Логистическая структура леруа мерлен

---

Страницы:   1   2

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Логистика на предприятии
• 1.1. Производственная логистика
• 1.2. Управление материальными потоками в производственной логистике
• 1.3. Основные показатели организации производственного процесса
• 1.4. Распределительная логистика
• 1.5. Каналы распределения продукции и посредники в логистической системе
• Глава 2. Оптимизация ресурсов ООО «Леруа Мерлен Восток»
• 2.1. Характеристика предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток»
• 2.2. Общая оценка предприятия
• 2.3. Оптимизация складской деятельности
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Актуальность дипломной работы заключается в том, что, оптимизация расходов является важнейшим аспектом деятельности любого предприятия, имеющего целью получения прибыли от операционной деятельности. Нерациональное расходование денежных средств организации, может привести к тому, что расходы не покроются доходами, и компания закроет отчетный период в убытке. В этой связи, важнейшее значение приобретаем наличие квалифицированных сотрудников, способных грамотно анализировать весь процесс деятельности организации, и принимать грамотные управленческие решения.

Оптимизация ресурсов предприятия позволяет компании или фирме потратить сэкономленные средства на дальнейшее развитие или на премии для сотрудников. Также оптимизация позволяет ускорить процесс перемещения товара от поставщика до потребителя, позволяет улучшить процесс работы с клиентами и в общем может помочь снизить затраты во всех областях бизнеса.

Объектом исследования являются ООО «Леруа Мерлен Восток».

Предметом исследования является методология оптимизации организационных ресурсов.

Цель исследования состоит в разработке эффективных способов оптимизации ресурсов ООО «Леруа Мерлен Восток»

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты организации логистических процессов на предприятии;
• Провести комплексный анализ деятельности компании ООО «Леруа Мерлен Восток»;
• Разработать предложения по оптимизации ресурсов организации;
• Дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ЛОГИСТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

Производственная логистика – это управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства от склада материальной продукции до склада готовой продукции.

Являясь одной из функциональных областей логистики, производственная логистика решает проблемы организации движения материальных ресурсов и управления ими непосредственно между стадиями производственного процесса, включая подачу сырья и материалов на рабочие места. То есть в узком смысле, занимается:

• планированием,
• организацией внутрипроизводственной транспортировки и ее контролем;
• складированием и поддержанием запасов сырья, материалов и т.д.;
• производственных процессов стадий заготовки, обработки и сборки готовой продукции, т.е. в целом представляет собой регулирование производственного процесса.

Актуальность рассмотрения производственной логистики как функциональной области логистики состоит в том, что в последние годы отмечена тенденция к сокращению сферы массового и крупносерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования гибких переналаживаемых производственных систем. Производители получают все больше заказов на изготовление небольших партий и даже единичных изделий. При этом, со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий срок с высокой степенью качества и различными гарантиями. Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий. Цель производственной логистики заключается в обеспечении временного, ритмичного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями основного производства и рабочими местами, в соответствии с планами производства, реализации готовой продукции или заказами потребителей.

Для обеспечения основной цели производственной логистики, необходимо в комплексе решать задачи планирования, организации движения материального потока, оперативного управления не только в основном производстве, но и во вспомогательных обслуживающих производствах. К вспомогательному процессу относят процедуры закупки, производства и подачи на рабочие места технологической оснастки, запасных частей производственного и обслуживающего оборудования; подачу электроэнергии, газа, воды пара, смазывающих материалов и т.д. Обслуживающие процессы связаны в основном с транспортными и складскими операциями.

Взаимосвязанными являются также проблемы организации рабочей силы и управления ее движением, поскольку основная сложность оптимизации затрат на производство заключается в определении компромисса между обеспечением непрерывности загрузки работников, рабочих мест и непрерывностью движения предметов труда в производстве.

Производственная логистика объединяет оперативное планирование и управление материальными потоками как на производстве, так и в снабжении, ив сбыте. Современное понимание производственной логистики сводится не только к методу управления материальными и сопутствующими потоками, но и как к системе рационализации управления потоковыми процессами в промышленной организации, которая предполагает постепенное развитие и формирование интегрированных систем управления, построенных на принципах синхронизации и оптимизации всех производственных этапов.

Современные системы управления позволяют полностью автоматизировать управление на промышленных предприятиях, в том числе:

• интегрировать в этот процесс проектирование новой продукции и управление ее жизненным циклом;
• управлять производственными системами и роботизированными комплексами, материальными потоками в снабжении, производстве и сбыте;
• управлять связями с поставщиками и потребителями в логистических системах более высокого порядка и т.д.

Работа подобных интегрированных систем возможна только в рамках информационной среды, поддерживаемой мощными и производительными компьютерными системами.

Сущность применения производственной логистики в интегрированном управлении предприятием, заключается в создании условий для оптимального, эффективного и результативного протекания производственного процесса в пространстве производственной системы и во времени.

Современная тенденция рынка к индивидуализации выпускаемой продукции выдвигает на первый план вопросы организации и управления единичными типами производств. Соответственно, при описании основных методов производственного планирования, упор сделан на удовлетворение современных потребностей организации производства.

1.2. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ

Управление материальными потоками в производственном процессе носит название «Логистики материалодвижения», и осуществляется способами, основанными на двух принципиально различных подходах.

Первый подход получил название “толкающая система”, а второй – “тянущая система”.

«Толкающая» система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участником технологического процесса у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток “выталкивается” получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис 1.1)

«Толкающие» модели управления потоками характерны для традиционных способоворганизации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым применением компьютерной техники. Внедрение программных продуктов позволило организациям согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Использование ПО позволило существенно сократить рабочее время на принятие и выполнение управленческих решений.

«Толкающие» системы, способные с помощью электроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры выталкиваемого на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и технологическое обеспечение.

«Тянущая» система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (рис 1.2).

Здесь центральная система управления не впутывается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Преимущества «тянущей» системы:

• Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.
• Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров
• Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу
• Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки
• Выполнение заказов с высоким качеством
• Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

1.3. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Основным показателями организации производственного процесса во времени являются: длительность производственного цикла изготовлениядетали (напримернормативный размер партии деталей, длительность производственного цикла изготовления изделия).

Производственным циклом называют календарный период времени, в течение которого материалы заготовки или другие обрабатываемые предметы труда проходят все операции производственного процесса или определенную его часть, и превращаются в готовую продукцию. Основная часть производственного цикла – технологический процесс.

Технологический процесс – это часть производственного процесса, в ходе которого происходит изменение геометрических форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда.

Длительность производственного цикла (Т_ц) определяется отдельно для целого изделия, его составляющих или партии деталей по формуле:

Т_ц = Т_тех + Т_ест + Т_к + Т_тр + Т_мо + Т_мс    (1.1)

Где:

Т_тех, Т_ест , Т_к , Т_тр – время выполнения, соответственно, технологических, естественных, контрольных и транспортных операций, мин;

Т_мо — время межоперационного пролеживания деталей,

Т_мс  — время межсменного пролеживания деталей, мин.

Длительность технологической части производственного цикла при последовательном способе передачи деталей с операции на операцию ) определяется суммой операционных циклов:

Где:

m – количество операций по обработке изделия (i = 1, …, m);

n – количество деталей в производственной партии, шт.;

t_i –норма времени на выполнение i-й операции, мин;

C_i – количество рабочих мест, занятых изготовлением партии деталей на каждой операции.

Длительность технологической части производственного цикла при параллельном способе сочетания операций (Т_парал) определяется следующим образом:

Где:

m – количество операций по обработке изделия (i = 1, …, m);

N – количество деталей в производственной партии, шт.;

t_i – норма времени на выполнение i-й операции, мин;

t_max – наибольшая по продолжительности операция, мин.

Однако, при параллельном методе обработки деталей на операциях, выполняемых до и после главной, возникают простои оборудования и рабочих. Они появляются вследствие различий в длительности операций и оказываются тем больше, чем значительнее разность между временем выполнения главной и остальных операций. Эффективное применение этого вида движения требует установления равенства или кратности всех операций при обработке данного наименования деталей, т.е. их синхронизации.

Наиболее распространёнными способами синхронизации являются:

• Расчленение операций на переходы, комбинирование различных вариантов и порядок их выполнения;
• Группировка переходов нескольких операций;
• Концентрация операций;
• Введение параллельных рабочих мест на операциях, длительность которых кратна такту;
• Рационализация рабочих приемов;
• Интенсификация режимов работы.

Длительность технологической части производственного цикла при параллельно-последовательном способе сочетания операций (Тпарал-посл) определяется следующим способом

Где:

Т_посл – длительность цикла обработки партии деталей при последовательном способе организации производства;

m–количество операций по обработке изделия (i = 1, …, m);

n – количество деталей в производственной партии, шт.;

t_jo – длительность меньшей из каждой пары смежных технологических операций, мин.

Оптимальный размер партии деталей (n_опт) определяется по формуле Уилсона:

Где:

С_зап – затраты по запуску партии деталей в обработку (наладка оборудования, оформление документации);

N – количество деталей, которые необходимо изготовить на плановый период;

С_изг — затраты на изготовление одной детали.

1.4. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА

Распределительная логистика – это управление продвижением готовой продукции от производителей и (или) оптовых (оптово-розничных) торговых компаний до конечных (или промежуточных) потребителей. Процесс розничной продажи в логистике, как правило, не рассматривается. Эффективность этого процесса в основном зависит от факторов, лежащих за пределами логистики, например, от знания психологии покупателей, от умения оформить торговый зал, организовать рекламу и т.п. Рациональная организация материальных потоков в процессе розничной продажи, конечно же, необходима, но здесь ее значимость гораздо ниже, чем на более ранних стадиях движения материального потока. Сказанное выше относится не к процессу розничной торговли в целом, который включает в себя и оптовую закупку, и розничную продажу, а только к розничной продаже, т.е. к обслуживанию покупателя.

На сегодняшний момент не существует единого определения распределительной логистики, но про нее можно сказать так – “процесс управления коммерческим, канальным и физическим распределением готовой продукции и услуг с целью удовлетворения спроса потребителей и извлечения прибыли”. Читается, что управление коммерческими сбытовыми операциями и процессами лишь частично относится к функциям распределительной логистики. Следовательно, приведённое выше определение трактует распределительную логистику слишком широко.

Принципиальное отличие распределительной логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем:

• Подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга
• Системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками)
• Системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

Распределительная логистика является функциональной областью логистики и имеет свой объект, цели, специфические функции.

Объект изучения в распределительной логистике – материальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю.

Предметом изучения служит рационализация процесса физического продвижения товара к потребителю.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке – Поставщик-Потребитель, начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основное внимание уделяют задачам управления материальными потоками, решаемым в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

Состав задач распределительной логистики на микро и макроуровне различен. На уровне предприятия, т.е. на микроуровне, логистика ставит и решает следующие задачи:

• Планирование процесса реализации;
• Организация получения и обработки заказа;
• Выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;
• Организация отгрузки продукции;
• Организация доставки и контроля за транспортированием;
• Организация постреализационного обслуживания;

На макроуровне к задачам распределительной логистики относят:

• Выбор схемы распределения материального потока;
• Определение оптимального количества распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;
• Определение оптимального места расположения распределительного центра (склада) на обслуживаемой территории, а также ряд других задач, связанных с управлением процессом прохождения материального потока по территории района, области, страны, материка или всего земного шара.

Важнейшие функции распределительной логистики заключаются в следующем:

• Планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;
• Управление товарными запасами;
• Получение заказов на поставку продукции и его эффективная обработка;
• Комплектация, упаковка и выполнение рядя других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;
• Организация рациональной отгрузки;
• Управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических целях;
• Планирование, организация и управление логистическим сервисом.

1.5. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ И ПОСРЕДНИКИ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

Решение о выборе каналов распределения – одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации. Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю.

Использование каналов распределения приносит производителям определенные выгоды:

• Экономию финансовых средств на распределение продукции;

• Возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;
• Продажу продукции более эффективными способами;
• Высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;
• Сокращение объема работ по распределению продукции;

При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важных функций:

• Проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;
• Стимулируют сбыт путем создания и распространения информации о товарах; устанавливают контакты с потенциальными покупателями;
• Приспосабливают товар к требованиям покупателей;
• Проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;
• Организуют товародвижение (транспортировка и складирование);
• Финансируют движение товаров по каналу распределения;
• Принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.

Все это или часть этих функций могут быть взяты на себя производителем. При этом издержки производителя возрастают. Из-за специализации посреднических организаций они нередко выполняют перечисленные функции каналов распределения товаров эффективнее. Для покрытия своих издержек посредники взимают с производителя дополнительную плату. Таким образом, вопрос о том, кому следует выполнять различные функции канала распределения, — это вопрос относительной эффективности. При появлении возможности более результативно выполнять функции канал перестраивается.

К участникам канала распределения относятся производители и посредники.

Посредник – это юридическое лицо ил индивидуальный предприниматель, осуществляющий предпринимательскую деятельность по оптовой и (или) розничной торговле товарами несобственного производства

Существующие каналы распределения предполагают использование трех основных методов сбыта

• Прямого, при котором производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугам различного рода независимых посредников;
• Косвенного, когда организация для сбыта своих товаров прибегает к услугам различного рода независимых посредников:
• Комбинированного, при котором в качестве посреднического звена используются организации со смешанным капиталом, включающим средства как производителя, так и другой независимой компании.

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней.

Уровень канала распределения представляет собой посредника, который обеспечивает работу по продвижения товара от производителя к конечному потребителю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, то они тоже входят в состав любого канала. При выборе канала распределения определяются его параметры – длина (протяженность), ширина и мощность.

Ширина канала распределения – это число посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Мощность канала распределения характеризуется количеством продукции (в стоимостном или натуральном выражении в случае ее однородности), и продвигаемой через него.

В зависимость от перечисленных характеристик распределительные каналы подразделяются на два вида: канал нулевого уровня (прямой сбыт), многоуровневый канал (косвенный сбыт).

Каналы распределения представляют собой традиционные каналы, которые состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников.

Канал нулевого уровня предполагает прямой контакт производителя с потребителем, без участия посредников. В этом случае потребитель может купить товар непосредственно у производителя

Одноуровневый канал распределения – канал распределения, включающий одного посредника

Двухуровневый канал включает двух посредников. На потребительских рынках ими обычно становятся оптовые и розничные торговцы, на рынках товаров промышленного назначения – дистрибьюторы и дилеры

Трехуровневый канал включает, соответственно, трех посредников, чаще всего двух оптовых и одного розничного

Горизонтальные канал образуются независимым друг от друга производителем и посредниками. Каждое звено горизонтального канала представляет собой юридическое лицо, работающее на свой страх и риск и стремящееся максимизировать собственную прибыль.

Вертикальные каналы распределения – это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как единая система.

Один из элементов канала, как правило либо является собственником остальных компаний-участниц, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким элементом может быть производитель, оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля за поведением канала выполняемых функций.

При формировании канала распределения товара на первое место выдвигается решение о структуре канала, т.е. о количестве уровней канала и о конкретном составе элементов канала. При выявлении возможных вариантов каналов распределения необходимо определиться с типом используемых посредников.

Логистических посредников можно объединить в две большие группы: приобретающие товар в собственность и имеющие право влиять на цены (дистрибьютор, дилер), действующие от имени и за счет продавца и не имеющие возможности влиять на цены (агент, брокер, комиссионер и т.д.).Иногда эти группы называют независимыми и зависимыми посредниками.

---

Страницы:   1   2

---

Источник: CNews

Проблема совершенствования и развития логистического сервиса связана с современными тенденциями в мировой экономике, а именно с ростом запросов потребителей произошло увеличение товарооборота в компаниях, что создало необходимость более качественного и эффективного взаимодействия с покупателями.

Сервисная логистика занимается оптимизацией потоков услуг, предоставляемых потребителям, и ее главной задачей является поиск оптимальной величины уровня обслуживания.

Логистический сервис реализуется, как правило, в распределительной сфере и представляет собой совокупность услуг, оказываемых в процессе поставки товаров потребителям, которая является завершающим этапом продвижения материального потока по логистической цепи.

Логистический подход к оказанию сервисных услуг базируется на правилах «7R». Качество логистического сервиса определяется гибкостью и надежностью поставок.

Сокращение времени и улучшение уровня обслуживания повышает имидж компании для потребителя, что позволяет ей проявить свои конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Также логистический сервис должен быть доступен и безопасен для потребителей.

Уровень логистического сервиса позволяет оценить эффективность системы обслуживания. Он определяется как отношение количественной оценки фактически оказанного объема логистических услуг к количественной оценке теоретически возможного объема логистических услуг, умноженное на 100%.

В настоящее время в компании выделяют следующие основные тенденции сервисной логистики. Первая – это концепция совершенного обслуживания клиентов: предполагает нулевой уровень ошибок, то есть все операции в системе обслуживания потребителей должны выполняться с первого раза и правильно.

В этом случае логистические операции по обслуживанию потребителей должны быть рационализированы в течение всего логистического цикла заказа: от его получения до завершения обслуживания потребителей.

Достижение подобного результата требует строгой синхронизации всех операций в процессе обслуживания, что возможно при современном уровне развития технологий, однако стоимость услуг при этом заметно возрастает.

Это является одной из причин того, что немногие компании готовы работать на основе данной концепции, однако стоит понимать, что применение данной идеи означает обеспечение высокого уровня обслуживания, что привлекает постоянных клиентов для работы и стимулирует желание продолжить отношения.

Иными словами, ведет к лояльности клиентов.

Вторая тенденция: концепция полного удовлетворения потребителей – подразумевает избирательное обслуживание с добавленной стоимостью, при необходимости обеспечения выполнения заказов с нулевым уровнем ошибок, когда существует такая необходимость, а уровень обслуживания предполагается более высоким по отношению к базовому.

Эта концепция более гибкая в применении в современных условиях, поэтому считается более реализуемой в практической деятельности компаний, обладает наибольшим потенциалом прибыльности.

И третья – это передача логистических услуг на аутсорсинг.

Современные логистические операторы обладают возможностью оказывать полный комплекс услуг (логистический сервис) потребителю в рамках цепочки поставок и фокусируются на повышении параметров качества обслуживания, на развитии долгосрочных отношений с клиентами.

Разработка логистической схемы гипермаркета

Разработка
логистической схемы гипермаркета

1.      
ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ОБЪЕКТ

.1 Характеристика логистического объекта

Анализируемый в работе логистический объект —
это гипермаркет «Leroy
Merlin»,
расположенный в г. Санкт-Петербурге в приморском
районе у метро пионерская.

Leroy Merlin является
лидером европейского оптово-розничного рынка строительных материалов и товаров
для дачи и огорода. Основана в 1923 году. В 1966 году открыла первый магазин
самообслуживания, специализирующийся на товарах для дома, строительства и
ремонта. В году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью
гипермаркетов Auchan <#»584512.files/image001.gif»>

Рис. 2. Схема тянущей системы управления

.3 Логистические операции на объекте

На предприятии осуществляются разнообразные
логистические функции, а более конкретно супермаркет осуществляет такие
операции, как:

• планирование потребности в материальных
(товарных) ресурсах, человеческих ресурсах (персонал), сырьевых ресурсах
(тепло, электроэнергия, упаковочные материалы, канцтовары, нематериальные
активы и т.д.)

• определение рациональных сроков и объемов
поставок

• выбор типа транспорта и определение
рационального маршрута, подбор транспорта под определенный вид товаров

• регулирование и контроль уровня запасов в
сбытовой системе

• управление процедурой заказов

• складирование, определение оптимального уровня
запасов по товарным группам и их ассортименту

• проектирование зон складирования, торговой
площади, зон погрузки-разгрузки

• выбор погрузочно-разгрузочного и другого
складского оборудования

• перемещение товаров на складе

• работа с упаковкой

• послепродажное обслуживание, включающее прием
возврата товара, не удовлетворившего покупателей или не прошедшего гарантийного
срока службы

• информационная поддержка (определение
рекламной линии позиционирования товаров, оповещение о товарных акциях и т.д.).

Таким образом, на данном торговом предприятии
имеет место целый комплекс логистических операций, которые взаимосвязаны и
подчинены единой цели — управление товарно-материальными потоками.

.4 Материальный поток

Материальные потоки супермаркета связаны с
приемом товара от поставщика для реализации потребителю и непосредственно
отгрузка (отправление своими транспортными средствами) товаров покупателю.

При этом материальные потоки рассматриваемого
предприятия можно классифицировать следующим образом:

•        входной (разгрузка автомобильного
транспорта);

•        выходной (погрузка);

•        внутренний (операции внутри магазина);

•        внешний (движение грузов, к которым
предприятие имеет отношение);

•        по натурально-вещественому составу —
одноассортиментый и многоассортиментный;

•        по количественному признаку — средний
(автомобильный транспорт);

•        по весу грузов — тяжеловесные и
легковесные;

•        по консистенции грузов —
товарно-штучные, перевозимые в контейнерах, ящиках и т.д., специально
упакованные.

Рис.3. Схема материального потока в гипермаркете
» Leroy
Merlin »

.5 Мероприятия по рационализации материального
потока

Рационализация материального потока возможна в
пределах одного предприятия или даже его подразделения. Однако максимальный
эффект можно получить, лишь оптимизируя совокупный материальный поток на всем
протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя либо
отдельные значительные его участки. При этом все звенья материалопроводящей
цепи, т. е. все элементы макрологистических и микрологистических систем, должны
работать как единый слаженный механизм.

Для решения этой задачи необходимо подходить с
системных позиций к выбору техники, к проектированию взаимоувязанных
технологических процессов на различных участках движения материалов, к вопросам
согласования зачастую противоречивых экономических интересов и к другим вопросам,
касающимся организации материальных потоков. Более подробно существо системного
подхода к управлению материальными потоками рассматривается ниже. Наряду с
системностью к исходным положениям (принципам) логистики относят:
комплексность, научность, конкретность, конструктивность, надежность и
вариантность. Разберем более детально оговоренные ранее принципы логистики.

Комплексность:

•        формирование развитой инфраструктуры
для осуществления движения потоков в конкретных условиях;

•        координация действий непосредственных и
опосредствованных участников движения ресурсов и продуктов;

•        осуществление централизованного
контроля выполнения задач, стоящих перед логистическими структурами фирм;

•        стремление фирм к тесному
сотрудничеству с внешними партнерами по товарной цепочке и установлению прочных
связей между различными подразделениями фирм в рамках внутренней деятельности.

Научность:

•        усиление расчетного начала на всех
стадиях управления потоком от планирования до анализа, выполнение подробных
расчетов всех параметров траектории движения потока;

•        признание за квалифицированными кадрами
статуса самого важного ресурса логистических структур фирмы.

Конкретность:

•        четкая и точная оценка всех ресурсов,
используемых при осуществлении логистического процесса: финансовых, трудовых,
материальных и т.д.;

•        осуществление движения с наименьшими
издержками всех видов ресурсов;

•        руководство логистикой со стороны
учетно-калькуляционных подразделений или структурных органов, результаты работы
которых измеряются полученной прибылью.

Конструктивность:

•        диспетчеризация потока, непрерывное
отслеживание перемещения и изменения каждого объекта потока и оперативная
корректировка его движения;

•        тщательное выявление деталей всех
операций материально-технического обеспечения и транспортировки товаров.

Надежность:

•        обеспечение безотказности и
безопасности движения, резервирование коммуникаций и технических средств для
изменения в случае необходимости траектории движения потока;

•        широкое использование современных
технических средств перемещения и управления движением; высокие скорости и
качество поступления информации и технологии ее обработки.

Вариантность:

•        возможность гибкого реагирования фирмы
на колебания спроса и другие возмущающие воздействия внешней среды;

•        целенаправленное создание резервных
мощностей, загрузка которых осуществляется в соответствии с предварительно
разработанными резервными планами фирмы.

•        Наряду с перечисленными принципами
концепция логистики раскрывается также следующими положениями:

•        учет логистических издержек на
протяжении всей логистической цепи;

•        развитие логистического сервиса.

1.6 Информационный поток. Обмен информацией с
другими предприятиями

Рис.3 Схема информационного потока гипермаркета Leroy
Merlin

Товары, реализуемые в супермаркете, служат
основой для организации информационного потока. Информационный поток, таким
образом, обслуживает материальные потоки на предприятии. Информационный поток
соответствует материальному и реализуется в бумажной и электронной форме.
Основными носителями информационного потока выступают счета-фактуры, налоговые
накладные, товарно-траспортные накладные, договора-обязательства и др. Также
большое значение придается информационному потоку, связанному с оповещением
покупателей — для этой цели используется реклама в виде бумажных носителей в
периодической печати.

Имеют место следующие потоки информационного
характера, практикуемые на предприятии:

•        внутренний и внешний, связующий
(входной, выходной)

•        оперативный (связь с поставщиком путем
телефонных и телефаксных сообщений), стационарный (кредитные кассы)

•        директивные, справочные, отчетные и
вспомогательные информационные потоки.

1.7 Мероприятия по уменьшению документооборота
на исследуемом объекте

Оптимизация документооборота включает два
крупных направления:

•        повышение качественного содержания
информации (привязка к центрам ответственности; оптимальный набор и содержание
показателей; высокое качество норм и нормативов; наличие информации об
отклонениях);

•        повышение экономичности
документооборота и удобства для менеджеров (ликвидация дублирования информации,
оптимизация маршрутов движения; совмещение первичного учета для бухгалтерии и
оперативного управления и др.; приведение названий документов в соответствие с
содержанием).

Укрупнено процедура оптимизации (проектирования)
документооборота включает следующие шаги:

•        описание предприятия;

•        детальное описание существующего
документооборота;

•        анализ качественного содержания
информации;

•        оптимизация документооборота;

•        создание инструкций.

Для уменьшения документооборота можно
использовать электронный документооборот.

Его преимущества:

•        повышение производительности компании

•        мгновенный доступ к актуальной информации

•        способность быстро и легко находить
последние версии документов

•        уменьшение ошибок типа
«человеческий фактор»

•        уменьшение материальных издержек

•        улучшение взаимодействия

•        коллективная работа с документами

•        сокращение потребности в дополнительном
персонале

•        снижение расходов на хранение
документов

•        документов от повреждений

•        нематериальные выгоды организации

•        повышение корпоративного сознания

.8 Система управления запасами

В логистике существуют следующие параметры
систем управления заказами.

Это система с фиксированным размером заказа, с
фиксированной периодичностью заказа, с двумя фиксированными уровнями запасов
(система максимум-минимум) и наконец система с двумя фиксированными уровнями
запасов и фиксированной периодичностью заказа.

На рассматриваемом объекте имеет место система
управления запасов с фиксированным размером запаса.

При использовании системы управления запасами с
фиксированным размером запаса основополагающим параметром системы является
размер заказа. Сущность данного метода заключается в том, что как только запас
какого-либо товара достигнет заранее определенного минимального значения, этот
товар заказывается, причем размер заказываемой партии является величиной
постоянной. Интервалы времени, через которые производится размещение заказа, в
этом случае могут быть разные.

Преимуществом данной системы — меньший уровень
максимального желательного запаса.

Таблица 1 Параметры системы управления запасами
в супермаркет «Медиа Маркт»

Название системы	Параметры	Оценка параметра
Система с фиксированным уровнем запасов	Максимальный запас	Постоянный
	Точка запаса	Постоянный
	Переодичность	Переменный
	Размер заказа	Переменный

Очевидно, что данная система наиболее оптимально
соответствует гибкой маркетинговой политики предприятия в разрезе товарных
групп, пользующихся интересом у потребителя в зависимости от новизны, дизайна,
цены, условий акции.

.9 График движения материального запаса за
определенный период. Причины колебания

Все товары, предлагаемые в гипермаркете
различны, величины их запасов колеблются в зависимости от спроса, сезонных
колебаний, поэтому рассмотрим график движения материального запаса по одной
товарной группе, а именно кондиционеры. Спрос на данный товар подвержен
сезонным колебаниям (наиболее востребована данная группа в летный период),
поэтому график материального потока данной группы выглядит следующим образом
(рис.5).

Рис. 5.График движения материальных запасов

.10 Система сервиса, функционирующая в
гипермаркете «Leroy
Merlin»

Под логистическим сервисом понимается
совокупность нематериальных логистических операций, обеспечивающих максимальное
удовлетворение спроса потребителей в процессе управления материальными и
информационными потоками, наиболее оптимальным способом.

На рассматриваемом объекте имеют место следующие
операции сервисного обслуживания.

В гипермаркете существует

·        предпродажное;

Это информирование клиентов о ассортименте,
ценах и объемах товаров (период акции).

·        продажное;

Осуществляется подбор ассортимента для
конкретного покупателя, предоставление кредитных условий, упаковка товара, его
доставка.

·        послепродажное обслуживание.

В нем существуют гарантийные сроки службы
товаров реализованных покупателю, обязательства по рассмотрению претензий, обмен.

Применяется индивидуальное обслуживание по
отношению к каждому клиенту за счет консультирования продавцами, работниками
кредитного отдела. Имеет место и прямой (подтвержденный составленным договором
(кредит) и косвенный сервис (гарантийное обслуживание).

Имеет место материальный и нематериальный
сервис. Доставка товаров — материальный, консультации — нематериальный.

В гипермаркете существуют такие услуги, как

·        доставка товара;

Доставка на дом, с поднятием техники на нужный
этаж. По желанию клиента возможна срочная доставка техники в течение 24 часов,
а также доставка по области.

·        установка и подключение техники;

·        монтаж и настройка системы
спутникового телевидения;

·        настройка компьютеров и мобильных
телефонов;

Установка и настройка программного обеспечения,
восстановление утерянных данных, проведение тестирования компьютера.

·        ремонт техники;

·        обмен товара;

·        кредитование.

Существующая система обслуживания потребителей в
супермаркете, на сегодняшний день, достаточно эффективная и гибкая, отвечающая
потребностям покупателей садовой техники.

Однако, все рано или поздно требует пересмотра
позиций, совершенствования процессов сервиса.

Для совершенствования процесса обслуживания
потребителей применяется реинжиринг, который предусматривает замену устаревших
методов управления на новые, более современные.

К числу методов реинжиринга, которые могут быть
применены на данном логистическом объекте можно отнести:

·        составление списка всех процессов,
координация и регламентация должностных и функциональных обязанностей персонала
и управляющих отделами и службами. Выделение приоритетных зон обслуживания и
дополнительных условий данного процесса.

·        анализ приоритетного процесса,
например формирование заказа под акцию, его стадий и особенностей
товаропродвижения к потребителю

·        создание покупательских панелей
(маркетинговая служба), опрос, интервью с покупателей (постоянными и
случайными), определение фактических и желательных параметров системы
обслуживания.

·        определение стадий реализации заказа
от поставщика до потребителя, регламентация данного процесса, определение
границ ответственности каждого функционального отделе и работника данной службы
в процессах реализации заказа

·        определение круга лиц, участвующих в
каждой стадии процесса

·        составление перечня ресурсов,
необходимых для реализации заказа

·        систематизация сопроводительных
документов в заказе

·        анализ сбоев обслуживания

·        создание группы реинжениринга,
включение в нее представителей поставщика

·        постоянный анализ факторов внешней
среды, выделение факторов непосредственного влияния на исполнение и реализацию
заказа

·        реализация созданных процессов, их
контроль по стадиям реализации, определение «узких» мест и
стандартизация процессов.

1.12 Логистическая служба Leroy
Merlin

В гипермаркете «Leroy
Merlin» всю полноту
операций с потребителями по реализации Заказа берет на себя маркетинговая
служба. На предприятии введена штатная единица «Логистик».

Функциональные обязанности данного сотрудника
предполагают выполнение следующих задач:

·        совершенствование договорной работы
с поставщиком

·        управление запасами в основных и
косвенных каналах доставки

·        решение «Транспортной»
задачи в процессах обслуживания заказа

·        прогнозирование транспортных
ресурсов

·        планирование объемов реализации
заказа в соответствии со спросом потребителей. Спрос потребителей отслеживает
служба маркетинга.

Отдел логистики решает следующие задачи:

·        прогнозирование ресурсов

·        управление запасами и закупками

·        контроль за поставками

·        совершенствование договорного
процесса

·        планирование закупки и реализации
продукции

.       
СОСТАВЛЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ

При решении вопроса по распределению товарного
потока необходимо ориентироваться на достижение наиболее оптимального
синергетического результата от функционирования всей системы распределения в
целом. Объектами логистической инфраструктуры системы распределения являются
склады (распределительные и дистрибутивные) и маршруты перевозок между
складами. Основными затратами составляющими при этом являются:

•        расходы на перевозку товаров;

•        расходы по складской обработке товаров;

•        расходы по содержанию товаров.

На величину расходов при перевозке товаров
влияют следующие показатели:

•        время обработки товаров на складе при
приеме товаров на склад, при комиссионировании и отгрузке заказов;

•        эффективность использования складских
площадей и объемов.

На величину расходов на содержание товарного
запаса влияют следующие показатели:

•        величина товарного запаса;

•        скорость оборота.

Для обслуживания товарного потока необходимо
организовать систему их распределения от поставщиков до филиалов. Прежде всего
необходимо определить, по каким критериям должна быть организована система
распределительных центров. Принимая во внимание географическую удаленность ДЦ друг
от друга, наличие между ними основных путей сообщения (автомобильных и железных
дорог) и поставленные компанией задачи по обслуживанию клиентов, выбор
местоположения распределительных центров и их количества будет осуществлен по
следующим критериям:

•        возможность времени доставки партии
товаров с РЦ и ДЦ автомобильным транспортом в течении 2-3 дней. Такое время
доставки товаров с РЦ в ДЦ, расположенном на расстоянии свыше 600 км;

•        распределительный центр должен
находиться в одном из мест расположения дистрибутивного центра. Таким образом
достигается снижение затрат на обработку единицы товара, так как чем крупнее
складские мощности, тем ниже удельные затраты на обработку единицы товара;

•        распределительный центр должен
находиться сравнительно недалеко от достаточно большого населенного пункта,
имеющего крупный транспортный узел с возможностью переотправки товаров
автомобилем и по ж/д;

•        возможность организации ЦРЦ на базе
одного из РЦ для перераспределения товарных потоков, поступающих от
поставщиков, между другими РЦ. В пункте размещения ЦРЦ должна быть возможность
переотправки товаров как автомобилем, так и ж/д.

При средней скорости междугородних перевозок
входящий товарный поток распределяется следующим образом (табл. 3)

Из табл. 2 видно, что 52,2%% товаров проходят
через Москву и 47,8% товаров — через Санкт-Петербург.

.1

В конце 2017 года Леруа Мерлен Восток и Generix Group Vostok подписали договор о продлении поставки облачных решений Generix для управления цепями поставок на 5 лет. Сейчас Леруа Мерлен Восток использует пять программных продуктов в режиме SaaS от Generix Group, обеспечивающих работу на всех этапах цепочки поставок: портал поставщика, система управления складским двором, система управления складом, система управления транспортировкой, портал перевозчика. И «шину интеграции данных», которая позволяет связать все информационные системы в единое целое c IT ландшафтом компании.

Леруа Мерлен – один из ключевых  партнеров Generix Group, и во многом благодаря подходу крупнейшего DIY ритейлера к бизнесу и организации процессов экспертиза вендора программного обеспечения для автоматизации цепи поставок пополнилась множеством интересных решений и технических находок. И в этом контексте особенно интересно вспомнить о том, каким образом начиналось сотрудничество двух партнеров. А начиналось оно стандартно – с тендера, который был объявлен российским офисом Леруа Мерлен, когда компания осознала острую необходимость в оптимизации всех элементов сложнейшей цепи поставок. 

Тендер по выбору поставщика решения был объявлен в 2013  году. При этом следует отметить, что Леруа Мерлен отличает особый подход в поиске партнеров. Во-первых, ритейлер искал поставщика, который способен предоставить комплексное решение для логистики, – компания с самого начала не хотела играть в «лоскутное одеяло», которое обязательно возникает, когда решения для каждой отдельной системы внутри единой цепочки реализуют разные поставщики. Во-вторых, ритейлер был уверен в успехе бизнеса на российском рынке, и сразу искал решение, которое можно достаточно быстро масштабировать с ростом компании и объема задач.  

Безусловно, и стоимость, и функционал имели значение, однако, даже это было не главным. Леруа Мерлен вступают в переговоры, имея НЕ товарный ассортимент и список распределительных центров, а, в первую очередь, имея собственную экспертизу и уже существующий набор процессов, которые нуждаются в автоматизации, стандартизации и оптимизации. И, объявляя тендер, Леруа Мерлен искал поставщика программного обеспечения, которое как «стручок и горошинка» совпадет с теми принципами работы, что уже внедрены и решают текущие задачи. Революционный метод под названием «мы наш, мы новый мир построим» здесь категорически не подходил. 

В таком подходе есть железный смысл: Леруа Мерлен – это сотни тысяч товарных позиций и квадратных метров площадей, тысячи сотрудников и сотни поставщиков, и в случае с полным изменением всех процессов речи об оптимизации идти не могло. На перестройку системы и переподготовку персонала ушли бы ресурсы, которые не позволили бы уже на старте обойти конкурентов и в течение краткого периода занять на рынке лидирующие позиции. 

Пилотный проект

Для первого внедрения, которое было реализовано на базе РЦ «Дмитров», компания Леруа Мерлен выбрала три продукта: WMS – система управления складом, YMS – система управления двором и портал поставщиков для взаимодействия с локальными партнерами. Этот набор решений стал первым элементом, реализованным в рамках будущего комплексного решения по автоматизации логистических процессов.

Для того чтобы понять, почему решили начать сотрудничество с внедрения именно этих продуктов, следует рассмотреть ряд задач, решение которых стало критически важным для Леруа Мерлен в 2014 году, когда бизнес начал стремительно развиваться. Не будет ошибкой предположить, что с этими сложностями сталкиваются практически все крупные DIY-ритейлеры.

Задача 1. Ускорение и систематизация взаимодействий с поставщиками.

В числе поставщиков Леруа Мерлен есть крупные поставщики, которые отлично подкованы в вопросах организации логистики. Но немало и небольших поставщиков, у которых нет своей ERP, корпоративных стандартов и прочих инструментов, жизненно необходимых для быстрого и прозрачного взаимодействия. До внедрения веб-портала коммуникации с такими партнерами происходили в режиме утомительной переписки и телефонных разговоров. С появлением универсального, простого инструмента и единого процесса, работа с такими поставщиками приобрела порядок, скорость и удобство. 

Зайдя на веб-портал под своим логином, поставщик видит заказы и их статусы, доступные временные слоты для доставки, список заказанных позиций, который можно при необходимости распечатать. И самое важное – каждый поставщик именно здесь подтверждает факт физической отгрузки товаров со своего склада и распечатывает стандартные этикетки, которыми оклеивает все упаковки и паллеты, которые впоследствии быстро и правильно идентифицируются на приёмке в WMS на распределительном центре Леруа Мерлен. 

Задача 2. Выравнивание нагрузки на РЦ компании

Идеальный склад – это, в том числе, эффективная система работы с входящим и исходящим потоками. Внедрение YMS – системы управления двором и её интеграция с веб-порталом дала возможность складу не только управлять транспортными средствами на своей территории, но и влиять на нагрузку склада. В первую очередь это достигается за счёт возможности детально управлять расписанием каждого отдельного дока на складе, задавать нормативы операций, распределять различные потоки по времени и дням недели. При этом вся информация по расписанию склада в режиме реального времени влияет на доступные для выбора временные слоты на портале поставщика. Таким образом склад получает реальный инструмент влияния на свою эффективность, руководитель склада и начальники смен могут спрогнозировать будущую нагрузку.

Задача 3. Точное планирование потребности в складском персонале и времени на грузообработку.

Складской комплекс Леруа Мерлен – во всех смыслах «беспокойное хозяйство», и особое беспокойство вызывал тот факт, что без платформы общения с поставщиками и инструмента управления нагрузкой на склад невозможно точно предсказать объём и скорость выполнения работ, распределить человеческие ресурсы, занятые на складе и гарантировать своевременные поставки в магазины и конечным клиентам. В итоге, для страховки, приходилось привлекать к работе больше людей, чем требовалось на самом деле. И в большинстве случаев, часть персонала оставалась без полноценной нагрузки. Но рабочее время и в таком случае оплачивалось, что приводило к ненужному повышению расходов на оплату труда. 

Внедрение портала поставщиков в связке с YMS помогло быстро навести порядок в коммуникациях между компанией и ее многочисленными поставщиками за счёт чего выровнять нагрузку на склад и сделать её более предсказуемой. Стоит рассказать об интересной опции, доступной на портале, – владелец платформы может размещать здесь информационные объявления. Это очень удобно, если необходимо оперативно донести информацию о каких-либо изменениях в процессе до большого количества контрагентов.

Компания Леруа Мерлен была удовлетворена внедрением связки портала поставщиков и YMS —  был решён ряд базовых проблем, которые вносили элемент нестабильности в работу всех звеньев цепочки поставок. В связке с порталом и системой управления двором внедрялась и WMS, на которой стоит остановиться отдельно.

Внедрение автоматизированной WMS в формате SaaS

Ещё одной задачей автоматизации цепочки поставок в распределительном центре Леруа Мерлен «Дмитров» стало внедрение WMS. Как отмечает Леруа Мерлен, смысл идеи одновременного внедрения портала, YMS и WMS заключается не только в том, чтобы помочь поставщикам общаться с заказчиком более эффективно и оперативно, но и в том, чтобы грамотно планировать ресурсы совместно с 3PL операторами. Потому что, когда на складе работает до ста человек в смене, стоимость ошибки будет достаточно высокой, и даже 10 «лишних» работников выливаются в значительные затраты, которых так хочется избежать. Благодаря комплексному решению всегда есть четкое понимание того объема работы, который возникнет в конкретный день, а благодаря WMS – есть возможность обеспечить выполнение этого объёма работ и понять, укладывается ли склад в нормативы. Такое планирование ресурсов сокращает, в том числе, и финансовые затраты компании. При этом склад работает в единой связке как с поставщиками, так и с транспортным отделом и магазинами компании.

Когда мы в ходе наших тренингов и вебинаров спрашиваем «Зачем нужна WMS?», обычно слышим в ответ – «для оптимизации». Хотелось бы отметить, что WMS не несёт оптимизации только по факту самого внедрения. При неверном подходе можно внедрить новую систему управления складом, а в результате получить более трудоёмкие процессы. Например, увеличив трудозатраты на регистрацию данных в WMS в ручном режиме или просто продублировав старые процессы в новой системе. WMS становится инструментом оптимизации лишь в случае рационального подхода к проекту и его целям, детального анализа специфики работы существующего складского комплекса и проработки процессов с учётом исключений и потенциальных сильных сторон. 

В случае с Леруа Мерлен главной целью внедрения нового ПО была не оптимизация сама по себе. Компания формулировала более четкие задачи: привести деятельность склада к прозрачному и масштабируемому стандарту и обеспечить выполнение стабильно растущего объёма операций.

Дело в том, что у сегмента стройматериалов в рамках большого ритейлера есть масса «неудобных» особенностей, к которым относится очень широкий ассортимент, сильное влияние сезонности и промоакций, большой разброс в габаритах и типах грузов. И с помощью WMS нужно не просто сократить время операций по некоторым процессам, но и гарантировать стабильное время обработки для различных типов грузов с соблюдением всех норм технологического процесса. При этом менеджмент склада не хотел каждый раз размышлять, сколько человек будет занято в определенный день – 60 или 120. Так одной из задач была потребности в организации процессов таким образом, чтобы гарантированно выполнять запланированным объём заранее спрогнозированным количеством персонала. 

Итоги внедрения WMS от Generix Group Vostok:

Руководство Леруа Мерлен высоко оценило эффективность от реализации обновленной автоматизированной системы, и было принято решение масштабировать его и на распределительные центры в других регионах. В частности, комплексное решение: портал, YMS и WMS от Generix Group развёрнуто в Новосибирске, Самаре, Домодедово. При этом нужно сделать оговорку о том, что решение также используется для обеспечения процессов интернет-магазина. Особенности процессов интернет торговли требуют особой настройки, но SaaS позволяет произвести их максимально оперативно в рамках единого решения, при этом не задействуя дополнительные ресурсы на обеспечение новых серверных мощностей. 

TMS 

Следующим шагом в партнерстве с Леруа Мерлен стал запуск автоматизированной системы управления транспортом – TMS. Конечно, у DIY гиганта была своя транспортная система, но функционировала она довольно стандартно, – с помощью Excel-таблиц, звонков и электронной переписки. На определенном этапе развития такой подход не был способен качественно обслужить поток поставок. 

Как работает TMS на базе SaaS? 

Это система, которая не только полностью контролирует грузоперевозки в соответствии с заложенными в неё алгоритмами (которые по необходимости можно изменять), но и действует в паре со специальным веб-порталом для перевозчиков, к которому подключены все транспортные компании, работающие с Леруа Мерлен. 

Алгоритмы могут быть самыми разнообразными, наиболее распространенные из которых «доставить в минимальный срок», «доставить по минимальной стоимости» или «доставить определённым видом транспорта». Система сама будет отбирать перевозчиков, отвечающих данному требованию. 

Все, кто плотно связан с доставкой грузов, нередко отмечают, что найти качественную транспортную компанию – дело непростое. TMS помогает и здесь, – анализируя каждодневные доставки грузов, качество, скорость, стоимость, система сама создает внутренний рейтинг, и, если в алгоритм не вносятся иные требования, она выбирает наиболее надежных подрядчиков. То есть система становится не просто «железом», а саморазвивающимся инструментом с элементами Искусственного интеллекта. 

Таким образом, это самообучающаяся система, которая исключает из процесса планирования перевозок человеческий фактор и превращает менеджеров из работников «Excel и телефона» в настоящих стратегов, определяющих оптимальный алгоритм деятельности системы в тот или иной период года или для того или иного логистического потока. 

Например, в период, когда предстоит обработка многочисленных крупногабаритных доставок или необходимо объемное резервирование спецтехники, – менеджер вносит все требования в алгоритм работы автоматизированной системы и реализует все нужды компании в тот или иной момент.

Следует несколько подробнее остановиться на особенностях работы веб-портала, интегрированного в TMS. Этот   момент немаловажен, ведь помимо простоты, прозрачности и скорости в вопросах решения транспортных задач, здесь, на портале, формируется и вся документация, которая всегда была причиной для головной боли у менеджеров. Мало, что может сравниться по способности красть рабочее время с «бумажками». Так вот, транспортные накладные и прочие сопроводительные документы формируются здесь же, на портале. И если TMS развернута в облаке, то портал, по сути, является сайтом, пользоваться которым может любой исполнитель транспортных функций. 

Какие задачи решила TMS?

***

Классическая фраза «внедрение за шесть месяцев» категорически не подходит многим бизнесам, – им нужно запустить новые процессы в конкретные сроки и ни днем позже, и в этом смысле SaaS имеет явные преимущества. Находясь в облаке, Generix Group Vostok обладает необходимыми компетенциями и техническими возможностями для того, чтобы внедрить новый функционал в кратчайший срок. И трудно себе представить функционал, который был бы невозможен для внедрения. Ведь SaaS – это экспертиза, объем которой пополняется благодаря клиентам и партнерам по всему миру, новые возможности и процессы, которые уже были внедрены, доступны всем клиентам. Кейс, реализованный для Леруа Мерлен, масштабирование которого продолжается, не только освободил ресурсы для роста лидера DIY-сегмента, но и дополнил наш опыт интересными находками и решениями.

Сергей Мамич, SCM консультант, Generix Group Vostok