Модели лидерства в леруа мерлен

29 сентября 2020, 07:00


10677 просмотров

Пандемия продолжает демонстрировать, что даже мощным и ведущим на рынке ритейлерам надо уметь быстро меняться, перестраивая ключевые бизнес-процессы. О том, как компания продолжает работать с персоналом в условиях коронакризиса, рассказала директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия» Вера Бояркова в рамках Synergy HR Forum, который прошел на платформе Synergy.Online.

Одним из самых важных и успешных решений стал переход к работе в режиме «даркстор», когда магазин обслуживает клиентов с закрытым торговым залом. Мы сумели оперативно перестроиться, и важную роль в этом сыграла работа HR.

Большинству сотрудников магазинов в режиме «даркстор» пришлось пройти переквалификацию — переключиться с обычных задач к сбору и подготовке заказов, организации доставки и выдачи товаров. Сотрудники оперативно обучились и приобрели новые компетенции, что позволило магазинам успешно работать, а компании — сохранить рабочие места и сотрудников. Служба HR проделала большую работу, чтобы обеспечить переход к новому формату. С усилением роли продаж онлайн сотрудникам интернет-магазина также потребовались новые компетенции, и мы обеспечили их получение.

В тот же период продолжалась подготовка к открытию двух новых магазинов. Эти проекты приобрели новую специфику. В частности, мы не могли в обычном порядке провести имплантацию нового магазина и параллельно обучение для его сотрудников. Задачу удалось решить за счет онлайн-тренингов. Это дало возможность одновременно вести подготовку к открытию и обучение.

– Как сегодня работает персонал «Леруа Мерлен»? 

– Условия работы в магазинах пока не изменились, мы продолжаем соблюдать беспрецедентное количество профилактических мер — используем индивидуальные средства защиты и многое другое. Сотрудники центрального офиса постепенно возвращаются к стандартному режиму работы: около 30–40% сотрудников выходят на работу ежедневно (информация на 24.09. 2020 – примечание редактора). Переход к очной работе сопровождают повышенные меры безопасности: мы проводим тестирование по ускоренному графику, ежедневно контролируем температуру перед выходом на работу и выявляем признаки ОРВИ, отправляя сотрудников на больничный. При этом те, чья работа может быть успешно выполнена онлайн, остаются в этом формате.

– Продолжает ли компания поощрять сотрудников? 

– В период ограничений и после их отмены сотрудники продолжают получать премию за прогресс. Компания поощряет успешных сотрудников, несмотря на сложную экономическую обстановку.

Модель лидерства «Леруа Мерлен» сфокусирована на активной коммуникации между руководителем и командой, обязательной обратной связи от руководителя, на планах персонального развития, ориентированности на результат и других особенностях. 

В базовом обучении мы по-прежнему ориентируемся на достижение высоких личных результатов. Если говорить о новых тенденциях в обучении, сегодня мы усиливаем акцент на знании товара. И, конечно же, на развитии компетенций в области онлайн-продаж и обслуживания клиентов сегмента B2B.

– Известно, что в период пандемии наладить коммуникацию с персоналом помогли смартфоны, которыми «Леруа Мерлен» обеспечивает всех сотрудников компании. Какие из новых форматов коммуникаций с сотрудниками останутся после пандемии?

– В период ограничений практически вся работа офисных сотрудников была организована в формате видеоконференций. Этот опыт доказал свою успешность, и мы продолжим активно пользоваться преимуществами, которые предоставляют конференции и группы в мессенджерах.

В этом году мы также запустили корпоративную социальную сеть Workplace, и этот инструмент успешно показал себя в условиях удаленной работы. Платформа и интегрированные в нее инструменты коммуникации позволяют оперативно создавать рабочие группы по целым направлениям или по отдельным вопросам и успешно решать бизнес-задачи. Мы планируем увеличивать роль этих инструментов в работе.

– Как сейчас развивается компания? 

– Несмотря на ограничения и последовавшие за ними изменения на рынке, мы не меняли своих стратегических планов по открытию новых магазинов. Мы понимаем, что развитие экономической ситуации, возможно, приведет к необходимости вводить новые форматы магазинов в дополнение к существующим. Эта работа началась задолго до пандемии — у «Леруа Мерлен» есть магазины уменьшенного, городского формата. У нас есть специализированное предложение для профессионалов строительного рынка — cеть шоурумов и онлайн-магазин «МаксиПРО». Мы сохраняем акцент на расширении географии сети, открывая магазины в новых городах. В планах «Леруа Мерлен» оставаться лидером рынка DIY и сделать ремонт и обустройство во всех городах более доступными. Реализуя эти планы, мы начали активно расширяться около 4 лет назад и продолжаем эту работу сегодня.

– Что изменится в формате, бизнес-процессах, персонале новых магазинов в связи с новой экономической реальностью? 

– Трансформируя бизнес и смещая фокус в сторону онлайн-продаж и предложения готовых решений, мы пересматриваем должностные обязанности и компетенции. Изменения интересно изучать на примерах, и одним из них является новая для нас позиция кассира-консультанта. С ростом автоматизации кассового обслуживания мы получили возможность расширить компетенции кассиров, усилив акцент на консультировании клиентов, изучении их потребностей, индивидуальных особенностях проектов, с которыми они пришли к нам. Продавцы-консультанты также приобретают новые компетенции, в большей степени ориентированные на путь клиента и омниканальные продажи. Если говорить о сотрудниках офиса, мы трансформируем компетенции технических сотрудников. У нас создаются продуктовые команды, и новый профиль этих команд направлен в большей степени на продукт, чем на процесс.

В период ограничений доля онлайн-бизнеса в структуре наших продаж очень сильно возросла, но после физического открытия цифры вернулись к допандемийным показателям, и мы убедились, что наши клиенты приходят к нам не только за товаром, но и за эмоциями, вдохновением.

Мы поняли, что нашу бизнес-модель необходимо значительно автоматизировать и адаптировать, так как с одним и тем же количеством персонала мы не можем одновременно развивать онлайн- и офлайн-направления. То есть новые компетенции нужно развивать, не только обучая сотрудников, но и внедряя новые технологии. 

Еще одним важным выводом стало понимание роли бренда в выживании компании в трудных условиях. Мы получили возможность убедиться в этом на деле и поняли, как это работает. 

Третий вывод — компания и команда действительно способны сплотиться в сложный период. И, наконец, мы увидели, что в бизнес-модели есть достаточно много процессов, которые можно упростить, оптимизировать. К примеру, успех встреч в формате видеоконференций показал, что модель удаленной работы перспективна и ее можно развивать, экономя время.

Материал подготовлен Школой Бизнеса «Синергия» 

Карен Нерсесян, 35 лет, родной город — Санкт-Петербург, директор магазина «Леруа Мерлен»

О себе

Я родился в городе Ереван, а когда мне было пять лет, мы с семьей переехали в Санкт-Петербург. Почти всю сознательную жизни я прожил в Петербурге, это родной для меня город. Окончил Санкт-Петербургский государственный университет технологий и дизайна. Моя специализация — реклама, но я никогда не работал по специальности.

Трудовую деятельность я начал с 14 лет, и я все время связан с ритейлом. В «Леруа Мерлен» я работаю уже 12 лет, а с апреля 2017 года живу в Алматы.

О карьере в «Леруа Мерлен»

Я узнал о компании «Леруа Мерлен», когда ехал домой и увидел, что строится что-то большое, напоминающее гипермаркет. Я навел справки и узнал, что это крупный серьезный бренд и многие мои бывшие коллеги уже работают там. На тот момент меня все устраивало на моем месте работы, но через три месяца я решил, что мне нужен новый вызов, и вспомнил об этой компании.

Выслал резюме и подумал, что если мне в течение месяца позвонят, я приду на собеседование. Но после того как я закрыл компьютер и сел в машину, мне сразу же позвонили. Девушка сказала, что обо мне хорошо отзываются мои бывшие коллеги, которые уже работают в «Леруа Мерлен», поэтому меня сразу приглашают приехать в центральный офис в Москву. Понравилось, что несмотря на то, что я был просто кандидатом, компания была готова вкладываться в меня.

Интересно то, что я не прошел собеседование. Людям, которые проводили со мной интервью, я понравился, подходил по всем параметрам, кроме возраста, на тот момент мне было 23 года. Обычно на такой позиции работали люди около 40 лет, и мне предложили позицию ниже. Я подумал, согласился, и через год меня повысили.

Первая моя должность в компании называлась менеджер отдела. Потом я стал руководителем отдела. Сегодня я директор магазина в Алматы. В «Леруа Мерлен» каждый сотрудник может развиваться вертикально или горизонтально. Карьерный рост или развитие экспертизы внутри конкретной профессии.

О работе в Казахстане

Выход на рынок Казахстана мы начали с Алматы. В магазинах «Леруа Мерлен» человек получает качественные товары по самым низким ценам, которые помогут ему обустроить жилье и сделают его комфортнее.

Мы всегда адаптируем магазины под локальный рынок. И магазин, который мы откроем в Шымкенте, будет отличаться от магазина в Алматы, не говоря уже о магазинах в других странах. Потому что существует огромная разница между клиентами.

Для того чтобы понять это, все сотрудники, которые приехали помогать открывать магазин в Алматы, две недели жили в казахстанских семьях. Мы вместе завтракали, ужинали, ходили на базар, в кино, театры, много общались. Это помогло понять традиции и потребительские привычки местных. Также мы посетили 500 квартир и домов алматинцев, чтобы посмотреть, какой у них ремонт, какие материалы используются, узнать, где они его покупали. Это нужно, чтобы правильно сформировать товарное предложение и ценовую стратегию.

В ближайшие несколько лет планируем открыть еще несколько магазинов в Алматы, Нур-Султане и Шымкенте.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Мне нравится, что в «Леруа Мерлен» у руководителя много автономии, он на месте может принимать решения, исходить из потребностей локальных клиентов. Это менее централизованная компания, нежели та, в которой я работал раньше. Автономия — это показатель того, что здесь верят в людей и дают возможность проявить лидерские качества, ощутить личную ответственность.

Я часть «Леруа Мерлен», являюсь акционером компании, как и все другие сотрудники, которые проработали определенное количество времени. Это дает совсем другое восприятие себя. Это мой второй дом, дело, которое мне нравится, место, где я могу реализовывать свои идеи, делать жизнь других людей лучше.

---

Ирина Правдина, родной город — Красноярск, руководитель по маркетинговым коммуникациям «Леруа Мерлен» Казахстан

О себе

Я родилась в Сибири, там получила первое образование — иностранные языки, учила английский и французский. Стала работать в издательском доме и поняла, что мне интересны маркетинг, PR, работа в пресс-службе, продвижение и реклама. Поэтому я пошла учиться на маркетинг в Московский институт экономики, статистики и информатики. Я переехала в Москву, так как хотела большего масштаба, развития и работать в иностранной компании.

Через год после переезда я устроилась на работу в «Леруа Мерлен» ассистентом-переводчиком. Я отправила письмо на почту info, где написала, чем могла бы быть полезна, чем хочу заниматься, и даже не знала, требуются ли им сотрудники. Раньше я не была в магазинах «Леруа Мерлен», но мне понравилось, что у компании такая большая география — они есть в Европе, Латинской Америке, России. Так, с 2010 года я работаю в «Леруа Мерлен».

О карьере в «Леруа Мерлен»

Ассистентом я проработала полтора года, а потом поняла, что хочу в департамент маркетинга. Когда меня приняли туда, я стала специалистом по маркетингу. В России я осуществляла рекламную и коммуникационную поддержку магазинов.

Сейчас я руководитель по маркетинговым коммуникациям и отвечаю за «Леруа Мерлен Казахстан». Для этого я переехала в Казахстан. Моя миссия — сохранить силу бренда, его принципы, но в то же время адаптироваться к местному жителю. Для нас важно быть своими. Это заметно даже внутри компании, ведь у нас все сотрудники называют друг друга на «ты», неважно, какая у кого должность.

О работе в Казахстане

Если в России бренд существует уже 16 лет и его многие знают, то в Казахстане мы начинали с того, что просто рассказывали, что такое «Леруа Мерлен» и что можно здесь найти.

Так как гипермаркет находится далеко от центра города, чтобы познакомить с нашими товарами алматинцев, мы украшали остановки по городу.

Казахстан — диджитализированная страна, с активными пользователями в социальных сетях, здесь почти каждый второй человек блогер, инфлюенсер.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Я продолжаю работать здесь, потому что могу развиваться в рамках одной компании, что важно для меня. Есть интересные проекты, можно поменять город или, как я, страну.

Круто, что есть возможность перенимать опыт коллег из других стран, я была в командировках в Польше, Украине, во Франции. У нас легко инициативным, деятельным и ответственным людям.

---

Нурсултан Еликбаев, 27 лет, родной город — Сарыагаш, руководитель торгового отдела

О себе

Я учился за границей, окончил университет по профессии бизнес-менеджмент. После окончания университета работал менеджером по продажам в телекоммуникационной компании, потом около двух лет во французской сети супермаркетов. Когда компания закрылась, я решил попробовать себя в бизнесе. Все было неплохо, но личностного развития не было. Тогда мои бывшие коллеги из гипермаркета посоветовали мне устроиться в «Леруа Мерлен».

О карьере в «Леруа Мерлен»

До этого момента я ничего не знал о компании, потому что не сталкивался с ремонтом и думал, что все продается на базарах. Не предполагал, что есть такой гипермаркет, где можно купить все для дома и его обустройства.

Я подал резюме, прошел собеседование и устроился на позицию менеджера отдела столярных изделий — это двери, окна, панели — все, что связано с деревом. Я проработал на этой позиции два года, потом поучаствовал в программе «Заяви о своем таланте» для тех сотрудников, кто хочет вертикально расти. Я презентовал результаты своего проекта, который был связан с оптимизацией процессов внутри магазина, перед советом директоров. Так я получил повышение.

По итогу я работаю в «Леруа Мерлен» уже три года: два года как менеджер и почти год как руководитель.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Компания понимает, что самый ценный ресурс — это сотрудники. Я чувствую, что руководители меня развивают: у меня всегда новые задачи, вызовы, которые требуют нестандартного подхода. Я тоже учусь управлять командой, быть лидером, доверять своим сотрудниками и коллегам.

У нас всегда есть право на ошибку. После мы анализируем ситуацию и придумываем, как сделать так, чтобы такого больше не происходило.

Мне нравится, что здесь все работают сообща и вместе, важные вопросы также обсуждаем коллегиально.

---

Дарима Цоктоева, 28 лет, родной город — Улан-Удэ, менеджер проектов корпоративной социальной ответственности, Адео сервис / CSR project manager, Adeo services

О себе

Когда знакомые родителей подсказали, что во Франции можно учиться за те же деньги, что и в России, я загорелась этой идеей. Я несколько лет учила французский, сдала экзамен и перевелась на второй курс по специальности «бизнес-управление», на которой уже училась в Сибири. Поступила я в маленький город на севере Франции. Сначала было сложно, но потом я стала одной из лучших студентов, и меня отправили в колледж в США. Когда закончилась виза, я вернулась домой и оттуда отправилась в Новосибирск, где жила моя сестра. Я нашла вакансию в «Леруа Мерлен», где пригодилось мое знание французского языка и подала резюме на ассистента региональной дирекции. Я не знала об этой компании раньше, но решила попробовать. Тогда я не думала что надолго задержусь в Сибири, или мне будет нравится работать в компании, занимающейся стройматериалами. Но уже пять лет работаю в «Леруа Мерлен» и ни о чем не жалею.

О карьере в «Леруа Мерлен»

В «Леруа Мерлен» я работаю с 2016 года. Это моя первая серьезная работа. Меня подкупила команда и классная корпоративная культура.

В Новосибирске, когда я была ассистентом, помогала нашему директору и команде, которые курировали десять магазинов в Сибири. А когда я сказала, что мне интересен маркетинг, для меня организовали стажировку и задействовали в проектах, связанных с этим направлением. Я была открыта к новым обязанностям, и мне их давали.

В течение моего первого года в компании мы съездили в Казахстан, и я помогала организовывать эти поездки. Меня это так затянуло, что через какое-то время мы увидели, что я неплохо знаю клиента и рынок. И уже через год мне доверили большой проект по работе с клиентами в Казахстане, в Алматы. Это моя первая роль как менеджера в «Леруа Мерлен», я стала руководителем отдела Community.

О работе в Казахстане

В Казахстане меня тепло приняли и думали, что я казашка. У нас в Сибири тоже развита культура гостеприимства, и я чувствовала себя в Алматы как дома. Благодаря этому у меня почти не было адаптационного периода.

Несмотря на то, что мы иностранная компания, мы хотели быть своими и с уважением отнеслись к местной культуре и жителям. Мы не хотели копировать магазин в Москве и открыть здесь точно такой же, мы были готовы инвестировать время и ресурсы для того, чтобы этот магазин был уникальным.

Мы хотели, чтобы у людей появилась эмоциональная связь с брендом. Мы с командой занимались именно этим. Для этого мы организовывали мероприятия, дарили подарки, работали над страницами в социальных сетях: много общались с подписчиками, рассказывали про наших сотрудников и клиентов.

Меня никогда не покидало желание совмещать бизнес-направление и делать что-то очень полезное. Поэтому, когда мы наладили работу в Алматы, я сказала своим руководителям, что хочу заниматься социально экологической ответственностью. Они меня поддержали и сказали, что для начала нужно здесь сделать какой-нибудь проект. И мы сделали, внедрили то, что знаем: для людей, которые приходили в наше кафе со своим стаканчиком и в магазин с многоразовыми пакетами сделали скидку. С экоактивистами на территории магазина организовали выставку. После этого я поняла, что хочу продолжать этим заниматься, и написала об этом в головной офис во Франции. Мне ответили, что именно сейчас набирается такая команда, и с февраля 2020 года я живу во Франции.

Сейчас моя должность называется менеджер проектов корпоративной социальной ответсвенности, Адео сервис. Adeo Groupe — это французская компания, которая объединяет 14 марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Ни один мой год в «Леруа Мерлен» не был похож на другой. В первый год была Сибирь, второй — освоение рынка и новой профессии, третий — открытие магазина, четвертый — работа в магазине, пятый — Франция и экопроекты.

Еще мне нравится, что мы много общаемся с людьми и всегда находимся в движении.


Ценю компанию за то, что могу воплощать свои личные ценности в работе.

Подготовка молодой смены сотрудников — важная задача для предприятия. Подготовка будущих руководителей и начальников — задача ключевая. В 2019 году один из крупнейших DIY-ритейлеров на российском рынке, Leroy Merlin, доверил нам задачу SMM-поддержки Лидерской Программы.

Цели и задачи

Обеспечить получение заявок на позицию «Руководитель магазина» сети Leroy Merlin через инструменты Social Media от кандидатов в следующих городах России: Казань, Киров, Москва, Набережные Челны, Нижний Новгород, Пермь, Волгоград, Волжский, Воронеж, Краснодар, Курск, Ставрополь, Екатеринбург, Самара, Саратов, Тольятти, Уфа, Челябинск, Калининград, Петрозаводск, Санкт-Петербург, Кострома, Кемерово, Ярославль, Новосибирск, Тюмень, Иркутск, Хабаровск, Пенза, Рязань.К потенциальным соискателям предъявлялись высокие требования: молодые люди в возрасте 22–29 лет, выпускники вузов, должны были демонстрировать высокую успеваемость и лидерские качества в период обучения, а также иметь релевантный опыт работы. Отобранные для участия кандидаты проходили 6-месячный курс обучения, по окончании которого они могли получить приглашение на должность руководителя точки продаж Leroy Merlin.

Ход работы

Широкая география программы требовала от нас выверенной стратегии работы. Со старта проекта наши SMM-специалисты решили использовать узконаправленный таргетинг для соответствия охваченных пользователей жестким критериям отбора, которые предъявлял клиент.

Уровни воронки

Воронка складывалась из трех уровней: таргетированной рекламы ВКонтакте и Facebook, выходов в Instagram и landing page программы.Целевому пользователю выдавался инициирующий пост-анонс: емкий, краткий, с мотивирующим призывом — отличная цель для клика. Посты формировались из заранее заготовленных макетов текстов и визуальных материалов на основе динамического креатива.

Таргетированная реклама была сегментирована по направлениям обучения, формируя приближенные к пользователю рекламные баннеры. Это помогало дополнительно увеличить конверсию и снизить CPC. Алгоритмы Instagram и отслеживание Facebook целевых действий (в нашем случае целевым действием будет заполнение заявки) также помогали оптимизировать конверсию. В процессе размещения рекламы ВКонтакте мы поняли, что наиболее удобной моделью платной рекламы для нас будет CPC — за счет большого объема переходов такая модель помогла оптимизировать стоимость конверсии.

Динамический креатив — на инициирующем этапе находкой оказались алгоритмы рекламного кабинета Facebook, которые анализировали пользователя и самостоятельно формировали для него рекламный пост комбинацией заготовленных текстовых и визуальных материалов.

Помимо перехода на следующий уровень воронки, пользователи (особенно в небольших городах) могли быть лид-формами привлечены на офлайн-мероприятия Leroy Merlin, где можно было сразу заполнить заявку на участие. Лид-формы создавались отдельно для каждого региона — помимо лучшего восприятия пользователями, такой подход позволял более точно отслеживать ход кампании в отдельных городах.

После показа первого рекламного баннера пользователям предлагалось еще два баннера, которые открывались последовательно друг за другом после взаимодействия с предыдущим и предлагали перейти на landing page. Конверсия, как мы заметили, была стабильно высокой при переходе со второго к третьему. Переход на landing page для подачи заявки был финальным этапом воронки. Пользователи дополнительно стимулировались к заполнению заявки баннерами, которые сообщали о скором закрытии приема заявок на стажировку.

Результаты

За время ведения проекта мы получили 45,5 млн. показов, 73 тысячи переходов по баннерам и 4900 заявок на участие в Лидерской Программе.

В 2019 году кейс получил 2 награды на премии Tagline Awards. Мы взяли золото в номинации «Лучшая HR-кампания в Social Media» и бронзу в номинации «Лучшая HR-кампания».

Эффективно используя технические возможности социальных сетей, планомерно вовлекая пользователей в переход по уровням воронки, мы постоянно анализировали структуру охвата и поддерживали единый уровень конверсии пользователей. Настраивая таргетинг на конкретные параметры целевой аудитории, мы добились высокого уровня соответствия нужных людей условиям программы.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной реальности, а именно жесткой конкурентной борьбы, одним из значительных инструментов улучшения рыночного положения организации является ее организационная культура. В настоящее время все больше и больше появляется практическая необходимость рассмотрения организационной культуры не как какой-либо абстракции, которая может возникать в сознании людей об отдельной коммерческой корпорации, а как конкретно измеримой и целенаправленно и системно моделируемой и разрабатываемой категории.

Не подлежит сомнению тот факт, что успех любой компании в течение продолжительного времени детерминируется стабильным получением прибыли с помощью реализации производимой продукции или услуг и состоит в умении компании достигать того, чтобы клиенты в условиях жесткой конкуренции отдавали свои предпочтения именно данной продукции или услуги. И в данном аспекте комплексное понятие организационной культуры и ее влияния на процессы стратегического управления играет огромное значение.

Вышеуказанными положениями и определена актуальность выбранной темы и ее практическая значимость. Кроме этого, именно организационная культура любой компании представляется тем незримым фактором, который влияет на ее конкурентоспособность, позицию маркетинга, ценообразование, имидж ее продукции или услуг, привлекательность на рынке труда компании как работодателя, т.е. абсолютно на все сферы направлений работы компании во внешней среде.

Современными многочисленными исследованиями уже не раз подтверждено, что эффективно выстроенная и практически применимая организационная культура компании повышает ее конкурентоспособность и результативность как коммерческого субъекта на рынке в результате привлечения потребителей и партнеров и упрощения доступа к необходимым ресурсам, таким как финансы, информация, человеческий ресурс и т.д.

Таким образом, цель настоящего исследования состоит в теоретическом и практическом исследовании роли организационной культуры в современной организации (на примере организации «Леруа Мерлен»).

Для достижения поставленной цели в исследовании были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть основные теоретико-методологические аспекты организационной культуры.

2. Проанализировать факторы ее влияния на процессы стратегического управления современной компанией.

3. Определить сущность и роль основных принципов организационной культуры «Леруа Мерлен» в условиях ценностного управления.

4. Провести анализ влияния организационной культуры на стратегическое управление организацией.

5. Сформулировать основные выводы и рекомендации по совершенствованию влияния организационной культуры на процессы стратегического управления.

Объектом исследования является организационная культура и ее роль и влияние на стратегию организации.

Предмет исследования – определение специфики влияния организационной культуры в «Леруа Мерлен» на стратегическое управление.

Степень разработанности данной проблематики состоит в том, что в процессе работы проанализированы труды таких признанных отечественных практиков в сфере исследования организационной культуры как А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров, В.Г. Королько; кроме этого, использованы материалы зарубежных экспертов У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт, Г. Даулинг и др. При работе над данным исследованием также проанализированы проблемы выбора методик и стратегий создания позитивного имиджа как элемента организационной культуры, которые отражены в работах М.В. Томилова, В.М. Шепель, Г.Г. Почепцова, А.П. Федоркиной, Р.Ф. Ромашкиной и др. Стоит отметить, что данные источники отражают феномен организационной культуры наиболее целостно и учитывают различные аспекты его развития, формования и укрепления.

Если говорить о методах настоящего исследования, то стоит в первую очередь отметить, что в основу исследования заложен системный подход, применение которого предполагает рассмотрение организационной культуры как важнейшего элемента стратегической деятельности предприятия.

Различная аргументация теоретических положений и выводов в работе происходила с применением общенаучных методик исследования. В роли инструментов настоящего исследования применялись методы анализа, синтеза, методы теории принятия управленческих решений, экспертные методы и др.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в возможном практическом расширении аспектов формирования организационной культуры современных компаний и путей их совершенствования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Особенности функционирования организации в аспекте стратегического управления

Не подлежит сомнению тот факт, что в любом обществе есть те или иные организации. Они представляют собой четко структурированный и отлаженный способ совместной работы людей.

С позиций социологии можно сказать, что для организации самым значительным аспектом является наличие определенных статусов, четкой иерархии и распределение в ней ролей [1, с.18].

Иерархия в организации представляет собой вертикальный порядок подчиненности более низших звеньев высшим. А процесс управления — механизм, систематизирующий различное взаимодействие людей, перед которыми стоит цель занять более высокий статус в структуре.

Абсолютно в каждом типе социальной организации присутствует определенный набор видов. Так, например, в семье как социальной структуре присутствуют три основных формы — нуклеарная, патриархальная и расширенная; также есть три формы брака – полиандрия, моногамия, полигиния [4, с.37].

Подобные социальные организации, которые способны сохранять долгое время стабильность и устойчивость, постепенно трансформируются в социальные институты.

Благодаря определенной внутренней стабилизацией проявляется в итоге внешняя устойчивость. Многочисленные исследования подтвердили, что люди, которые работают долгое время вместе, со временем становятся больше схожими, у них появляется так называемое устойчивое партнерское поведение [1, с.24].

В общем плане структуру организации представляют позиции, должности, определенные роли и ожидания. Это некоторые события, которые трактуются в особом смысле; и при этом важно заметить, что данные события должны приниматься обеими сторонами.

Отечественный исследователь А.Б. Зверинцев четко разделяет понятия естественная и искусственная организаций [5, с.129].

Естественная организация представляет собой ассоциации первобытного общества. В данном контексте подразумевается такой вид ассоциации, который развивается не планируемо, а спонтанно. В такой организации не закреплены определенные роли за людьми и вся деятельность организации основано на исключительно добровольном членстве.

Искусственные организации – это такая система социальных ролей и связей, которая создана по заранее четким разработанным планам, с основной целью достичь поставленного итогового результата [2, с.41].

Такая организация характеризуется стабильной устойчивостью по отношению к внешним воздействиям окружающей среды, а также строгим закрепленным ролевых функций за каждым должностным статусом [3, с.7].

Таким образом, организация представляет собой открытую систему, которая обладает организационным пространством, состоящим из определённых взаимоотношений между рабочими как исполнителями заранее распределенных и утвержденных ролей.

1.2 Составляющие организационной культуры и ее связь со стратегическим управлением

В настоящее время в литературе можно встретить большое количество определений понятия «организационная культура».

Так, исследователь С.Н. Иванова в своих работах указывает, что организационная культура — это творческая и созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях и нормах, так и настоящая, которая основывается на практическом опредмечивании данных ценностей, норм и традиций [6, с.17].

Р. Куинн приводит такое определение организационной культуры. Организационная культура представляет собой определенные традиции и манеру поведения, в которых воплощены важнейшие ценности организации и ее кадрового состава [10, с. 185].

В своей работе «Организационное поведение» Э.М. Коротков дает целую серию определений понятию организационной культуры. Он говорит о том, что культура предприятия представляет собой вошедший в привычку, ставший традиционным образ мышления и способ действия, который в определённой степени разделяют все сотрудники компании и который должен быть усвоен новичками, чтобы новые сотрудники коллектива стали «своими» [8, с.117].

В этой связи данный автор предлагает под организационной культурой компании понимать специфическую индивидуальную совокупность норм, ценностей и убеждений, а также образов поведения и т.п., определяющих способ объединения групп и отдельных индивидов в организацию для достижения общих целей.

Признанный авторитетный исследователь в социологических вопросах управления персоналом А. Кубанейшвили утверждает, что организационная культура представляет собой комплекс ценностей, отношений, поведенческих норм, характерных для определенной организации.

И именно организационная культура как своего рода лакмусовый индикатор обнаруживает типичный для определенной компании подход к решению различных задач и проблем [12, с.103].

Отечественный исследователь организационной культуры и ее связи с трудовой мотивацией персонала – В. П. Спивак полагает, что организационная культура — это индивидуальные и вырабатываемые компанией совместные ценности и общественные нормы, поведенческие установки, регламентирующие действия личности каждого сотрудника в компании [18, с.137].

Одно из емких определений организационной культуры приводит отечественный исследователь А.В. Морозов: организационная культура — это система социально-прогрессивных формальных и неформальных норм деятельности, обычаев и традиций, интересов группы и индивида, черт поведения персонала организации, стиля менеджмента, критериев удовлетворенности персонала условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и с корпорацией [17, с.216].

Таким образом, проведя анализ различных определений организационной культуры, можно сформулировать понятие организационной культуры, которое далее будет применяться в практической части данной работы.

А именно — организационная культура являет собой значительную область событий материальной и духовной жизни компании: доминирующие в ней ценностно-моральные нормы, принятый стандарт корпоративного поведения и устоявшиеся традиции, которые развиваются с самого начала образования компании и разделяются подавляющим большинством персонала.

Если говорить о составляющих организационной культуры, то исследователи в настоящее время выделяют два таких уровня — внутренний и внешний. Внутренний в свою очередь подразделяется на осознанный и неосознанный [7, с.11].

Внутренний осознанный уровень организационной культуры выражается в делах и словах сотрудников компании и представляется по своей сути экраном для отражения главных ценностей и убеждений данной организации. Они культивируются всеми сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык [7, с.13].

Внутренний неосознанный уровень предполагает, что ценности на данном уровне представляются своего рода основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для организационной культуры. Они в самой полной мере сплетены в подсознании людей, трудящихся в данной компании [7, с.17].

Стоит отметить, что для руководства базовые ценности внутреннего уровня носят разный характер:

1) в первом случае это базовое недоверие ко всем сотрудникам – тотальный контроль над всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;

2) во втором – наоборот, большое доверие между сотрудниками и руководством организации, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности формируются в момент зарождения и становления компании и зависят от морально-нравственных убеждений основателей организации [11, с.52].

Внешний уровень организационной культуры – это различные культурные так называемые «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. К ним можно причислить [11, с.58]:

1. дресс-код либо его отсутствие;
2. фактическое поведение сотрудников;
3. местоположение и внешнее наполнение офисных зданий;
4. различные корпоративные мероприятия, церемонии и т.д.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что практически на всех уровнях организационной культуры обнаруживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений. Глобальные базовые ценности в организации часто выражаются в наглядных образах, которые воздействуют на взаимоотношения как внутри компании, так и компании с внешним миром.

В этой связи необходимо выделить следующие основные функции организационной культуры [8, с.117]:

1. На стадии первичного знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей, целей, норм поведения помогает новичкам быстрее и результативнее адаптироваться в жизни в данной команде, тем самым выполняя определенную просветительскую или познавательную функцию.

2. Организационная культура в компании — это определенный индикатор принятых норм поведения (т.е. тем самым мы можем говорить о регламентирующей функции корпоративной культуры).

3. Накопление морально-нравственных ценностей и их воплощение в действиях сотрудников (функция социальной памяти).

4. Очень часто организационная культура оказывает влияние на мировоззрение человека, и она может вступать в определенный конфликт с ценностями личными; однако при этом вполне возможно личность перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (т.е. смыслообразующая функция).

5. Коммуникативная функция выражается в том, что за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, формируется взаимодействие сотрудников организации.

6. Принятие организационной культуры и ее ценностей может пробудить в сотруднике скрытый важный для него и компании потенциал (мотивационная функция).

7. Организационная культура в коллективе служит своего рода препятствием для негативных тенденций (охранная функция).

Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники организации. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась полностью, она является отдельным компонентом [8, с.121].

Таким образом, можно заключить вывод о том, что организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации успешных бизнес-идей.

1.3 Основные факторы, влияющие на развитие организационной культуры в организации

Прежде всего, с учетом основной цели настоящего исследования необходимо в аспекте анализа основных факторов, которые влияют на развитие организационной культуры в организации, рассмотреть вопрос о таком понятии как организационный имидж, который находится в тесной взаимосвязи с организационной культурой компании.

В общем, отечественная научная мысль трактует имидж организации как целенаправленно формулируемый образ, который имеет характер стереотипа, совокупность различных ассоциаций и впечатлений о ней; данный образ развивается в массовом сознании людей и связан с конкретным представлением [11, с.123].

Имидж анализируется как целостный образ корпорации, формирующийся специальными инструментами и технологиями, а также закрепляющийся за счет коммуникаций маркетинга в общественном сознании потребителей. Именно имидж побуждает индивида к покупке товара или услуги и обеспечивает конкурентные преимущества компании на рынке [9, с.174].

Таким образом, имидж компании представляется как эмоционально окрашенный образ, сознательно сформированный и обладающий целенаправленно сформулированными характеристиками, призванный оказывать психологическое воздействие на конкретные социальные группы. При этом роль, которую играет положительный имидж в работе всей компании, можно рассмотреть через его функции [10, с.215].

Стоит обратить внимание на тот факт, что каждая компания имеет свой сложившийся образ в сознании остальных участников рынка, вне зависимости от того, осознает она этот факт или нет.

При этом имидж компании — это комплексный результат взаимодействия огромного числа факторов, часть из которых компания может контролировать, а большинство факторов прямому контролю не поддается, но на них все же можно попытаться влиять [8, с.117].

Отечественным исследователем А.Б. Зверинцевым определены следующие факторы имиджа [5, с.163]:

1. корпоративная философия;
2. история-легенда компании;
3. внешний облик корпорации;
4. корпоративная культура;
5. развитие отношений с обществом.

Можно сказать, что данный автор выделил общие факторы имиджа, характерные для довольно большой корпорации. В этой связи следует остановиться на рассмотрении связи имиджа и культуры, и их общей взаимообусловленной роли в формировании и совершенствовании имиджа современной компании.

При это следует помнить, что развитие и формирование организационной культуры представляет собой довольно длительный и сложный процесс. С.В. Иванова в своей статье «Корпоративная культура: традиции и современность», выделяет такие его этапы [6, с.11]:

1. формулирование миссии компании и ее базовых ценностей;
2. разработка стандартов поведения сотрудников;
3. формирование и развитие традиций компании;
4. разработка символики.

Все эти этапы и их результаты очень практически удобно и целесообразно сформулировать в таком документе как корпоративное руководство или свод корпоративных правил поведения.

Данный документ особенно практически полезен при приеме на работу и адаптационном периоде новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании [6, с.17].

Таким образом, можно заключить, что в общем плане имидж формируется по-разному и различными способами для определенных групп общественности, поскольку желаемое поведение данных групп в отношении организации может различаться.

На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании [13, с.216].

В целом организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, которые принимаются членами организации и задают ориентиры корпоративного поведения и отдельных действий.

Анализируя различные факторы влияния и эффективные способы реализации организационной культуры в организации, стоит отметить, что влияние культуры на стратегическую деятельность организации целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно [15, с.81]:

1. Влияние культуры на основные бизнес-процессы, происходящие в организации:

1. процессы коммуникации и вся коммуникационная деятельность;
2. процессы принятия решений, карьеры и социализации персонала как основного ресурса;

2. Влияние культуры на организационное поведение:

1. поведение человека в организации — правила, формы общения (формального и неформального), приоритет личных или общественных интересов, отношение человека к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;
2. мотивационно-потребностная сфера — преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и т.д.;

3. Влияние культуры на конкурентоспособность компании выражается в развитии положительной репутации и привлекательного имиджа компании и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, а также всей общественности.

Достижение основной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала и трудовой мотивации ведет к существенному росту компетенций персонала, что, в результате дает возможность обеспечить рост прибыли компании. Это в первую очередь связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи и воплощать в практику творческие подходы [16, с.72].

В общем плане предпосылками развития культуры в организации являются следующие основные факторы [14, с.183]:

1) осознание главных ценностей и приоритетов, установок, которые призваны поддержать перспективную стратегию развития компании;

2) исследование соответствия культуры непосредственно стратегии развития организации и выявление различий.

Организационная культура, которая складывается на российских предприятиях в сфере обслуживания, далеко не всегда способствует результативной работе персонала, что связано с низким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у персонала компании стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу и вовлеченность.

Не подлежит сомнению тот факт, что значительным условием развития трудового потенциала организаций представляется развитие позитивной культуры, которая соответствует стратегии развития самой организации. А это в свою очередь требует пересмотра действующих систем управления трудом.

Вопрос управления культурой должен постоянно находиться в центре внимания всей управленческой команды, подчиняться достижению максимальных результатов на базе приближения интересов администрации и всего персонала [3, с.117].

Сейчас все больше и больше руководителей начинают рассматривать культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить лояльность всего персонала к компании [6, с.94].

Важнейшие вопросы руководства организационной культурой для все большего числа организаций в сфере обслуживания становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто своеобразной данью моды.

Особое место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю развития кампании, в ее культуре одновременно необходимо учитывать два среза — старый и новый. Старый срез представляет собой различные архетипы материнской культуры, которая представлена основой при развитии объединенной компании. Новый срез – это культура включаемой компании, которая вносит свои новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, при этом переструктурируя прежние, материнские [8, с.153].

Таким образом, учитывая, что организационная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий стратегическую эффективность деятельности организации, которая активно развивается, значительным становится фактор исследования культуры в ее развитии, выделяя инновационную и консервативную часть культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (на примере организации «Леруа Мерлен»)

2.1 Анализ организационной культуры «Леруа Мерлен»

Аналитическое исследование влияния организационной культуры на стратегическое управление организацией проводилось нами на примере компании «Леруа Мерлен» (на примере филиала г. Ростова-на-Дону).

Прежде чем рассматривать вопросы анализа организационной культуры, необходимо дать краткую характеристику самой организации.

Головной офис данной компании находится в г. Лилль, на севере Франции, и называется Террадео. Здание Террадео уникально и не имеет аналогов в мире – здесь все системы жизнеобеспечения выполнены по последнему слову экологических достижений. Например, внутри здания поддерживается свой климат-контроль, электричество ​вырабатывается и накапливается самим зданием.

 В России на сегодняшний день работают 70 магазинов «Леруа Мерлен» в 35 регионах страны.

Первый российский магазин «Леруа Мерлен» открылся в 2004 году в городе Мытищи Московской области.

Каждый магазин «Леруа Мерлен» является независимым предприятием: этот подход распространяется и на управление внутренними процессами, включая формирование ассортимента, цен на товары, и на подбор сотрудников. ​

В России численность сотрудников «Леруа Мерлен» составляет более 22 000 человек. 

«Леруа Мерлен» действует в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, гарантируя соблюдение всех охраняемых им прав и свобод человека. 

«Леруа Мерлен» придерживается антидискриминационной политики в отношении расы, национальности, сексуальной ориентации, религиозных воззрений и политических убеждений сотрудников. В компании работают как российские, так и иностранные сотрудники из ближнего и дальнего зарубежья.

Единственным значимым критерием при подборе персонала при этом является квалификация и профессиональная пригодность сотрудников. 

В «Леруа Мерлен» серьезно относятся к развитию каждого сотрудника. Для этого создана «Академия для Дома», где сотрудники регулярно проходят тренинги по товарам, а также тренинги личностного развития. В каждом магазине предусмотрены помещения для тренингов. 

В «Леруа Мерлен» проходит уникальный авторский проект «Моя жизнь — моя компания», в котором принимают участие все сотрудники. Основная цель – совместить личные и корпоративные цели так, чтобы работа в компании гармонировала с индивидуальной шкалой ценностей. ​ 

Политика организации направлена на достижение следующих стратегических целей:

1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.

2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.

3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда.

4. Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений между компанией и клиентами.

На деятельность данного предприятия, как и на деятельность других предприятий, активно влияют различные экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции.

Экономические факторы – это темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потребителей, валютные курсы.

К рыночным факторам, которые предприятие учитывает в своей работе, относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке.

Если говорить о факторах конкуренции данной компании, то у данного предприятия они безусловно есть в большом количестве. Однако в данной организации есть ряд преимуществ, которые помогают эффективно работать в условиях конкуренции, а именно:

1. в штате «Леруа Мерлен» работают высококвалифицированные сотрудники;
2. руководство компании ориентировано в своей стратегии на систему управления персоналом по ценностям, которая позволяет сохранять лидирующие позиции.

Организационная структура компании имеет линейно-функциональный характер. Следует отметить, что содержание организационной структуры является частью конфиденциальной информации и не подлежит разглашению.

Важнейшие принципы кадровой стратегии «Леруа Мерлен» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников.

Компания как работодатель и партнер, в свою очередь, дает сотруднику уверенность в стабильности и достойной репутации работодателя при полном соблюдении законодательства, возможность проявить свой потенциал и инициативу в коллективе.

Организационная культура, ценности и нормы данной компании, по мнению консультантов по управлению и организационной культуре, включают в себя следующие компоненты:

1) предназначение организации и ее имидж (сюда можно отнести высокий уровень технологий; высокое качество обслуживания; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

2) старшинство и власть, куда включены такие понятия как должностные полномочия, уважение старшинства и власти;

3) значение руководящих должностей и должностных функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и подразделений);

4) общение с персоналом, которое состоит в заботе о людях и их нуждах, уважении к индивидуальным правам, а также обучении и возможности повышения квалификации, справедливости при оплате труда;

5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности, которое предполагает старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе;

6) стиль лидерства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; применение целевых групп и личного примера);

7) процессы принятия решений, кто конкретно принимает решения, с кем именно проводятся консультации;

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников и легкость информационных потоков).

При определении конкретной модели корпоративного управления и практической реализации норм и правил корпоративного поведения в «Леруа Мерлен» руководство руководствовалось следующими компонентами, которые прописаны в нормативно-правовых документах, определяющих основные цели и миссию организации, а также должностных инструкциях персонала и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, понимаемая исходя из современных представлений о честности, справедливости и совестливости. Их единая интерпретация и прямое соблюдение представляется гарантом верности выбранной индивидом поведенческой модели.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или оказался по причине определенного стечения обстоятельств.

4. Стимулирующая функция цели, которую поставил перед собой человек. Сама увлеченность целью не должна порождать недооценку значения детального соблюдения этапов движения к ней. При этом полезно дробить цель на последовательные задачи, чтобы их практическая реализация являла собой ступени приближения к главной цели.

5. Самокритичная объективная оценка своих возможностей применения конкретной поведенческой модели. Вполне разумно взвешивать все собственные особенности, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Определение и конкретизация своих возможностей на основе умения применять человековедческие техники, имеющие прямое отношение к общению. К подобным техникам могут относится индивидуальная работа с коллегами и подчиненными; структуризация коллективов; стимулирование делового честолюбия в работе; коучинг на рабочем месте и т.п.

7. Психолого-гендерные особенности личности, т.е. тех личностных и профессиональных качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Таким образом, организационная культура и ценности данной организации детерминируют тот комплекс правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Данные ценности находятся в основе отношений между сотрудниками, системы всего руководства внутри компании, а также отношений организации с клиентами, социумом, акционерами и инвесторами.

В заключении данного раздела необходимо отметить, что развитие и формирование организационной культуры в «Леруа Мерлен» ведется на системной основе. На базе многочисленных опросов персонала были разработаны и сформулированы главные принципы работы и ценности компании.

2.2 Проблемы организационной культуры

Проблемы организационной культуры в «Леруа Мерлен» мы рассмотрим на анализе опроса, который проводился кадровой службой с сотрудниками магазина г. Ростова-на-Дону.

Целью данного опроса являлось изучение особенностей организационной культуры компании и ее влияния на стратегическое управление. Кроме этого, второстепенной целью являлось определение состояния психологического климата коллектива.

В задачи опроса входило следующее:

1. Определение характера основных «проблемных зон» организации;
2. Оценка уровня удовлетворенности трудовой ситуацией у персонала компании;
3. Определение основных направлений программы мероприятий и подготовка рекомендаций по стратегии и тактике работы с персоналом.

Всего в анонимном исследовании приняло участие 82 человека.

Бланк анкеты находится в Приложении.

Разработкой анкеты занималась проектная группа во главе с директором организации. Вопросы анкеты в основном предполагают выбор из уже имеющихся с возможностью также дать свой собственный ответ по усмотрению сотрудника.

Следует отметить, что подавляющее большинство сотрудников с большим уровнем вовлеченности отнеслось к проводимому анонимному опросу.

Итак, нами были в результате получены следующие данные.

Прежде всего стоит отметить, что по фактору продолжительности работы в компании (вопрос № 1) 4 сотрудника работают до полугода, 10 – вошли в диапазон от 6 мес до 1с года, остальная часть персонала – это 68 человек – от 1 года продолжительности работы в компании.

Данный показатель явно свидетельствует о стабильности рабочей силы в организации, что само по себе является довольно благоприятным фактором.

На вопрос по удовлетворенности своей работой (вопрос № 2) в организации ответы разделились следующим образом (Рисунок 1):

Рисунок 1 — Показатели удовлетворенности персонала

Мы видим, что подавляющее большинство персонала удовлетворены своей работой в компании.

О необходимости обучения либо повышении квалификации (вопрос № 3) полученные ответы и их количественное распределение говорит о том, что основная часть персонала – 61 человек – заинтересованы в своем обучении и развитии.

Вопрос о понимании целей и задач, стоящих перед компанией, вызвал существенные затруднения. Так, 50 % сотрудников (41 человек) вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».

Вопрос № 5 — Как Вы думаете, какой будет судьба компании в ближайшие 2-3 года? – не вызвал как предыдущий вопрос, затруднения в ответах сотрудников. 62 сотрудника считают, что компания и дальше будет эффективно расти, и развиваться.

По поводу личных достижений сотрудников организации – вопрос № 6 – вопросы разделились следующим образом: повысить заработок в компании планирует 41 человек, поднять собственную квалификацию либо продвинуться по службе в рамках компании – 23 человека; и лишь 8 человек ни коим образом не связывают свое будущее с компанией.

Данный показатель говорит о том, что в коллективе преобладает материальная мотивация, которая у людей напрямую связана с ростом и развитием компании.

Результаты по вопросу № 7 – по поводу приоритетности требований сотрудников к месту работы – распределены так (Рисунок 2)

Рисунок 2 — Приоритетность требований сотрудников к месту работы

Вопрос № 8 вызвал некоторые затруднения у сотрудников; 32 человека вовсе не дали ответ на вопрос, остальные примерно поровну разделились по категориям «самые старшие и опытные» (17 человек), «те, кто больше и лучше работает» (20 человек), «умеющие ладить с людьми» (13 человек).

Вопрос № 9 – устраивает ли состояние следующих признаков трудовой ситуации в компании – дал результаты, отраженные в Таблице 1.

Таблица 1

Признаки трудовой ситуации в компании

	Да	Нет
Уровень оплаты труда	41	41
Информирование коллектива	11	71
Возможность доведения своего мнения, претензии до руководства компании	5	77
Состояние трудовой дисциплины
Условия труда	20	62
Взаимоотношения в коллективе	5	77

По поводу перехода в другую компанию лишь 11 человек из выборки сотрудников приняли бы такое решение (вопрос № 10). Причем решающим фактором при принятии такого решения сотрудником была бы более высокая заработная плата и более благоприятные условия труда на новом месте работы.

Вопрос № 11 о моральном стимулировании вызвал у сотрудников много обсуждений; количественно результаты таковы – около 50 человек считают, что в компании морального стимулирования практически нет; остальная часть – 32 человека считают, что оно никому не нужно, платили бы просто деньги.

Вопрос № 12 – о понимании организационной культуры вызвал также определенные затруднения; многие сотрудники – около половины – не дали ответ на данный вопрос – возможно, по причине того, что он предполагает свободный ответ, а не выбор уже имеющегося; остальная часть ответов сводится к категориям «культура – это совместные развлекательные мероприятия», « — правила и законы, по которым должна жить компания», « — деловой этикет» и т.д.

Коллектив компании (вопрос № 13) 37 сотрудников воспринимают как «разбитый на отдельные группы», 21 сотрудник видит его как «разобщенный, где каждый сам по себе», 24 – считают его дружным и сплоченным.

Из неблагоприятных факторов, влияющих на социально-психологический климат в коллективе (вопрос № 14), 38 сотрудников полагают основным фактором «недостатки в организации работы». Следующие по приоритетности ответы связаны с недостатками в сфере «нечеткая постановка целей» и «отношения в коллективе» (по 22 сотрудника).

Вопрос № 15 – «Продолжите фразу — Наша организация – это…» — также, как и остальные вопросы, предполагающие свободную форму ответов, вызвал затруднения у сотрудников.

Более половины (51 человек) не стали отвечать на данный вопрос, остальные ответы можно свести к категориям «Наша организация – это одна команда», «Наша организация – дружный коллектив», «Наша организация только начала свое качественное развитие и ей еще много нужно сделать».

Последний вопрос анкеты – вопрос № 16 – о возможных пожеланиях сотрудников с целью усовершенствования работы в компании в целом и управления персоналом в частности свелся к тому, что сотрудники хотят получать больше обратной связи от руководства о своей работе, о целях стратегии компании на рынке.

Таким образом, были предложения о том, что в компании надо регулярно проводить различные собрания с коллективом, где каждый сотрудник имел бы возможность высказать свое мнение по тем или иным рабочим вопросам.

Кроме этого, было предложение начать выпускать корпоративную ежемесячную газету, которая являлась бы своего рода важным элементом системы символического менеджмента.

В данной газете отражать различные информационные аспекты по работе компании, по ее целям и перспективам развития, поздравлять сотрудников со знаменательными датами, а также обсуждать насущные вопросы в жизни компании.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Выводы и рекомендации по совершенствованию организационной культуры в «Леруа Мерлен»

На основании количественного и качественного анализа данных, полученных в результате анонимного анкетирования, а также анализа системы ценностного управления были сделаны следующие выводы:

1. В качестве основных «проблемных зон» в данной компании можно назвать:

1.1. Цели и задачи компании (у сотрудников обнаруживается отсутствие адекватно понимаемой всеми стратегии развития компании и стоящих перед ней задач).

Так, 50 % сотрудников вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».

При этом, стоит заметить, что люди активно заинтересованы в перспективах развития своей компании и их уровень вовлеченности в работу компании является высоким.

1.2. Организационная культура компании (большинство респондентов затрудняются определить само понятие культуры, обнаруживается отсутствие фиксированных форм взаимодействия сотрудников (собрания, планерки).

Многие сотрудники полагают, что развитие организационной культуры поможет более тесно сплотить коллектив для достижения стратегических целей и готовы принять участие в непосредственном построении данной системы.

1.3. Кадровая политика (сотрудники отмечают определенное отсутствие четких критериев профпригодности кандидатов на основные позиции, а также прослеживается некоторое недовольство сотрудников качеством подбора персонала (44% опрошенных)

2. Анализ суждений и мнений сотрудников компании позволяет охарактеризовать социально-психологический климат компании как «удовлетворительный».

В целом можно характеризовать группу сотрудников как находящуюся на ранних стадиях организационного развития. С одной стороны, это можно объяснить не полной сформированностью коллектива как такового, с другой стороны, отсутствием целенаправленной стратегии по формированию групповых норм и ценностей, регламентирующих жизнедеятельность группы. Опять-таки здесь прослеживается крайняя практическая необходимость в развитии организационной культуры компании на системной основе.

3. Межличностные отношения в компании несколько дистантны (58,5% сотрудников представляют себе коллектив компании, разбитый на отдельные группы и разобщенный, где каждый сам по себе и в дела других не вмешивается (15,9%).

Этот факт находит свое подтверждение и в так называемой «потребительской» установке по отношению к компании, т.к. часть сотрудников покинули бы компанию за более высокую оплату труда и более благоприятные условия на рабочем месте.

4. Недостаточное развитие обратной связи (основная часть сотрудников высказывает недовольство по поводу слабой информированности коллектива) со стороны руководства является фактором, который может оказывать наиболее негативное (т.е. дезорганизующее) влияние на коллектив работы компании.

5. Диагностика представлений персонала о проблемах и путях дальнейшего развития компании выявляет низкую степень информированности по данному вопросу. Большинство персонала, особенно линейного уровня, не представляют пути развития компании и ее стратегию в целом. И как следствие, не достаточно полное понимание персоналом стоящих перед компанией целей и задач затрудняет процесс управления организационным развитием и внедрением системы символического менеджмента.

Таким образом, основной задачей является стратегическое планирование деятельности компании на ближайшие 2-3 года, в соответствии с которым может быть разработан и предложен план конкретных мероприятий по развитию организационной культуры.

В связи с проведенным исследованием нами были разработаны следующие предложения-рекомендации:

1. Построение и внедрение системы обратной связи (еженедельные собрания и планерки, издание газеты, что способствует развитию чувства причастности к компании).

Стоит отметить, что в организации уже внедрен один из каналов обратной связи — «Ящик доверия», который находится в центральном офисе организации; практическое внедрение уже дает свои положительные результаты. Кроме этого, на момент анонимного исследования уже начата работа по изданию корпоративной газеты, собрана редколлегия из активных сотрудников во главе с директором организации и готовится первый выпуск газеты.

1. Создание Доски Почета (как фактор морального стимулирования сотрудников), издание Книги Истории «Леруа Мерлен» как важный элемент системы организационной культуры.
2. Проведение регулярной психологической диагностики (обследования) персонала с целью определения соответствия поручаемой работе и прогноза эффективности деятельности.

4. Строить систему организационной культуры на основе ценностного управления, которое в настоящее время представляется инновационным и результативным методом управления.

5. В практическом аспекте реализация внедрения вышеперечисленных приоритетов может реализовываться через такие инструменты как:

1. Разъяснение приоритетов компании как новым сотрудникам, только пришедшим в компанию, так и уже работающему персоналу с целью корректировки их деятельности
2. Периодическая ревизия регламентов и инструкций с целью обновления и внесения корректировок
3. Регулярные собрания коллектива
4. Корпоративные СМИ как единое информационное поле для всех сотрудников компании
5. Регулярное обучение в виде семинаров и тренингов. Система обучения четко должна базироваться на целях бизнеса и потребностях в развитии компетенций персонала
6. Входное обучение нового персонала. Это очень важный инструмент ценностного управления, однако, как показывает практика российских компаний, вопросами полноценной адаптации новых сотрудников занимается не более 20% компаний.

Таким образом, система развития организационной культуры в «Леруа Мерлен» должна представлять собой комплексную и довольно масштабную работу на всех уровнях организационной иерархии и тесной связи со стратегическими ориентирами.

Именно организационная культура в компании, четко сформулированная миссия и эффективно работающая команда позволят компании стать лидером в своей нише рынка и достичь стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура формирует и развивает ощущение идентичности у всех сотрудников организации, обеспечивает стабилизацию и гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Поэтому так важно исследовать и контролировать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания организационной культуры, и применять это в практической деятельности для достижения стратегических целей организации.

Не подлежит сомнению тот факт, что организационная культура как сформировавшиеся традиции и руководящие принципы присутствует в каждой организации. Можно даже говорить о том, что она является своего рода фундаментом жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся взаимоотношения между ними; какие устойчивые нормы, ценности и принципы жизни и деятельности компании они разделяют.

Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась полностью, она является отдельным компонентом, ее составной частью, имея огромное влияние и на сам коллектив. Организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации стратегических бизнес-идей.

На сегодняшний момент организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании.

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 2-е изд. — М.: Гардарики, 2016.
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. — М.: ИНФРА – М, 2016.
3. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. М.: БИНОМ, 2015.
4. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2016. №9.
5. Зверинцев А.Б. Формирование имиджа. — СПб.: 2015.
6. Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — 2016. №9.
7. Корпоративная этика и ценностный менеджмент. Сб. статей по материалам международной конференции «Корпоративная этика и ценностный менеджмент», 20-21 ноября 2014.
8. Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2014.
9. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2015.
10. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2015.
11. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014.
12. Кубанейшвили А. «Преобразование компании — начните с корпоративной культуры», РЦБ. Управление персоналом, № 3, 2015.
13. Лунева О.В., Хорошилова Е.А. Психология делового общения. М.,2015.
14. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. – М.: ИНФРА – М, 2015.
15. Льюис Р.Л. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2015.
16. Лысикова О.В. Имиджеология и паблик рилейшнз в социокультурной сфере: учеб. пособие/О.В. Лысикова, Н.П. Лысикова. – М.: Флинта: МПСИ, 2016
17. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций. СПб.: Союз, 2015.
18. Спивак В. Корпоративная культура — СПб.: Питер, 2014.

Тесты в Леруа Мерлен. Примеры. Подготовка.

     В данной статье мы расскажем, какие тесты используются при
подборе руководящего персонала в Леруа Мерлен, и как к ним можно подготовиться.

Что нужно знать о компании Леруа Мерлен

     Леруа Мерлен (Leroy Merlin) – французская компания-ритейлер,
специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства
дома, дачи и сада. С 2006 года Леруа Мерлен является центральным звеном
компаний Группы Adeo (Groupe Adeo), которая принадлежит «Ассоциации семьи Мюлье»
и под чьим брендом объединились девять европейских марок сектора DIY (Do It
Yourself — «Сделай это сам»).

     История компании берёт начало с 1923 года, когда супруги
Адольф Леруа и Роз Мерлен открыли свое небольшое торговое предприятие по
реализации излишков американской армии «Сток Америкен» («Au Stock Americain»).
В 1960 году их
торговое предприятие  переименовывается в
Leroy Merlin, и в середине 1960-х Leroy Merlin открывает первый во Франции магазин самообслуживания.
На фоне роста популярности DIY-философии компания стала открывать магазины по всей стране,
но к удачному формату, естественно, обратились и конкуренты компании, в том
числе, Castorama.
Когда в конце 1970-х компания столкнулась с финансовыми трудностями, она
получила предложение о покупке от основателя Auchan Жерара Мюлье – сначала Auchan приобрёл 50 % Leroy
Merlin, а пару лет спустя Жерар Мюлье полностью выкупил компанию. И с конца
1980-х Leroy Merlin начинает международную экспансию.

     Сегодня компания Leroy Merlin — наряду с Castorama и OBI — один из
европейских лидеров по объёмам продаж товаров для строительства и отделки. Сеть
включает в себя более 400 магазинов в 12 странах мира: Греции, Бразилии,
Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Кипре, Румынии и
Украине.

     Свое развитие в России Леруа Мерлен начала в 2004 году с
гипермаркета в г. Мытищи Московской области. К 2021 году сеть покрыла уже 60
городов России, открыв более 100 гипермаркетов с 35-ти тысячной армией
сотрудников. Сегодня это активно развивающаяся компания с надежным брендом,
статусом и репутацией, лидер российского рынка DIY-ритейла. На протяжении нескольких
лет Леруа Мерлен становился лучшим работодателем в России.
     Миссия Леруа Мерлен – сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома.
«Низкие цены каждый день» – концепция, которая объединяет все
магазины Леруа Мерлен в России.

Преимущества работы в Леруа Мерлен

     Будучи европейской, компания предоставляет хороший социальный
пакет, который растет в зависимости от срока работы в компании:

     — это оплачиваемый полис добровольного медицинского
страхования (включая стоматологию);

     — страховка от несчастных случаев;

     — корпоративный тариф мобильной связи, в том числе и для
родных сотрудника;

     — корпоративный транспорт;

     — недорогое питание на работе за счет компенсации основной части
расходов компанией;

     — ежемесячные корпоративные мероприятия и различные
обучающие программы (более 200 курсов);

     — в ближайших планах – компенсация путевок за отдых;

     — возможность стать акционером компании уже через год после
трудоустройства – это то, что отличает Леруа Мерлен от многих других российских
компаний. Каждый сотрудник имеет право инвестировать определенную сумму в акции
(обычно в счет ежегодного бонуса) и получать затем с них доход. Так, по замыслу
Леруа Мерлен, человек становится неотъемлемой частью компании, когда зона его
ответственности, мотивация и инициатива переходят на новый уровень. Добавьте к этому приятному списку комфортные условия труда (спортзал, кафе,
комнату отдыха, где можно расслабиться и отдохнуть, посмотреть фильмы, почитать
книги или поиграть в компьютерные игры), а также конкурентную заработную плату
плюс стимулирующие ежемесячные и ежеквартальные премии, и становится очевидно,
что Леруа Мерлен  — очень достойный
вариант для трудоустройства в сфере ритейла.

     Примечательно, что Леруа Мерлен щедро вкладывается в обучение
своих сотрудников и предоставляет действительно большое количество различных
тренингов, взращивает своих руководителей практически «с нуля», стараясь не приглашать их со стороны. Из продавца-консультанта до руководителя здесь можно вырасти за
2 года — для этого есть специальные программы ускоренного развития на руководящие
должности. Также в Леруа Мерлен приветствуется релокация сотрудников – ежегодно
в рамках компании для развития своей карьеры из одного города в другой переезжают
сотни человек.    

Какие качества нужно продемонстрировать при трудоустройстве
в Леруа Мерлен

     Не секрет, что при трудоустройстве многие компании обращают
внимание не только на профессиональный опыт кандидатов, но и на их личностные
качества. Что касается Леруа Мерлен, то в первую очередь здесь отмечают:

     — честность;

     — доброжелательность и хорошее настроение;

     — клиентоориентированность;

     — чувство ответственности;

     — амбициозность и готовность прилагать усилия, чтобы добиться
результата.

     Все эти качества неплохо продемонстрировать в разговоре с
эйчарами и представителями компании.

Секрет фирмы

     Несмотря на то, что у Леруа Мерлен огромное количество магазинов
в разных регионах страны, модуль для рекрутеров в компании единый. Это значит,
что туда вводится вся информация о соискателях, которые пришли в Леруа Мерлен
на собеседование, туда же  добавляются
результаты собеседования, и они доступны на просмотр по всей России. К примеру,
если кандидат проходил собеседование в одном магазине, а потом, несмотря на
отказ, пришел попытать счастья в другой «Леруа Мерлен», даже в другом городе,
то раньше его могли бы спокойно принять на работу, поскольку информация не
передавалась. А сейчас в модуль вносятся комментарии, и рекрутер на новом месте
видит результаты всех визитов кандидата. Так что к процессу трудоустройства в Леруа
Мерлен  нужно готовиться, второго шанса
попасть в эту компанию может и не быть.

Как трудоустроиться в Леруа Мерлен

     Процесс трудоустройства в Леруа Мерлен вполне стандартен:

    1. Откликнитесь на вакансию, заполнив короткую анкету и
загрузив резюме на официальном сайте или на HR-агрегаторах (hh.ru, superjob.ru и т. д.). Ответ вы получите в течение
трех дней. Если подходящей вакансии нет, но работать в Леруа Мерлен хочется,
отправьте свое резюме на почту resume@leroymerlin.ru
или нажмите кнопку «Хочу у вас работать» на HeadHunter. Перед отправкой резюме обязательно
проверьте текст на наличие орфографических ошибок. Даже на должность продавца
работодатели не хотят брать малообразованных людей.

     2. Пройдите телефонное интервью. В коротком разговоре с эйчаром
нужно подтвердить и уточнить информацию, указанную в резюме, а также можно
больше узнать о вакансии и задать уточняющие вопросы. Обратите внимание, что
внимание эйчара будет сосредоточено на вашем голосе, манере говорить и умению
четко доносить информацию.

     3. Сдайте тестирование в Леруа Мерлен, если вы претендуете на
руководящие позиции. Остальные кандидаты этот этап отбора пропускают. Тестирование
также применяется при повышении сотрудника внутри компании, если тот претендует
на руководящие должности. О том, что из себя представляет тестирование в Леруа
Мерлен мы расскажем подробнее ниже. Назначено вам тестирование или нет, вы
узнаете по итогам телефонного интервью.

     4. Пройдите собеседование с руководителем. Это завершающий этап
отбора для всех кандидатов в Леруа Мерлен. На очной встрече с представителями
компании необходимо ответить на вопросы, продемонстрировать свой опыт
работы  и качества, которые высоко
ценятся в компании (перечень этих качеств см выше в разделе Какие качества
нужно продемонстрировать при трудоустройстве в Леруа Мерлен). Будут задаваться
абсолютно разные вопросы: и о профессии, и о ваших навыках, о вашем самом ярком
событии в жизни. В разговоре постарайтесь сделать акцент на той части своей
трудовой биографии, которая имеет отношение к ритейлу. Если раньше вы не
работали в магазинах профиля Леруа Мерлен, то не сочиняйте несуществующих
практических навыков. Обязательно будьте готовы к вопросу, почему вы выбрали
Леруа Мерлен. Здесь уместно подчеркнуть, что вы знакомы с компанией и уважаете
ее корпоративные стандарты, цените предоставляемые социальные гарантии и хотите
приобрести неоценимый практический опыт, работая в международной структуре.
Будьте готовы к некоторым вопросам по истории
развития бизнеса Леруа Мерлен (наша краткая справочная информация здесь
пригодится). Также нужно быть знакомым с основными ассортиментными группами магазинов
Леруа Мерлен.

Тестирование в Леруа Мерлен: тесты, примеры, решения

     Как мы уже писали выше, тестирование в Леруа Мерлен
применяется при отборе кандидатов на руководящие должности и при повышении
сотрудников внутри компании. Тестирование традиционно проводится дистанционно и
состоит из психометрических тестов, проверяющих способности кандидатов на
работу с числовой, вербальной и логической информацией.

     Числовой тест Леруа Мерлен проверяет кандидата на умение
работать с числовой информацией. В каждом задании требуется на основе таблицы,
графика или диаграммы произвести математические расчеты и выбрать из
предложенных ответов верный вариант. Варианты могут отличаться между собой
буквально на сотые доли и тысячные, так что просто угадать здесь не получится.
Потребуется производить следующие математические действия:

     — сложение/вычитание;

     — умножение/деление;

     — нахождение среднего;

     — вычисление процентов;

     — определение
пропорций.

     Для выполнения вычислений обычно разрешено пользоваться
калькулятором. Сложность теста в том, что время на работу с заданиями строго
лимитировано.

     Пример
числового теста. Здесь и далее по тексту мы приводим тесты из базы test-help.com. 

     Постарайтесь решить данный тест самостоятельно. Объяснение
правильного решения вы сможете найти в конце статьи.

     Вербальный тест Леруа Мерлен измеряет способность кандидата
интерпретировать текстовую информацию и делать из прочитанного правильные
выводы. В вербальных тестах можно встретить большое количество разнообразных
заданий, на работу с каждым заданием время лимитировано – обычно от 30 до 60
секунд на вопрос.

     Пример вербального теста:

     Постарайтесь решить данный тест самостоятельно. Объяснение
правильного решения вы сможете найти в конце статьи.

     Логический тест Леруа Мерлен оценивает способность кандидата
анализировать абстрактную информацию. Каждое задание содержит некую логическую
последовательность абстрактных символов с пропущенным элементом – необходимо из
предложенных вариантов выбрать тот элемент, который был пропущен. Время на
выполнение заданий лимитировано.

     Пример логического теста:

     Постарайтесь решить данный тест самостоятельно. Объяснение
правильного решения вы сможете найти в конце статьи.

Особенности тестов Леруа Мерлен

     Психометрические тесты (числовые, вербальные, логические)
разрабатываются тестирующими компаниями, с которыми работодатели заключают
договор о сотрудничестве. На момент написания статьи Леруа Мерлен – клиент крупной
международной тестирующей компании Talent Q. Что это значит?

•     Тесты Леруа Мерлен адаптивны. То есть кандидат начинает тест
  с вопроса средней сложности, далее если ответ верный – ему предлагается более
  сложный вопрос, если неверный – то менее сложный. Так продолжается, пока не
  будет выбрано заданное количество вопросов в тесте. Естественно, для успешной
  сдачи теста нужно придерживаться высокого уровня сложности вопросов. Об уровне
  сложности вопроса кандидат на тестировании не информируется.   
•     На каждый вопрос в тесте отводится фиксированное время.
  Повышать скорость прохождения тестирования можно в ходе тренировочного
  выполнения тестов на нашем специальном тренажере в режиме Talent Q.

     Подробнее о тестах Talent Q мы писали здесь.
Рекомендуем обратить внимание на информацию о том, как оцениваются результаты тестирования
– такой принцип оценивания применим ко всем психометрическим тестам.    

Как подготовиться к тестам Леруа Мерлен

    Потренируйтесь отвечать на вопросы, с которыми вы можете
столкнуться в тестах Леруа Мерлен. Для этого пройдите бесплатные тренировочные
тесты, которые предлагает Talent Q. Еще больше аналогичных тестов вы сможете пройти в нашей тренировочной системе. На тренажере используйте режим Talent Q – так вы сможете
отвечать на вопросы в режиме лимита времени на каждый вопрос – как на реальном
тестировании. Благодаря 2-3-дневным тренировкам в таком режиме, вы сможете
разогнать свой мозг, повысить скорость выполнения заданий, а также снять
нервное напряжение, связанное с работающим таймером. 

     По многочисленным отзывам большинства наших клиентов самым затруднительным является числовой тест —  из-за ограничений по времени им часто не хватает времени для выполнения всех вычислений. Специально для наших клиентов мы разработали ТАБЛИЦУ ЧИСЛОВЫХ ФОРМУЛ, в которой собрали все основные формулы и примеры вычислений. Вы можете скачать ее по ссылке. Рекомендуем сохранить ее на вашем устройстве или распечатать — таблица поможет вам в эффективной подготовке!

     Для полноценной тренировки на тренажере вам подойдут пакеты
Все включено или Комплексная подготовка. Перед выполнением тестов рекомендуем
ознакомиться с обучающими материалами – пособиями, руководствами и статьями,
рассказывающими о том, как наиболее эффективно справляться с тем или иным видом
психометрических тестов (Руководство по вербальным тестам, Проценты – это просто! и т. д.). Стоит отметить, что тесты в нашей тренировочной системе
универсальны и подходят для подготовки к психометрическому тестированию от
разных разработчиков – будь то Talent Q, SHL, ЭКОПСИ и т. д. Поэтому даже если
Леруа Мерлен со временем сменит тестирующую организацию, как это иногда делают
другие крупные компании, подготовка на тренажере все равно останется
актуальной. Все вопросы в наших тестах сопровождаются правильными ответами и
подробными решениями, чтобы можно было разобрать свои ошибки и принципы решения
аналогичных заданий. Полученные в ходе тестирования результаты сравниваются
системой с результатами других пользователей и выражаются в процентилях, чтобы
дать прогноз результативности на реальном тестировании. Такая обучающая система
помогает определить слабые места и повысить эффективность подготовки.  

Помните правило 4П: «Провалить подготовку – подготовить
провал!»

Тренируйтесь, верьте в себя, и у вас все получится! 

Ответ на вопрос числового теста:

Шаг 1: Сначала рассчитаем общее количество пассажиров  по всем терминалам (берем данные из таблицы под диаграммой). Данные из верхней диаграммы при решении этого вопроса нам не понадобятся.

Мужчины = 52,9+66,6+62,9+77,1+78,8 = 338,3;

Женщины = 52,7+66,5+63,1+76,9+78,5 = 337,7.

Шаг 2: Находим разницу = 338,3 — 337,7 = 0,6.

Обратите внимание, что среднее число пассажиров в таблице указано в тысячах человек, а значит полученное значение необходимо умножить на 1000.

Разница = 0,6 * 1000 = 600 человек.

Правильный ответ: A

Ответ на вопрос вербального теста:

А. Термин «управление продвижением» используется в практике маркетологов (ложь, в тексте сказано, что термин «маркетинговые коммуникации» в основном используется маркетологами-практиками, а преподаватели маркетинга обычно употребляют термин «управление продвижением»);

В. Маркетинг-микс сочетает в себе элементы маркетинга, использующиеся при продвижении и продажах новых товаров и услуг (правда, см. последнее предложение в тексте);

С. Определенная рыночная информация может содержаться в товаре, его цене и способах его распространения (правда, в тексте сказано: сам товар, его цена и способ распространения также несут потребителям определенную рыночную информацию);

D. Термин «управление продвижением» является более узким по сравнению с термином «маркетинговые коммуникации» (правда, в тексте сказано: однако маркетинговые коммуникации являются более широким термином, включающим коммуникации с помощью многих элементов комплекса маркетинга, а управление продвижением ограничивается только коммуникациями, которые обозначены в перечне элементов продвижения комплекса маркетинга);

Е. Не существует единого толкования и понимания термина «маркетинговые коммуникации» (правда, см. первое предложение в тексте);

F. Процесс передачи информации о товарах или услугах целевой аудитории называется маркетинговыми коммуникациями (правда, в тексте сказано: в целом под маркетинговыми коммуникациями понимается процесс передачи информации о товарах или услугах целевой аудитории). 

Правильный ответ: A

Ответ на вопрос логического теста:

Найдем правила (зависимости):

Правило №1: В каждой последующей ячейке кружки перемещаются на одну позицию по диагонали вниз.

Правило № 2: Каждый кружок, дойдя до нижней позиции, на следующем шаге появляется вверху.

Правильный ответ: E