура
для зданий и ворот

1.2.

Дверная
фурнитура

1.1.

Краски

Краски
для внутренних работ

1.2.

Краски
для наружных работ

1.1.

Подготовка
поверхности

1.3.

Эмали

1.1.

Декоративные
изделия

Декор
окна

1.2.

Оклейка
стен/ обои

1.1.

Декор
стены и дверей

1.2.

Освещение

Освещение
для помещений и аксессуары

1.1.

Лампы

1.2.

Хранение

Системы
хранения

1.1.

Полки
и крепления

1.2.

Мебельные
щиты и панели

1.1.

Кухни

Мебель
для кухни

1.1.

Столешницы

1.1.

Новые
продукты

Инструменты

Металлообрабатывающий
инструмент

1.1.

Хранение

Стеллажи

1.1.

Кухни

Бытовая
техника

1.2.

Аналогично
заполним Таблицу 6, т.е. установим
продуктовый профиль организации на
перспективу 2015 года.

Таблица
6- Продуктовая стратегия на 2015 год

Полный
перечень продуктового профиля

2014г.
Приоритеты (план)

Традиционные
продукты

Строительные
материалы

Сухие
смеси, штукатурки

1.1.

Строительство
стен и перегородок

1.1.

Изоляционные
материалы

1.2

Кровля
и водосток

1.3.

Потолки
подвесные и аксессуары

1.3.

Металлопрокат

1.2.

Облицовочные
материалы, затирки, клеи

1.3.

Сайдинг

1.2.

Столярные
изделия

Двери

1.1.

Вагонка
и отделка стен

1.2.

Лестницы

1.2.

Окна
и подоконники

1.1.

Электротовары

Розетки
и выключатели

1.2.

Кабель
и монтаж

1.1.

Климатические
системы

1.3.

Электрические
щиты

1.1.

Электрические
аксессуары

1.3.

Удлинители

1.2.

Элементы
питания

1.2.

Инструмент

Электроинструмент

1.1.

Аксессуары
для электроинструмента

1.3.

Оборудование
для мастерской

1.1.

Спец.
инструмент

1.1.

Организация
рабочего места

1.3.

Напольные
покрытия

Декоративные
напольные покрытия

1.1.

Ковры
и коврики

1.1.

Аксессуары
для напольных покрытий

1.3.

Плитка

Плитка,
камень, мозаика

1.1.

Затирки
и добавки

1.3

Сантехника

Мебель
для ванны

1.2.

Ванны

1.1.

Смесители

1.2.

Душевые
кабины

1.3.

Душевое
оборудование

1.3.

Аксессуары

1.3.

Водоснабжение

Трубопровод

1.1.

Водоотведение

1.1.

Водонагреватели

1.2.

Сад
и огород

Растения,
рассада, семена, травы

1.1.

Грунты,
уход за растениями, аксессуары

1.1.

Средства
для полива

1.3.

Обработка
почвы и снега

1.3.

Топоры,
подрезка сучьев и деревьев

1.2.

Скобяные
изделия

Мебельная
фурнитура

1.2.

Дверные
ручки

1.1.

Крепеж

1.1

Фурнитура
для зданий и ворот

1.2.

Дверная
фурнитура

1.1.

Продолжение
таблицы 6

Краски

Краски
для внутренних работ

1.2.

Краски
для наружных работ

1.1.

Подготовка
поверхности

1.3.

Эмали

1.1.

Декоративные
изделия

Декор
окна

1.2.

Оклейка
стен/ обои

1.1.

Декор
стены и дверей

1.2.

Декор
потолка

1.2.

Освещение

Освещение
для помещений и аксессуары

1.1.

Лампы

1.2.

Хранение

Системы
хранения

1.1.

Полки
и крепления

1.2.

Мебельные
щиты и панели

1.1.

Кухни

Мебель
для кухни

1.1.

Столешницы

1.1.

Новые
продукты

Инструменты

Металлообрабатывающий
инструмент

1.1.

Электротовары

Обработка
воздуха

1.2.

Сад
и огород

Садовая
мебель

1.1.

Хранение

Стеллажи

1.1.

Кухни

Бытовая
техника

1.2.

Мы
видим, что ассортимент товара очень
большой и, несмотря на это, в дальнейшем
планируется его расширение для того,
чтобы каждый клиент магазина нашел
именно тот товар, который ему нужен.

Рассмотрим
подробнее таблицу 4. В ней мы определили
продуктовый профиль на 2013 год и определили
стратегическую перспективу на 2014 и 2015
года. В начале курсовой работы было
указано, Леруа Мерлен- строительный
гипермаркет, поэтому не удивительно,
что большинству строительных материалов
и товаров для обустройства дома присвоен
экспертами приоритет №1 (оптимальная
концентрация), а именно таким отделам
как:

—
Строительные материалы (6 категорий
товара);

—
Электротовары (4 категории);

—
Инструменты (4 категории);

—
Напольные покрытия (4 категории);

—
Сантехника (4 категории);

—
Скобяные изделия (4 категории);

—
Декоративные изделия (4 категории).

Руководители
отделов и директор магазина пересматривают
весь ассортимент магазина, и те категории
товара, которым ставились приоритеты
2 и 3, в последующих годах будут иметь
приоритет 1 и 2 соответственно, чтобы
сконцентрировать свои самые лучшие
ресурсы. Так же будут введены новые
продукты в 7-ми отделах из 15-ти, из них
4-ём категориям товара присвоен приоритет
№1 (максимальная концентрация).

В
таблицах 5 и 6 мы отразили продуктовые
стратегии на 2014 и 2015 года, взяли
традиционные и новые продукты, имеющие
приоритет №1 и установили на них
собственную систему приоритетов (1/2/3),
например, 1.1 утверждается суперприоритетной
категорией. В 2014 году суперприоритетных
категорий товаров насчитывается 26
традиционных и 2 планируемых новых
продукта. В 2015 году это число увеличилось
на 2 из традиционных продукта и на 1 из
планируемых новых.

Проведем
целевой SWOT-
анализ по продуктовому профилю организации
(таблица 7).

Таблица
7- SWOT
-анализ продуктовой стратегии

Внутренние
факторы

Сильные
стороны

Слабые
стороны

-Развитая
система управления персоналом

-Высокий
уровень компетентности руководителей;

-Высокий
уровень квалификации специалистов;

-Высокий
уровень удовлетворенности трудом у
работников;

-Преимущества
в уровне оплаты труда по сравнению с
конкурентами.

-Отсутствие
стратегических установок, в области
персонала;

-Слабое
финансирование мероприятий по
управлению персоналом;

-Высокие
материальные затраты;

-При
высоком динамизме магазина появляются
сложности в нормировании труда.

Внешние
факторы

Возможности

Угрозы

-Высокое
уровень обслуживания за счет
использования квалифицированной
рабочей силы;

-Благоприятный
имидж компании у покупателей;

-Большой
ассортимент товара;

-Уровень
цен на товар ниже, чем у конкурентов.

-Неблагоприятная
социально – экономическая политика
в стране (маленькая потребительская
корзина);

-Более
качественный товар у конкурентов по
незначительной цене.

Данные
были получены на основе анализа внутренней
и внешней среды. Можно сказать, что даже
при наличии слабых сторон внутренней
среды и угроз внешней, компания настроена
позитивно. Строительство- это такая
сфера деятельности, рентабельность
которой составляет 25-35% даже при
экономическом кризисе- довольно хороший
показатель. 1Это
говорит о том, что товары на строительство
и обустройство жилья будут распродаваться.
Клиенты стремятся в магазин с хорошим
имиджем, высоким уровнем обслуживания
и широким ассортиментом товара, а это
как раз сильные стороны и возможности
исследуемой организации, поэтому
руководители и директор очень много
усилий закладывают на развитие и
продвижение своего продукта.

При
разработке продуктовой стратегии нам
необходимо определить базовые конкурентные
стратегии (БКС) и определить главных и
основных конкурентов (таблица 9), для
этого в таблице 8 перенесем полный
перечень продуктов из таблицы 6 по
продуктовому профилю организации на
2014 год и будем соотносить продукты той
или иной конкурентной стратегии.

Конкурентная
стратегия — это стремление организации
занять конкурентную рыночную позицию
в отрасли — то есть на главной арене, где
сражаются противники. Конкурентная
стратегия направлена на то, чтобы
добиться устойчивой и выгодной позиции,
позволяющей организации противостоять
напору тех сил, которые определяют
конкурентную борьбу в отрасли путем
укрепления конкурентных преимуществ
перед соперниками на рынке. Существует
три основных стратегии создания
конкурентных преимуществ (по Майклу
Портеру):

—
лидерство по издержкам;

—
дифференциация;

—
стратегия фокусирования.

Стратегия
лидерства по издержкам
обеспечивает лидерство в цене.

Стратегическая
цель состоит в том, чтобы стать
производителем товара с низкими
издержками и отличительными характеристиками
от хороших до превосходных, а затем,
используя преимущество по издержкам,
снижать цену по сравнению с аналогичными
товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия
дифференциации
становится
привлекательной по мере того, как
предпочтения покупателей разнообразятся.
Организация должна изучать запросы и
поведение покупателей. Конкурентное
преимущество появляется, когда большое
количество покупателей будет заинтересовано
в предлагаемых характеристиках товара.

Дифференциация
привлекательна, так как:

—
создает входные барьеры;

—
сглаживает влияние силы покупателей;

—
помогает избежать угрозы от
товаров-субститутов.

Стратегия
фокусирования
(по Портеру, называемая также стратегией
специализации) – это концентрация
внимания на нуждах одного сегмента
рынка или группы покупателей, то есть
преднамеренный уход от стремления
охватить весь рынок. Преследуемая цель
– удовлетворить потребности выбранного
сегмента или группы покупателей лучше,
чем конкуренты. Такая стратегия может
опираться как на лидерство по издержкам,
так и на дифференциацию.

В
результате получаются две (комбинированные)
базовые стратегии: стратегия фокусированного
лидерства по издержкам
и стратегия
фокусированной дифференциации.2

Таблица
8- Выбор БКС по позициям продуктового
профиля

№
п/п

Полный
перечень продуктов профиля

Базовые
конкурентные стратегии

CL
Лидерство
по издержкам

D
Дифференциация

FCL
Фокусированное лидерство по издержкам

FD
Фокусированная
дифференциация

1

2

3

4

5

6

Традиционные
виды продуктов

1

Строительные
материалы

Сухие
смеси, штукатурки

*

Строительство
стен и перегородок

*

Изоляционные
материалы

*

Кровля
и водосток

*

Потолки
подвесные и аксессуары

*

Металлопрокат

*

Облицовочные
материалы, затирки, клеи

*

Сайдинг

*

2

Столярные
изделия

Двери

*

Вагонка
и отделка стен

*

Лестницы

*

Окна
и подоконники

*

3

Электротовары

Розетки
и выключатели

*

Кабель
и монтаж

*

Климатические
системы

*

Электрические
щиты

*

Электрические
аксессуары

*

Удлинители

*

Элементы
питания

*

4

Инструмент

Электроинструмент

*

Аксессуары
для электроинструмента

*

Оборудование
для мастерской

*

Спец.
инструмент

*

Организация
рабочего места

*

5

Напольные
покрытия

Декоративные
напольные покрытия

*

Ковры
и коврики

*

Аксессуары
для напольных покрытий

*

Продолжение
таблицы 8

6

Плитка

Плитка,
камень, мозаика

*

Затирки
и добавки

*

7

Сантехника

Мебель
для ванны

*

Ванны

*

Смесители

*

Душевые
кабины

*

Душевое
оборудование

*

Аксессуары

*

8

Водоснабжение

Трубопровод

*

Водоотведение

*

Водонагреватели

*

9

Сад
и огород

Растения,
рассада, семена, травы

*

Грунты,
уход за растениями, аксессуары

*

Средства
для полива

*

Обработка
почвы и снега

*

Топоры,
подрезка сучьев и деревьев

*

10

Скобяные
изделия

Мебельная
фурнитура

*

Дверные
ручки

*

Крепеж

*

Фурнитура
для зданий и ворот

*

Дверная
фурнитура

*

11

Краски

Краски
для внутренних работ

*

Краски
для наружных работ

*

Подготовка
поверхности

*

Эмали

*

12

Декоративные
изделия

Декор
окна

*

Оклейка
стен/ обои

*

Декор
стены и дверей

*

Декор
потолка

*

13

Освещение

Освещение
для помещений и аксессуары

*

Лампы

*

14

Хранение

Системы
хранения

*

Полки
и крепления

*

Мебельные
щиты и панели

*

15

Кухни

Мебель
для кухни

*

Столешницы

*

Новые
продукты

3

Электротовары

Обработка
воздуха

*

4

Инструменты

Металлообрабатывающий
инструмент

*

9

Сад
и огород

Садовая
мебель

*

14

Хранение

Стеллажи

*

15

Кухни

Бытовая
техника

*

Таблица
9- Главные и основные конкуренты

№ п/п

Наименование
продукта-конкурента

Наименование
организации конкурента

Конкурентные
преимущества

Конкурентные
отставания

1

2

3

4

5

  1. Главные
    конкуренты

1

Товары
для ремонта, сада, интерьера, сантехники
и автотовары

Немецкая
сеть гипермаркетов

ООО
«OBI»

Большой
ассортимент товара, продолжительный
режим работы (до 00:00, круглосуточно)

Небольшая
географическая распространенность,
цены не ниже основных конкурентов

  1. Основные
    конкуренты

1

Сад,
техника, дом, стройка

ООО
«Южный» торговый дом

Постоянные
акции на продукты, наличие карт
постоянного клиента, расширение сети
магазинов

Цены
на товар, неудобное место подъезда
транспорта

2

Строительные
и отделочные материалы

ООО
«А- мега»-центр
строительно-отделочных материалов

Широкий
ассортимент отделочных материалов

Цена
на товар как у других конкурентов

3

Электроинструменты

220 Вольт
оптово- розничный магазин

Хороший
ассортимент электротоваров

Географическое
расположение в городе

4

Обои,
Сантехника, Сан фаянс, Керамогранит,
Керамическая плитка, кафель

KERAMA
MARAZZI, центр строительно-отделочных
материалов

Различный
ассортимент товара строительных и
отделочных материалов, введена система
скидок

Цена
на товар как у других конкурентов,
качество товара

5

Строительные
материалы и комплектующие

ООО
«Строительный двор»

Хорошая
служба доставки товара, ассортимент,
оптовые продажи материалов,
распространенность по городу

Цена
на товар, небольшие по площади магазины

Проанализировав
таблицы, выяснилось, что организация
следует своей миссии, на основе стратегии
лидерства по издержкам, стать производителем
товара с низкими издержками и отличительными
характеристиками от хороших до
превосходных, а затем, используя
преимущество, снижать цену по сравнению
с аналогичными товарами, производимыми
конкурентами, помимо этого, расширяя
ассортимент товара.

Сведем
частные решений в общую стратегию
организации в таблице 10.

Таблица
10- Продуктово- маркетинговая стратегия/
программа

№ п/п

Наименование
позиции

Вид
решения

1

2

3

1.

Продукт

1.1.

Конкурентные
преимущества

— Международная
компания, занимающая 3 место в мире и
1 место в Европе по продаже строительных
материалов и товаров для дома;

-Благоприятный
имидж компании у покупателей;

-Высокое уровень
обслуживания за счет использования
квалифицированной рабочей силы;

-Большой ассортимент
товара;

-Уровень
цен на товар ниже, чем у конкурентов

-Работа
с поставщиками, предоставляющие

качественный
товар;

-Развитие
службы доставки товара.

1.2.

Номенклатура

В
магазине продается множество товаров.
Они распределены по отделам, таких
как:

Строительные
материалы, столярные изделия,
электротовары, инструмент, водоснабжение,
напольные покрытия, плитка, сантехника,
сад и огород, скобяные изделия, краски,
декор, освещение, хранение, кухни.

Те
товары, которые имеют приоритет №2 и
№3, в дальнейшем их развивать/ расширять,
какие-то заменить (качество) или
оставить на той позиции, например,
приоритет № 2.

1.3.

Ассортимент

1.3.1.

Ассортимент
магазина очень большой (больше 100
артикулов в каждом отделе) и пользуется
спросом у покупателей, но его необходимо
дальше продолжать расширять, т.к.
конкурентов на рынке становится очень
много. Для этого вводятся новые
продукты, в том числе собственной
торговой марки, преимущественно низкой
ценой.

Расширение
ассортимента;

Ввод
нового вида продукта (собственная
торговая марка).

1.4.

Объем

Расширение
номенклатуры за счет новых продуктов,
технологически близких к тем, что
выставлены на продажу

Рост
объемов продаж за счет низких цен и
ввода нового товара

2.

Рынок

2.1.

Сегментация
рынка

Ориентация
компании- клиенты с низким и средним
уровнем дохода. Для нее очень важно,
чтобы каждый смог найти себе то, зачем
он пришел. Поэтому руководство
предприятия выбрало диверсифицированный
тип рынка, где реализуется несколько
видов товара.

Реализация
нескольких видов товара для строительства
и обустройства дома

2.2.

Продвижение
продукта

Концентрация
усилий на работе с потребителями путем
рекламы (пока только на сайте)

Раздача
листовок; бегущая строка на телевидении;
статья в газете о более выгодных ценах
на продукцию

Продолжение
таблицы 10

2.3.

Ценообразование

«Низкие
цены каждый день» на весь ассортимент
товара. Для этого проводятся ежемесячно
мониторинги цен у конкурентов и
устанавливаются еще ниже на 15%.

Следование
политики «низкие цены каждый день»
за счет сокращения своих расходов.

2.4.

Сбыт

Розничные
продажи строительных материалов и
товаров для дома, так же есть возможность
взять необходимый товар в кредит.
Товар, который не пригодился в ремонте
и быту можно вернуть в течение 100 дней
со дня покупки (если он находится в
товарном виде).

На
российском рынке Леруа Мерлен уже 10
лет. За это время она успешно зарекомендовала
себя как хороший строительный магазин,
где можно приобрести товар по низкой
цене и получить консультацию в
благоприятной обстановке, так и хороший
работодатель. Она помогает людям во
всем мире благоустроить жилье и улучшить
качество жизни.

Используя
модель «Бостонской консалтинговой
группы», разработаем типовую стратегию
бизнеса ООО «Леруа Мерлен» по анализируемой
бизнес-единице.

Продемонстрируем
модель «Бостонской консалтинговой
группы» на рис. 3.

Рисунок
3 – Модель «Бостонской консалтинговой
группы»

Матрица
БКГ (также называется матрица «рост-
доля рынка»») разработана Бостонской
Консалтинговой Группой в конце 1960-х
годах и является одной из первых моделей
портфельного анализа.

В
основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

  • лидирующая
    компания в сегменте имеет конкурентное
    преимущество в издержках производства,
    а значит и самый высокий уровень
    рентабельности на рынке.

  • для
    того, чтобы эффективно функционировать
    в быстрорастущих сегментах, компания
    должна инвестировать в развитие товара
    на высоком уровне; и наоборот, присутствие
    на рынке с низкими темпами роста
    позволяет сокращать расходы на развитие
    товара.

Основной
задачей модели БКГ является определение
приоритетов в развитии ассортиментных
единиц компании, определение ключевых
направлений для будущих инвестиций.
Метод помогает ответить на вопрос
«Инвестиции в развитие каких товаров
и услуг будут наиболее прибыльными?» и
разработать долгосрочные стратегии
развития каждой единицы ассортимента.

Построение
матрицы БКГ начинается с расчета двух
показателей по каждой товарной группе,
включенной в модель: относительная доля
рынка товара компании, темп роста рынка.
В основе матрицы БКГ лежит модель
жизненного цикла товара, в соответствии
с которой товар в своем развитии проходит
четыре стадии:

1. Выход
на рынок (товар – «вопросительные
знаки»/ «трудные дети»);

2. Рост
(товар – «звезда»);

3. Зрелость
(товар – «дойная корова»);

4. Спад
(товар – «собака»).

Первый
квадрант: «вопросительные знаки» или
«трудные дети». В
первом квадранте матрицы БКГ находятся
такие направления бизнеса компании,
которые представлены в быстрорастущих
отраслях или сегментах, но имеют низкую
долю рынка или, другими словами, занимают
слабое положение на рынке. Такие виды
деятельности требуют высокого уровня
инвестиций для того, чтобы расти в
соответствии с рынком и укреплять
положение товара на рынке.

Второй
квадрант: «звезды». Во
втором квадранте матрицы БКГ находятся
направления бизнеса компании, которые
являются лидерами в своей быстро растущей
отрасли. Компания должна поддерживать
и укреплять данный вид бизнеса, а значит
не снижать, а, возможно, и увеличивать
инвестиции.

Третий
квадрант: «дойные коровы». Представляет
собой направления бизнеса с высокой
относительной долей рынка на медленно
растущих или даже стагнирующих рынках.
Товары и услуги компании, представленные
в данном квадранте матрицы БКГ являются
основными генераторами прибылей и
денежных средств.

Четвертый
квадрант: «собаки». В данном квадранте
матрицы БКГ сосредоточены направления
бизнеса с низкой относительной долей
рынка в медленно растущих или стагнирующих
рынках. Данные направления бизнеса
обычно приносят мало прибыли и являются
неперспективными для компании. Стратегия
работы с данными товарами: сокращение
всех инвестиций, возможное закрытие
бизнеса или его продажа.3

В
идеале сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды»,
несколько «проблем» в качестве
задела на будущее и, возможно, небольшое
число товаров – «собак». Избыток
стареющих товаров («собак») указывает
на опасность спада, даже если текущие
результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых
товаров может привести к финансовым
затруднениям.

Построим
матрицу БКГ ОАО «ТДСК» на основе данных
таблицы 10 (Рисунок 2).

Таблица
11 – Исходные данные для построения
матрицы БКГ

Наименование
продукта (отделы)

Объем
продаж, тыс. руб.

Объем
продаж гл. конкурента, тыс.руб.

Показатели

Фактический

Плановый

Темп
роста рынка, %

Относительная
доля рынка, %

Строительные
материалы

2293,8

2100

2035,0

109,2

112,7

Столярные
изделия

880,3

750

810,6

117,4

108,6

Электротовары

826,0

770,8

750,1

107,2

110,1

Инструменты

710,51

710

852,7

100,1

83,32

Напольные
покрытия

1610,5

1590,0

1395,8

101,3

115,38

Плитка

696,2

680

659,9

102,4

105,5

Сантехника

1722,0

1709

1600,0

100,8

107,63

Водоснабжение

946

819

899,5

115,5

105,2

Сад
и огород

842

820

850,6

102,7

98,9

Скобяные
изделия

865

850

708,2

101,8

122,14

Краски

799,3

760,1

720,9

105,2

110,9

Декоративные
изделия

909,7

865,0

905,3

105,2

100,5

Освещение

1320,4

1200,0

1305,0

110

101,2

Хранение

962,1

950,0

807,6

101,27

119,1

Кухни

1106,1

985,0

1051,8

112,3

105,2

Рисунок
4 – Матрица БКГ продукции ООО «Леруа
Мерлен»

Таким
образом, Рисунок 4 показывает, что
основная часть продукции расположена
в квадранте «Звезды». Это говорит о том,
что:

—
Вся продукция в основном является
лидером растущего рынка;

—
Магазину и компании в целом присуще
высокий темп роста продаж и уровня
прибыли;

—
Дальнейший рост требует инвестиций в
себя (продукцию).

На
данные направления бизнеса (строительные
материалы и товары для дома) должны быть
выделены одни из лучших ресурсов компании
(персонал, научные разработки, денежные
средства). Данный вид бизнеса является
будущим стабильным поставщиком денежных
средств для компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

    13.04.2015816.32 Кб4кр.rtf

  • #
  • #
Источник

«Леруа Мерлен» продолжает экспансию в России: в прошлом году компания отрыла 6 магазинов, за 2021-й будет открыто еще 8. О том, как изменился рынок и в каком направлении будет развиваться ритейлер, Retail.ru рассказал Фредерик Саверо, финансовый директор «Леруа Мерлен».

Фото: LeroyMerlin

– Какую динамику продемонстрировали продажи компании в первом полугодии 2021 года? Есть ли повод ожидать сильные финансовые показатели за второе полугодие?

– В первом полугодии 2021 года компания «Леруа Мерлен» продемонстрировала высокие результаты. Одна из причин успеха в том, что после кризиса люди стали более чувствительны к уровню цен. Мы же с открытия самого первого магазина остаемся верны своей концепции «Низкие цены каждый день», которая позволяет нашим покупателям сделать ремонт и обустройство своего дома доступным.

Важную роль в росте продаж в первом полугодии сыграло восстановление строительной отрасли.

Активность аудитории профессионалов заметно увеличилась с начала года. Сказывается также рост доли сегмента профи в аудитории «Леруа Мерлен». За три года мы удвоили долю продаж профессионалам в объеме выручки сети.

Мы продолжим следовать нашей политике низких цен, развивать наши онлайн-продажи, чтобы лучше отвечать потребностям наших клиентов, развивать сотрудничество с профи во втором полугодии и ожидаем таких же устойчивых результатов по итогам года.

– Какие выводы были сделаны по итогам работы прошлого года?

– 2020 год стал серьезным испытанием абсолютно для всех компаний. Он помог взглянуть критически на существующие бизнес-процессы, пересмотреть приоритеты. На первое место в 2020 году вышли безопасность и здоровье сотрудников и клиентов. Только на средства защиты для сотрудников – маски, антисептики и рециркуляторы для всех подразделений – компания потратила более 1 миллиарда рублей. Были и другие затраты на преодоление последствий пандемии и помощь сотрудникам. Но мы без обсуждений пошли на эти расходы, так как здоровье сотрудников и покупателей – наш важнейший приоритет.

Важным достижением с точки зрения бизнес-результатов для нашей компании стало ускорение темпов трансформации. Мы смогли оперативно развивать канал онлайн-продаж, улучшили работу сайта, реорганизовали процессы доставки и самовывоза. Тем не менее мы теряли до 80% товарооборота во время пандемии (особенно во втором квартале 2020 года).

Даже с учетом периода ограничений и трудностей в строительной отрасли, связанных с нехваткой рабочей силы и остановкой строительства в ряде регионов, сеть «Леруа Мерлен» не сократила планы развития, что позволило открыть в 2020 году 6 новых магазинов. В пандемию мы не только сохранили 100% нашего персонала, но и продолжили наем новых сотрудников в 2020 году, особенно в IT-направлении.

LeroyMerlin

– Как кризис, вызванный ограничениями, влияет на рынок ритейла в целом?

– Заметным событием на рынке стал быстрый рост цен на ряд товаров в начале 2021 года. Инфляция, ускорение темпов роста экономики в Китае и США после кризиса, проблемы с логистикой во всем мире – все эти факторы не прошли бесследно, повлияв на рост цен на сырье в конце прошлого и начале текущего года. Стоимость металлопроката выросла на 60%, стоимость древесины выросла еще больше. При этом цены на сырье растут не только в России, но и на других рынках, оказывая влияние на рост стоимости изделий. В сложившейся ситуации ритейлеры вынуждены принимать от поставщиков повышение закупочных цен.

Говоря о рыночных тенденциях, стоит также отметить, что клиенты продолжают инвестировать в улучшение жилья и рынок продолжает развиваться. Эту тенденцию можно проследить не только в России, но и в других странах, где работают компании, входящие в группу ADEO.

Это связано с тем, что во время пандемии жизнь многих людей изменилась. Раньше клиенты проводили большую часть рабочей недели в офисе. Сегодня многие работают из дома, и это изменение потребовало пересмотра требований к обустройству домашнего пространства. Для рынка DIY это означает рост спроса на товары для обустройства квартиры, дома или дачи, и эта тенденция будет определять развитие рынка в течение еще какого-то времени.

– Какие тенденции вы можете отметить в сегменте DIY за последний год?

– Первая тенденция заключается в том, что клиенты продолжают покупать онлайн больше, чем до начала пандемии, и в 2021 году доля онлайн-продаж «Леруа Мерлен» продолжила расти. Мы объясняем это тем, что в период ограничений клиенты убедились, что покупать в «Леруа Мерлен» удобно не только в гипермаркете, но и онлайн. Онлайн-магазин предоставляет клиентам доступ ко всем товарам, по тем же ценам, с выбором между доставкой и самовывозом.

Еще одна важная тенденция – после снятия ограничений клиенты продолжают с удовольствием посещать магазины. Мы объясняем это тем, что для покупателей важно общение с нашими экспертами и есть необходимость визуально оценить ряд товаров, таких как плитка или обои, например, перед тем как сделать окончательный выбор, а также почерпнуть новые идеи по обустройству дома, вдохновившись представленными в магазинах вариантами оформления. Проанализировав эти тенденции, мы продолжаем основывать стратегию развития омниканального магазина, в котором клиенту будет комфортно совершать покупки любым удобным для него способом, будь то онлайн, офлайн или их комбинация на разных этапах клиентского пути.

– В 2020 году доля онлайн-продаж «Леруа Мерлен» составила 8% от общего товарооборота. Какую динамику прогнозируете на этот год? И какие у компании планы по росту онлайн-продаж?

– Скорость трансформации – ключевой фактор, влияющий на наши планы развития. Мы уже много лет устойчиво занимаем первое место среди офлайн-площадок для продаж и видим сейчас большой потенциал в развитии канала онлайн. И чтобы говорить о развитии онлайн-продаж, нужно думать о серьезных изменениях в наших процессах.

Чтобы увеличить продажи онлайн с 9% в 2021 году до, допустим, 11–12% в следующем году, мы должны обработать на несколько миллионов заказов в год больше. Сегодня это сложно из-за ограниченной пропускной способности наших магазинов. В ряде крупных городов, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске, магазины уже достигли предела в обработке онлайн-заказов. Некоторые магазины обрабатывают по 500 заказов в день. Увеличить этот объем без кардинальных изменений невозможно.

Необходимо менять целый ряд процессов: перепрофилировать действующих сотрудников и обучить их новым компетенциям по обработке онлайн-заказов, расширить команды, работающие с онлайн-заказами, ввести новые форматы доставки с действующими партнерами и привлечь новых, создать сеть логистических объектов нового типа (дарксторы), чтобы уменьшить нагрузку на магазины, развить маркетплейс, чтобы расширить онлайн-ассортимент в несколько раз.

Развитие маркетплейса позволит более успешно конкурировать с другими онлайн-площадками. К примеру, в «Леруа Мерлен» сегодня представлено 7 тысяч наименований обоев, из них лишь тысяча – в физическом магазине. Мы хотим достичь расширения гаммы до 12–13 тысяч товаров.

В течение трех лет инвестиции «Леруа Мерлен» во все перечисленные направления составят до 40 млрд рублей. По нашим прогнозам, это усилит пропускную способность и ассортимент канала онлайн-продаж и привлечет в него новых покупателей, что позволит кратно увеличить объем продаж «Леруа Мерлен» и в сегменте онлайн.

LeroyMerlin

– Чувствуете ли вы усиление конкуренции на российском рынке, в том числе со стороны онлайн-игроков? И кого сейчас считаете своими главными конкурентами?

– Подход «Леруа Мерлен» к оценке рынка отличается тем, что для нас ключевую роль играют не конкуренты, а клиенты. Поэтому мы изучаем в первую очередь опыт клиентоориентированных компаний. Новым для нас сейчас является опыт некоторых игроков сегмента онлайн. В практике этих компаний есть новые решения, которые мы можем внедрить в свои процессы.

Среди интересующих нас компаний можно выделить две категории. Первая категория обслуживает преимущественно клиентов B2B: бригадиров, руководителей и закупщиков небольших строительных организаций и других. В деятельности этих компаний наиболее интересны решения в области новых форматов доставки. К примеру, это оперативная доставка на объект или доставка в определенный день и час. Изучение практики компаний, работающих с B2B, позволяет нам также корректировать свое предложение, включая в него товары брендов, с которыми привыкли работать клиенты сегмента B2B.

Вторая категория – это ритейлеры сегмента DIY, ускоряющие темпы трансформации. Мы с интересом изучаем их опыт и решения. Нам интересны их мышление и подходы к развитию.

Таким образом, с нашей точки зрения, основная конкуренция сегодня происходит на уровне подходов, и опыт других компаний позволяет изучать и применять инновационные решения.

– Если подвести в целом итоги работы «Леруа Мерлен» на российском рынке – что удалось сделать, что не удалось?

– Говоря о ключевых достижениях, мы гордимся тем, что построили и продолжаем развивать самую полезную для наших клиентов сеть магазинов в сегменте. Но, говоря о современном рынке, не совсем корректно говорить об отдельных проектах и результатах. Непрерывная трансформация – это то, что сегодня имеет более важное значение для компаний, – не результаты на определенной стадии, а сам факт непрерывных улучшений для клиентов.

– Какова сегодняшняя стратегия развития компании «Леруа Мерлен»?

– Основой стратегии остается развитие географически распределенной сети гипермаркетов. Этот базовый принцип сохраняется, так как российский рынок еще не исчерпал своего потенциала. Мы планируем открывать до 10 новых магазинов в год. Есть ряд крупных городов, в которых пока нет гипермаркетов «Леруа Мерлен». При этом в этих городах есть аудитория рынка DIY и профессиональная аудитория. Мы можем способствовать снижению цен на товары для ремонта и обустройства в этих регионах, делая ремонт и обновление более доступными. В этом заключается миссия «Леруа Мерлен». Имеются регионы, в которых уже есть гипермаркеты «Леруа Мерлен», но они не обеспечивают покрытие всей территории области или края. В этих регионах открытие новых магазинов будет способствовать улучшению качества обслуживания и расширению покрытия доставки.

Второе направление, которое мы уже затрагивали, – это развитие онлайн-продаж. Мы планируем достичь количественно и качественно новых показателей товарооборота в этом сегменте в течение ближайших трех лет.

Третий приоритет в нашей стратегии – работа с клиентами профессионального сегмента. Во всем мире рынок B2B в полтора-два раза больше, чем рынок B2C. Наши основные активы – это сеть магазинов и логистическая цепочка, через которую ежегодно проходит 2 миллиарда товаров. За несколько лет мы значительно увеличили товарооборот в сегменте B2B, и это только начало.

Стратегическая амбиция – создание технологической компании-платформы, экосистемы по обустройству дома, с которой клиент может реализовать любой проект. Ремонт и обустройство дома – сердце нашей профессии, но если изначально мы специализировались на продаже товаров, то сегодня этого уже недостаточно. В процессе обновления есть еще ряд составляющих, которые мы активно развиваем. Это дизайн, проектирование, ремонт, монтаж оборудования.

LeroyMerlin

– Расскажите о концепции вашей будущей экосистемы по обустройству дома.

– Вспомните, сколько времени вы тратите на ремонт, поиск исполнителя, выбор и покупку товаров, переделки, если не повезло с бригадой. Мы хотим сделать так, чтобы ремонт не вызывал страх, а был управляемым процессом с предсказуемым результатом. Мы понимаем, что «Леруа Мерлен» не сможет быстро развить экспертизу во всех направлениях. Поэтому наш подход к организации поддержки проектов клиентов заключается в создании сети партнеров и объединении их в рамках единой платформы обновления жилья.

В создании сети поставщиков услуг, объединенных единой платформой, «Леруа Мерлен» выступает в роли медиатора. Мы анализируем потребности клиентов и возможности партнеров и выстраиваем новые форматы взаимодействия между ними.

Один из ключевых компонентов нашей платформы – это услуги. Часть из них мы предоставляем сами. У нас также уже есть опыт работы с сервисом «Руки.ру». В дальнейшем поставщиков услуг станет больше, а их перечень – разнообразнее. Наша задача – обеспечить сопровождение клиента в проектах, которые требуют дополнительных услуг, и мы запланировали ряд практических шагов в этом направлении. Например, в этом году планируется запуск функции заказа услуг в интернет-магазине «Леруа Мерлен».

LeroyMerlin

Для поставщиков товаров платформа – не только возможность продавать товары в магазинах. Уже сегодня любой поставщик с релевантным ассортиментом может стать нашим партнером в рамках расширенного товарного предложения, доступного для наших покупателей онлайн через маркетплейс.

– Как пандемия отразилась на инвестиционной стратегии и планах компании? Удалось ли реализовать все отложенные в прошлом году проекты по открытию новых гипермаркетов и по другим направлениям?

– События прошлого года скорректировали планы развития. Открытие нескольких магазинов, запланированных на вторую половину 2020 года, нам пришлось перенести на 2021-й. Тем не менее в прошлом году мы открыли 6 новых магазинов. В 2021-м уже открыто 4 новых магазина и планируется открыть до конца года еще 4 магазина. Конечно, опыт пандемии не мог пройти бесследно, он научил нас многому, и главное – не останавливаться на достигнутом и активно работать над качественным улучшением своих результатов.

Два основных стратегических направления – инвестиции в развитие сети и непрекращающаяся трансформация (переоснащение магазинов, усиление омниканальности и многое другое). До конца 2024 года мы планируем инвестировать в открытие новых магазинов и трансформацию компании 100 миллиардов рублей. Мы непрерывно изучаем передовой опыт работы других компаний, чтобы следовать лучшим мировым тенденциям, и ориентируемся в этом вопросе не только на российский, но и на международный рынок. Особый интерес для нас представляют направления по наращиванию возможности к самофинансированию в условиях продолжающегося увеличения числа магазинов, а также опыт международных рынков по управлению растущими активами. Большим преимуществом для нас является возможность ориентироваться в этом вопросе на пример нашей материнской компании ADEO, которая имеет большой опыт в управлении крупными балансами и использовании передовых инструментов финансирования. Этот опыт, лучшие практики помогают нам уже много лет непрерывно увеличивать финансовую эффективность сети «Леруа Мерлен» в России и двигаться дальше.

Retail.ru

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы 
Telegram
,
Vkontakte

,
Яндекс.Дзен

чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости

Источник

На форуме электронной коммерции и ритейла Ecomference Rupost Retail Week прошла экспертная сессия «Онлайн-каналы продаж на рынке DIY, мебели и товаров для дома».

Директор категории маркетплейс Leroy Merlin Алан Кочиев рассказал о стратегии ритейлера по развитию собственной онлайн-площадки сроком на три года.  

На первоначальном этапе фирма предполагает взять фокус на web-visibility, то есть представленность компании, ее широкую видимость в сети. Вторым этапом, как указывает представитель ритейлера, будет освоение новых рынком и введение в ассортиментный ряд новых ценовых сегментов. 

В-третьих, фирма для достижения поставленных целей намерена способствовать ускоренной и более глубокой личной клиентской адаптации с применением всех новых способов доставки, таких, как FBO, DBS, XDOC.

Таким, образом, в результате принятых мер, а также с внимательным применением маркетинговых инструментов, в компании предполагают достижение роста GMV в 30 раз к 2024 году. 

Источник

Хесус Паредес, лидер проекта «Малые форматы» компании «Леруа Мерлен», размышляет о главных вызовах, с которыми сталкивается ритейл, и новых решениях, позволяющих с ними справиться.

* * *


«Леруа Мерлен» – лидер сегмента DIY в России. Какие новые вызовы встают перед ритейлером в новых реалиях рынка?

«Леруа Мерлен» остается лидером, и наше лидерство по-прежнему опирается на развитие сети гипермаркетов. Однако сегодня мы в полной мере осознаем, с каким важным вызовом столкнулся весь рынок ритейла. Дело в том, что в современных реалиях ритейл — это уже не просто магазины и не сети. Это клиентский опыт, и он уже вышел далеко за рамки того, к чему мы привыкли в магазинах.

Давайте рассмотрим, каким может быть этот клиентский опыт. Возьмем для примера человека, у которого мало свободного времени, так как весь день он проводит на работе. Если такому человеку необходимо что-то приобрести, он ищет товар в интернете. При этом он может вовлекать в процесс покупки других членов семьи: например, к поиску он может привлечь сына или дочь, жену может попросить принять покупку, которую он оплатил через интернет. 

Теперь давайте представим, что происходит, если товар, который привезла служба доставки, оказался поврежденным. Человек звонит в колл-центр и сообщает о проблеме. Оператор предлагает ему на выбор: привезти товар для возврата в один из офлайн-магазинов или сделать фотографии повреждений и отправить их по адресу отдела, обрабатывающего претензии. Занятый человек выбирает второй способ, и после обработки претензии с ним связываются, чтобы сообщить, что товар будет доставлен во второй раз, а курьер заберет поврежденный товар, который был доставлен в первый раз. Вот это и есть современный клиентский опыт, который соответствует ожиданиям покупателей. И такой опыт выходит далеко за рамки традиционных представлений о ритейле.

Читайте также: Николай Козак, «Леруа Мерлен»: о трансформации в культуре, информационных системах и логистике компании

А как дать потребителям новый клиентский опыт?

Для этого необходимо создать на основе уже существующей корпоративной платформы, то есть сети офлайн-площадок, экосистему, которая даст возможность клиентам приходить к ритейлеру не только за товарами, но и за новыми возможностями. 

Мы в «Леруа Мерлен» сейчас выстраиваем такую экосистему, в которой расширяем клиентский опыт. Прежде всего в нее входят новые форматы магазинов — это наш новый городской формат. Но также в экосистему входит расширенное товарное предложение, платформа по предложению услуг, колл-центр, онлайн-магазин. Благодаря этому, уже сейчас «Леруа Мерлен» не сеть гипермаркетов, а экосистема, в которой существующие и потенциальные покупатели находят новый клиентский опыт. Мы понимаем, что ритейл меняется, и меняемся сами.

Хесус Передес, Леруа Мерлен: «Роль городских магазинов в экосистеме — развитие добрососедских отношений с клиентами»
На фото: Хесус Паредес, лидер проекта «Малые форматы»

Как меняется сегодня поведение клиентов?

Сегодня клиенты желают получать то, что они хотят, тогда, когда хотят, и через те каналы, которые предпочитают. И если ритейлер не может выполнить эти требования, покупатели, не раздумывая переходят к конкурентам. Поэтому можно сказать, что лояльность клиентов сегодня сохраняется, но уже в меньшей степени, чем раньше. При этом клиенты могут не просто уйти к другому ритейлеру, но даже сменить ритейл на что-то другое. Чтобы этого не допустить, мы готовы меняться. Мы будем развивать доставку, вводить дополнительные возможности в магазинах большого формата, делать все необходимое, предоставляя клиентам возможность покупать так, как они хотят.

Какую роль в изменениях «Леруа Мерлен» играют магазины малого формата?

Магазины нового малого формата позволяют нам усовершенствовать свою структуру. Около девяноста процентов покупок сегодня начинаются в интернете, что означает, что нам необходимо развивать онлайн-направление. Кроме того, люди склонны искать возможность приобрести товары для дома с установкой. Сравнивая цены, они предпочитают покупать там, где им предоставят дополнительные услуги, — это побудило нас развивать собственную платформу услуг. Кроме того, имея в виду, что Москва стала одним из самых быстроразвивающихся рынков каршеринга, мы понимаем, насколько чаще теперь люди принимают решение отказаться от личного автомобиля, а это делает для них покупки в больших гипермаркетах менее удобными. Все это приводит к необходимости менять нашу структуру.

Что меняете в первую очередь?

В первую очередь приходится менять нашу систему логистики. В новых условиях требования к логистике меняются кардинально. Ее первостепенная задача — сделать так, чтобы любой товар из нашего ассортимента был доступен в разумное время через тот канал, который является для клиента предпочтительным. 

Эти изменения требуют, прежде всего, новых технологий. Технологии дают возможность осуществлять доставку товаров клиентам в разумное время, потому что, если вы не можете осуществить своевременную доставку, вы теряете клиента. Мы понимаем, что будущее не в том, как выглядит магазин, а в том, что ритейл может дать покупателю, и стремимся развиваться именно в этом направлении.

Планируете ли вы развивать отдельную онлайн-платформу для магазинов малого формата?

Нет, онлайн-платформа останется общей для магазинов всех форматов. Отличительной особенностью городских магазинов станет то, что в них персонал будет подходить к работе с клиентами более индивидуально, будет стремиться войти с ними в контакт, чтобы более детально разобраться в их нуждах. Это потребует нового подхода к обучению персонала, новых компетенций от сотрудников. Из этих элементов и сложится новый клиентский опыт «Леруа Мерлен». 

Таким образом, роль городских магазинов в экосистеме — развитие добрососедских отношений с клиентами. Мы больше не хотим, чтобы отношения между клиентами и магазинами оставались анонимными. Мы хотим, чтобы магазины и клиенты становились друг для друга соседями, завязывали соседские отношения. Кроме того, как я уже сказал, магазины малого формата позволят клиентам отказаться от использования автомобиля, не теряя качества покупательского опыта. Иными словами, городские магазины сделают жизнь клиентов проще.

В связи с этим обслуживание клиентов из прилегающих районов — один из важнейших KPI для магазинов городского формата. Если сейчас в больших гипермаркетах обслуживаются около 5 % жителей соседних районов, то в городских магазинах мы хотим довести эту долю до 20-25 %. В понятие «добрососедских отношений» мы вкладываем, прежде всего, не транспортную доступность городских магазинов, а более тесные связи между клиентами и магазином. Таким образом, основная цель новых форматов — улучшить взаимоотношения между «Леруа Мерлен» и покупателями, стать ближе к нашим клиентам. Развивая близкие отношения, мы улучшаем качество наших продаж.

Хесус Передес, Леруа Мерлен: «Роль городских магазинов в экосистеме — развитие добрососедских отношений с клиентами»

 
Каких еще изменений в модели обслуживания «Леруа Мерлен» следует ожидать с появлением городских магазинов?

В больших гипермаркетах на первом плане для нас был широкий и максимально сбалансированный ассортимент по доступным ценам. Мы не стремились познакомиться с индивидуальными нуждами каждого покупателя и развивали модель самообслуживания. Продавцы в отделах всегда выступали в роли консультантов, такая функция изначально была заложена в нашу модель обслуживания. Однако с появлением городского формата в этой модели произойдут важные изменения. 

Работа с клиентами в новом качестве — соседей, а не клиентов — требует от продавцов-консультантов новых компетенций. Продавец в магазине городского формата должен знать не только свои товары, но и своих клиентов. От нас это потребует нового подхода к обучению персонала. Главная разница между городским магазином и гипермаркетом в том, что площадь городского магазина меньше и значительная часть товара, представленная в сети, в магазине малого формата доступна только на заказ. Чтобы обучить продавцов новому виду продаж, мы разработали специальную программу тренингов.

Хесус Передес, Леруа Мерлен: «Роль городских магазинов в экосистеме — развитие добрососедских отношений с клиентами»

 
Как запуск городских магазинов повлиял на логистику? 

Продажи на заказ требуют интенсивного использования новых логистических инструментов. Главная разница в логистике больших гипермаркетов и городских магазинов в том, что поставки в магазины малого формата осуществляются каждый день и в меньших количествах, чаще всего в одном экземпляре. 

Изменения, которые нам пришлось внести в логистику, не так значительны, как кажется, так как определенные шаги в этом направлении мы делаем уже давно. С появлением у нас онлайн-площадки мы начали развивать систему доставки, в которой конечным заказчиком является клиент, а не магазин, и мы доставляем товар в единичном экземпляре, а не большими паллетами. Система, налаженная в рамках развития e-commerce, служит основой для продаж товаров на заказ в магазинах городского формата, а основным их поставщиком является онлайн-магазин. На него возложена доставка товаров, которые представлены на полках городских магазинов, товаров, заказанных клиентами с выдачей в магазине, а также тех товаров, для которых клиент выбрал доставку до дома. 

Если на складе интернет-магазина какого-то товара нет в наличии, мы находим товар, заказанный клиентом, на складе одного из московских гипермаркетов. И самое важное во всем этом — нам не пришлось выстраивать новую систему логистики. Мы взяли уже существующую структуру и начали использовать ее по-новому.

Какую роль играют цифровые и физические инструменты продаж в магазинах малого формата?

Мы комбинируем эти инструменты, чтобы обеспечить продажи товаров, не представленных на полках. К примеру, у нас есть товары, которые представлены в онлайн-каталогах, в каталогах на бумаге и в реальной экспозиции магазина. Так, в городских магазинах в такой комбинации инструментов продаж представлены межкомнатные двери. Комбинированное представление облегчает выбор товаров для наших клиентов, и мы стремимся к тому, чтобы совершенствовать его на основе нашего повседневного опыта.

Какое самое эффективное технологическое решение вы могли бы назвать?

С моей точки зрения, самое эффективное решение — это онлайн-каталог. Также одна из самых важных функций — большие экраны в магазинах. Вы можете прийти в магазин, создать проект, например, кухни и распечатать его на бумаге, можете отправить его на е-мейл, но возможность вывести проект на большой экран позволяет рассмотреть его фактически в натуральную величину. Это одно из решений, которые, если можно так выразиться, делают наши товары ближе к клиентам, что полностью укладывается в нашу концепцию.

Хесус Передес, Леруа Мерлен: «Роль городских магазинов в экосистеме — развитие добрососедских отношений с клиентами»

 
Чем отличается ассортимент магазинов малого формата?

Ассортимент магазинов малого формата не отличается от ассортимента, представленного в онлайн-каталоге «Леруа Мерлен», и от ассортимента гипермаркетов. Мы предлагаем клиентам тот же широкий выбор и, что немаловажно, по абсолютно тем же доступным ценам. Это также укладывается в концепцию построения экосистемы, о которой мы уже говорили. Покупатель может выбирать между разными вариантами клиентского опыта, получая одни и те же товары и услуги за одну и ту же цену. 

Те товары, которые не представлены на полках магазинов малого формата, клиент может получить на следующий день, выбрав между доставкой до магазина и доставкой до дома. Как мы уже обсудили, мы комбинируем цифровые и физические инструменты продаж и представления ассортимента, чтобы дать клиентам доступ ко всему, что представлено в сети «Леруа Мерлен».

Каковы ваши первые выводы по эффективности городского формата?

Первый важный вывод: многие люди не вполне довольны тем ассортиментом, который представлен на физических полках. В то же время мы отмечаем, что благодаря этому мы продаем больше проектов в сравнении с гипермаркетами. Отчасти дело в том, что в городских магазинах изначально делался упор на продажу проектов и у наших сотрудников в большей степени развиты компетенции по созданию проектов. 

И еще один вывод: люди находят магазины городского формата полезными и удобными. Один из вариантов обратной связи говорит о том, что теперь нет необходимости отправляться в большой магазин, так как все необходимое можно купить в городском магазине. 

Сколько магазинов нового формата планирует открыть «Леруа Мерлен»?

Сегодня проект малых форматов находится в стадии тестирования, которая рассчитана на три года. В рамках пилота в Москве будет открыто три городских магазина. Сейчас уже работают два из них — в ТЦ «Колумбус» и в ТЦ «Гагаринский». Третий магазин будет открыт в феврале. Пока четких дальнейших планов мы не ставим. Задача пилотного периода — получать обратную связь от клиентов, собирать и анализировать данные по посещаемости и продажам, смотреть, что мы можем улучшить. К концу следующего года нам необходимо сделать выводы о том, как должен выглядеть финальный формат, какое логистическое решение оптимально для городских магазинов, какой персонал соответствует концепции добрососедских отношений с клиентами. После этого мы создадим финальный вариант формата.

Какова стратегия дальнейшего развития «Леруа Мерлен»?

Мы уже всесторонне обсудили нашу дальнейшую стратегию, говоря о развитии экосистемы. Стоит лишь еще раз подчеркнуть, что эта стратегия следует за изменениями на рынке DIY, и мы планируем сохранить наше лидерство, меняясь вместе с рынком и делая «Леруа Мерлен» более интерактивной для клиентов. В этой связи малые форматы не являются для «Леруа Мерлен» отдельным направлением — они входят в общую экосистему и нацелены на то, чтобы расширять клиентский опыт для покупателей.

Источник

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Леруа Мерлен Восток – сеть гипермаркетов строительных материалов и товаров для дома.

Гипермаркет «Леруа Мерлен». Фото: znamkaluga.ru

История и показатели деятельности

2023: Обвинение об уклонении от уплаты налогов в России

Первый зампред комитета ГД по безопасности и противодействию коррупции Андрей Луговой в марте 2023 г сообщил, что «Леруа Мерлен» в России занижала налогооблагаемую базу, выводя деньги через кредиты. К примеру, в 2020 году прибыль компании до уплаты налогов составила 7,5 млрд рублей, а кредиторская задолженность – 95,7 млрд рублей.

Торговые сети – бизнес французских родственников Мюлье. Компании зарегистрированы и платят налоги во Франции, Нидерландах и Люксембурге, куда и уходят сотни миллиардов, заработанные в России. Оказалось, что и у себя на родине Мюлье считаются злостными налоговыми уклонистами.

2022

Создание в России ИТ-компании

11 октября 2022 года стало известно о создании компании «Леруа Мерлен цифровые технологии». Эта «дочка» сети магазинов для ремонта, согласно данным системы «СПАРК-Интерфакс», занимается разработкой программного обеспечения, а её главой является Виктор Кисиленко, занимающий должности гендиректора в компаниях в Москве, Калининграде и Кемеровской области. Подробнее здесь.

Заявление о продолжении работы в России

11 марта 2022 года Leroy Merlin заявил продолжает работу в России и готов к увеличению поставок и расширению ассортимента. Строительный ритейлер сделал это заявление на фоне того, как множество зарубежных компаний приняли решение остановить деятельность в РФ в ответ на начало российской спецоперации на Украине и последовавшие за ней санкции запада.

«

 «Несмотря ни на какие слухи, мы продолжаем работать и не планируем останавлиать деятельность компании, — говорится в письме, подписанном заместителем гендиректора ООО «Леруа Мерлен Восток» Эриком Пуле и директором по взаимодействию с поставщиками Анной Гончаровой.

»

В обращении также сказано, что в связи со сложившейся ситуацией компания не будет штрафовать партнеров за срывы поставок, однако ожидает от них «выполнения уровня сервиса». Отмечается, что ритейлер рассмотрит запросы на изменение закупочных цен в сокращенные сроки, но необоснованные предложения принимать не будет.

2021

Рост выручки на 31,5% до 456,63 млрд рублей

Выручка Leroy Merlin в России по итогам 2021 года достигла 456,63 млрд рублей, что на 31,5% больше, чем годом ранее. Темпы роста продаж резко увеличились — в 2020 году подъем измерялся +11,5%. Чистая прибыль ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2021 году составила 35,52 млрд рублей против 4,39 млрд рублей прибыли по итогам предыдущего года. Такие данные в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета были обнародованы в апреле 2022 года.

Выручка Leroy Merlin в России по итогам 2021 года достигла 456,63 млрд рублей

Как отмечает «Интерфакс» со ссылкой на данные системы «СПАРК-Интерфакс», чистая прибыль ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2021 году оказалась рекордной. Валовая прибыль компании увеличилась на 41,5%, од 140,56 млрд рублей, а прибыль от продаж более чем удвоилась и составила 44,51 млрд рублей.

Коммерческие расходы Leroy Merlin в России в 2021 году повысились на 24,7%, до 79,16 млрд рублей. Управленческие затраты выросли на 18,3%, до 16,88 млрд рублей.[1]

Строительство склада в Домодедово

Как стало известно в середине декабря 2021 года, Leroy Merlin выкупил 7,5 га в индустриальном парке «Южные врата». Он расположен на пересечении федеральных трасс А-107, скоростной трассы М-4 «Дон» и А-113 ЦКАД, в непосредственной близости от аэропорта Домодедово. Продавцом участка выступила Radius Group, рассказали «Коммерсанту» в этой компании.

За эту площадку сеть магазинов для ремонта могла заплатить 300–350 млн рублей, считает региональный директор департамента индустриальной и складской недвижимости Knight Frank Константин Фомиченко. Еще 1,5–1,6 млрд рублей потребуется на само строительство, добавляет член совета директоров JLL Микаэл Казарян.

Leroy Merlin начинает строить в Домодедово склад за миллиарды

Участок прилегает к существующему складу компании площадью 100 тыс. кв. м, который построен в 2016 году компанией Radius Group по схеме BTS и затем полностью выкуплен Leroy Merlin. Комплекс помещений формирует единую автономную территорию в индустриальном парке «Южные Врата», которая будет использоваться только компанией Leroy Merlin.

В частности, планируется расширение существующего инновационного логистического центра на 32 тыс. кв. м до потенциальной общей площади 132 тыс. кв. м для использования в качестве распределительного и дистрибуционного центра.

Руководитель складского здания в «Южных Вратах» Денис Борщёв сказал, что учитывая план развития компании Leroy Merlin до 2023 года и прогноз роста товарооборота, а также стратегию развития онлайн-торговли, расширение планируется для увеличения мощностей склада и закрытия потребности логистики.

«

 Этот проект позволит нам увеличить глубину хранения товарного ассортимента, создать фулфилмент-центр для магазина электронной коммерции, автоматизировать часть процессов, повысить эффективность работы склада и создать сервис для наших клиентов на ещё более высоком уровне, – отметил Борщёв.[2]

»

2019

«Леруа Мерлен» озвучила стратегию на среднесрочную перспективу

Ритейлер «Леруа Мерлен» намерен в среднесрочной перспективе переориетироваться на развитие новых форматов оффлайн-торговли и продаж через интернет. Об этом в декабре 2019 года заявил замгендиректора ООО «Леруа Мерлен Восток» Козак Николай. «Мы будем открывать магазины, но открытие новых гипермаркетов не выведет нас на те цели, которые мы хотим. Рынок уже перенасыщен «зелеными» магазинами. Мы будем играть с новыми форматами», — сказал Козак[3].

«

 По его словам, ритейлер сделал ставку на развитие собственной экосистемы, в том числе онлайн-торговли. Это требование рынка, пояснил Козак. «Люди сравнивают «Леруа Мерлен» даже не с «Петровичем» и другими DIY-игроками. Люди сравнивают нас с другими маркетплейсами, goods.ru, например. У них может быть бесплатная доставка, хороший сервис по трейсингу, достоверный сток (информация о наличии товаров — ред.)», — подчеркнул замгендиректора «Леруа Мерлен Восток». Ритейлер будет активно развивать собственный маркетплейс, чтобы не проиграть конкуренцию на этом рынке, резюмировал он.

»

Николай Козак добавил, что при развитии собственной торговой онлайн-площадки сеть сделает ставку в том числе на расширенное товарное предложение (за пределами DIY-cегмента). «Нам нужны новые клиенты, которые иначе не пришли бы к нам. Например, те, кто приобретает через интернет подгузники ребенку или корм для кота», — отметил он.

2018

Выручка 325 млрд рублей (+20%)

Выручка DIY-сети «Леруа Мерлен» в России по итогам 2019 года достигнет 390 млрд руб. с НДС. Об этом в июне 2019 года рассказал журналистам гендиректор ООО «Леруа Мерлен Восток» Венсан Жанти. По его словам, в сети ожидают роста показателя на 20%. В 2018-м выручка «Леруа Мерлен» в России также увеличилась на 20% до 325 млрд руб. с НДС, добавил Жанти.

Замгендиректора «Леруа Мерлен Восток» Николай Козак, в свою очередь, поделился планами ритейлера о развитии сегмента онлайн-продаж. По его словам, компания в течение трех лет намерена увеличить его долю в выручке с 3% до 10-15%.

«

 «Мы сейчас уходим от выражения «онлайн-продажи» и приходим к выражению «омниканальные продажи». Клиент сейчас не различает, в каком мире он находится. Когда мы говорим об омни-продажах, существуют три очень важные вещи. Первое — когда клиент готовится к посещению магазина, изучая информацию на сайте компании. Сайт Leroy Merlin — это сейчас 20 млн посетителей в месяц. Второе — это непосредственно продажи через интернет с доставкой. Третье — это collect & get, самовывоз, который тоже формирует эту долю продаж», — отметил Козак (цитата по «Интерфаксу»).

»

Венсан Жанти также прокомментировал возможную покупку ритейлером гипермаркетов Castorama. По его словам, вся сеть компанию не интересует, только конкретные гипермаркеты. «Сейчас они начали продавать все вместе. У нас есть интерес к нескольким объектам. Если такая возможность будет, это хорошо», — отметил Жанти (цитата по РИА Новости).

Николай Козак, в свою очередь, добавил, что «Леруа Мерлен» в течение трех лет намерена открыть 35 гипермаркетов в России, Белоруссии и Казахстане.

Leroy Merlin построит под Москвой крупнейший склад в России

DIY-ритейлер Leroy Merlin построит в Дмитровском районе Подмосковья новый распределительный центр. Об этом со ссылкой на замгубернатора региона Дениса Буцаева пишет в сентябре РИА Новости. Комплекс станет крупнейшим такого рода объектом торговой сети в России, говорится в материале.

Площадь распределительного центра составит 130 тыс. кв. м. Объект возведут в индустриальном парке «Белый раст». Его ввод в эксплуатацию намечен на осень 2019 года, начало работы — на первый квартал 2020-го. Затраты Leroy Merlin на строительство комплекса составят 10 млрд руб.

Напомним, в Подмосковье уже работает распределительный центр Leroy Merlin. Объект площадью 92 тыс. кв. м находится в городском округе Домодедово на территории индустриального парка «Южные врата». Этот комплекс обошелся ритейлеру вдвое дешевле: примерно в 5 млрд руб.

Leroy Merlin покупает гипермаркеты «К-Раута»

Торговая сеть товаров для дома и ремонта Leroy Merlin выкупила в начале 2018 года площади конкурирующего ритейлера «К-Раута». Об этом рассказал журналистам генеральный директор французской сети в России Венсан Жанти. Все торговые точки станут гипермаркетами «Леруа Мерлен», соответствующая реконструкция займет от четырех до шести месяцев.

Сумма сделки составила 12 млрд руб. За эту цену французский DIY-ритейлер приобрел 12 магазинов из 14-ти, в том числе сразу восемь гипермаркетов на территории северной столицы. «Покупка магазинов «К-Раута» позволяет нам выиграть десять лет развития в Санкт-Петербурге», — прокомментировал Жанти. Также в сделку вошли три гипермаркета в Москве и один в Калуге.

Средняя торговая площадь приобретаемых магазинов составляет от 6 до 7 тыс. кв. м. Для сравнения, стандартными для «Леруа Мерлен» являются гипермаркеты площадью 8 тыс. и 10 тыс. кв. м. При этом площадь одного из вновь приобретенных магазинов — на Васильевском острове в Санкт-Петербурге — составляет всего 4 тыс. кв. м. Это будет самая маленькая торговая точка «Леруа Мерлен» в России[4].

В сделку не вошли два гипермаркета «К-Раута» в Ярославле и Туле. Торговые точки не нужны Leroy Merlin, поскольку поблизости в этих городах работают их собственные, пояснил Венсан Жанти. Как можно судить, гипермаркеты в любом случае поменяют собственников.

2017

По итогам 2017 года выручка DIY-сети Leroy Merlin в России составила 266 млрд руб. Соответствующую цифру озвучил гендиректор «Леруа Мерлен Россия» Венсан Жанти. В сравнении с 2016-м оборот гипермаркетов «Леруа Мерлен» вырос более чем на 40%. В позапрошлом году аналогичный показатель составил только 188,3 млрд руб. По оценкам Жанти, французский ритейлер в ушедшем 2017-м увеличил долю на российском рынке DIY до 12,8%[5].

Примечательно, что эксперты прогнозировали Leroy Merlin существенно более скромную выручку. Соответствующий показатель по итогам 2017-го «превысит 200 млрд руб.», отмечал в комментарии «Коммерсанту» представитель «Infoline-аналитика». Оборот российского рынка DIY в целом, по данным консалтинговой компании, в 2017 году вырос на 2% и приблизился к 1,4 трлн руб.

По данным на январь 2017 года штат компании — более 5000 человек.

2016: Рост выручки на 24%

Выручка ритейлера «Леруа Мерлен» увеличилась на 24%, составив 220 млрд руб. Прирост составил 3,1% на сопоставимых площадях и 24% на всех площадях. В 2017 году сеть рассчитывает увеличить выручку еще на 27% до 280 млрд руб.

Столь существенного роста оборота компания намерена достичь за счет новых гипермаркетов. В планах «Леруа Мерлен» — ежегодно открывать в России около 20 новых магазинов. Приоритетными городами для ритейлера остаются агломерации с населением более 1 млн человек: до конца 2018 года сеть намерена охватить 22 из них. На сегодняшний день она представлена в 17 миллионниках.

Помимо открытия новых магазинов в России, «Леруа Мерлен» рассматривает возможность выхода на рынки Казахстана и Белоруссии, а также создание франшизы.

2006

В 2006 году группа Леруа Мерлен становится GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий: Гипермаркеты: LEROY MERLIN Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO Магазины-склады: BRICOMAN, BRICOMART Инновационные концепции: ZODIO, KBANE

Примечания

  1. ↑ Leroy Merlin закончил 2021 год на рынке РФ с рекордной прибылью в 35,5 млрд руб.
  2. ↑ Leroy Merlin начинает строить в Домодедово склад за миллиарды
  3. ↑ «Леруа Мерлен» озвучила стратегию на среднесрочную перспективу
  4. ↑ Leroy Merlin покупает сеть «К-Раута» за 12 миллиардов
  5. ↑ Leroy Merlin раскрыла выручку за 2017 год
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Леруа мерлен стразы
  • Леруа мерлен стоп плесень
  • Леруа мерлен стоматология
  • Леруа мерлен столярный отдел
  • Леруа мерлен столярные услуги