Мои коллеги в компании леруа мерлен

В честь профессионального праздника, Дня рекрутера, HR-директор компании «Леруа Мерлен Восток» Вера Бояркова поделилась с New Retail секретами эффективного подбора персонала и рассказала об уникальном проекте «Моя жизнь – моя компания», позволившем сплотить в едином порыве 11 тысяч сотрудников – от продавцов-консультантов до директоров Центрального офиса.

— Какой он – идеальный сотрудник «Леруа Мерлен»? 

— Этот вопрос всегда ставит меня в тупик, потому что все сотрудники разные и нарисовать идеальный портрет очень тяжело. Но, пожалуй, есть одна черта, которая свойственна тысячам наших идеальных сотрудников – все они очень любят свою профессию и любят людей. 

— Какая атмосфера царит у вас в компании, как вы ее создаете и как поддерживаете? 

— О нашей атмосфере рассказывать сложно, ее, наверное, легче прочувствовать. Я всегда подчеркиваю: все, что мы делаем внутри компании, мы делаем для наших сотрудников. И для этого мы, естественно, их спрашиваем, что именно они хотят получить и в каком виде. Именно эта постоянная связь – близкий менеджмент – позволяет нам выявить все потребности наших работников и создать нашу уникальную атмосферу. В целом, в «Леруа Мерлен» достаточно молодой персонал, однако мы никогда не забываем о сотрудниках, которые являются представителями старших поколений, и стремимся, чтобы наша корпоративная культура и социальная политика удовлетворяла и тех и других. Это первая, очень важная составляющая. 

Второе – комфортные условия труда. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Многим покажется, что это очень просто, но на самом деле – совсем нет. Ведь у каждого есть свои индивидуальные потребности. Мы стремимся услышать всех. 

— Кстати, мне очень нравится у вас, тут хорошо, действительно, как дома. 

— Да, и во многом это достигается именно близким менеджментом, определенной простотой в общении, которая принята в «Леруа Мерлен». Мы, например, все обращаемся друг к другу на «ты». 

— А что такое «близкий менеджмент»? 

— Если дать совсем краткую формулировку, то это хорошее знание своих коллег и умение коммуницировать и взаимодействовать с ними в партнерстве, а не в иерархии. Такой подход помогает в большей степени вовлекать сотрудников, сильнее их мотивировать и, самое главное, придает значение каждому человеку в компании и его вкладу в общую работу. 

— Расскажите подробнее о вашей корпоративной культуре. 

— Зачастую корпоративная культура в компаниях выстраивается так: собирается руководство, решает, какой хочет видеть компанию изнутри, и потом рассказывает своим сотрудникам, как они теперь будут жить. В «Леруа Мерлен» все было наоборот. 

Это наши сотрудники рассказывали нам, в какой компании они хотят работать, какую модель поведения хотят использовать и какие ценности мы все должны разделять. 

Вот первый ключевой момент в нашей корпоративной культуре – мы постоянно общаемся с друг другом, обсуждаем решения и вопросы, одним словом, даем обратную связь. Во многом благодаря именно этому процессу у нас комфортная и благоприятная атмосфера как в Центральном офисе, так и в магазинах. О большинстве наших сотрудников я с уверенностью могу сказать, что они действительно вовлечены, заинтересованы и мотивированы. 

Во-вторых, как я уже говорила, мы взаимодействуем в духе партисипативного менеджмента, в духе партнерства, и это очень эффективно выстраивает нашу коммуникацию. Каждый сотрудник «Леруа Мерлен» имеет право высказать свои пожелания, идеи и предложения не только своему подчиненному, но и старшему коллеге и, если необходимо, директору. Мы все взаимодействуем полностью вне иерархии. 

— То есть, в «Леруа Мерлен» любой сотрудник может запросто прийти к директору со своим вопросом? В некоторых компаниях попасть на прием к руководителю высшего звена почти невозможно. 

— В «Леруа Мерлен» двери кабинетов директоров всегда открыты, в буквальном смысле этих слов. Любой сотрудник всегда может прийти и поговорить, высказать свое мнение, выслушать мнение руководителя. 

— Многих ли сотрудников вы знаете лично, помните? 

— Сейчас в компании работает более 13 тысяч человек. Как HR-директор, я обязательно езжу по магазинам сама и общаюсь как с руководителями секторов и директорами, так и с линейным персоналом. Общение с продавцами очень важно для меня, поскольку я всегда могу сразу получить обратную связь, услышать мнение сотрудника напрямую, «без фильтра». 

— В некоторых компаниях руководство предпочитает публично разбирать огрехи своих сотрудников на общих собраниях. Некоторые, напротив, публично хвалят, а ругают только приватно. Вы каких взглядов придерживаетесь на этот счет? 

— Я считаю, что признавать успехи сотрудников нужно публично. Это не обязательно делать именно на официальных собраниях, можно похвалить человека и на неформальной вечеринке. К примеру, этот год, 2014, юбилейный для «Леруа Мерлен». Мы отмечаем 10 лет в России и, естественно, проходит большое количество внутренних мероприятий в магазинах и центральном офисе, где мы чествуем наших сотрудников, поздравляем и отмечаем лучших. 

Что касается каких-то ошибок, то, как правило, сотрудник о своих промахах в большинстве случаев прекрасно знает сам. Руководитель, естественно, индивидуально говорит об этом с подчиненным. У нас в корпоративной культуре есть очень серьезное понятие, как раз на этот счет – «дать право на ошибку». Мы даем возможность каждому сотруднику попробовать сделать что-то, чего он никогда не делал, претворить в жизнь какую-нибудь свою идею. Это как раз то, что помогает нашим работникам с большей смелостью реализовывать проекты. 

— И, может быть, открывать в себе новые таланты? 

— Да, открывать таланты, вносить креатив. Это позволяет не ограничивать человека в какой-то процедуре, позволяет ему выйти за рамки привычного. 

— Давайте поговорим про вашу кадровую службу. Как она устроена, что входит в ее работу? 

— Главный интерес нашей дирекции по персоналу состоит в региональных HR-специалистах, которые работают непосредственно с магазинами. Они активно продвигают нашу HR-стратегию и каждый день общаются с работниками. Это те люди, которые являются нашими операционными рекрутинговыми менеджерами, они постоянно находятся в магазине, на связи с сотрудниками. 

Также у нас есть функциональные руководители, которые помогают продвигать нашу стратегию. В нашем поле зрения – обычные вопросы администрирования, социальной политики, льгот. Серьезное внимание уделяется направлению обучения и развития компетенции. Также у нас есть достаточно мощное направление по коммуникациям, как внешним, так и внутренним. 

Наша компания старается быть открытой – именно поэтому, в частности, мы сейчас с вами разговариваем. Нам важно, чтобы внешние коммуникации транслировали нашу политику и наш имидж – и как работодателя, и как компании в целом. 

Отдельное направление – работа с экспатами. В «Леруа Мерлен» трудится большое количество иностранных сотрудников. Они помогают нам переносить на русскую почву международный опыт – это очень ценно. 

Еще одно важное направление – социально-трудовые отношения, охрана труда. 

— У вас есть профсоюз? 

— Нет. В каждом из наших магазинов и в Центральном офисе есть Комитет социального диалога, в который входят сотрудники разных департаментов. Именно они и являются нашим «внутренним рупором» и помогают поддерживать атмосферу диалога в компании. 

— Эти сотрудники, в комитете, назначаются сверху или избираются коллективом? 

— Избираются, конечно. Один раз в год. Настоящее голосование и обсуждение кандидатур. 

— Как вы продвигаете бренд «Леруа Мерлен» на рынке вакансий? Есть ли у вас карьерный сайт, публикуете ли вы предложения о работе в социальных сетях? 

— Да, помимо сайта компании у нас есть карьерный сайт: rabota.leroymerlin.ru. Он как раз и помогает нам создать наш имидж работодателя. На rabota.leroymerlin.ru мы рассказываем о карьерных возможностях, о нашей социальной политике и корпоративной культуре. Этот сайт рассчитан на внешнего кандидата, который может посмотреть видеоролики о той или иной профессии и понять, в чем заключается работа менеджера отдела, продавца-консультанта, кассира и т.д. Также на странице мы публикуем вакансии. 

А вообще, я убеждена в том, что лучший инструмент для создания и продвижения имиджа компании – это обратная связь ее сотрудников. 

— Отзывы? 

— Да. Вы приходите в наш магазин, видите наших сотрудников, общаетесь с ними и понимаете, какой у нас имидж. В том числе и как работодателя. 

И очень сильным посылом, трансляцией нашего имиджа является как раз то, как наш работник общается с покупателем. Его компетентность, то, что он говорит о компании, то, как он обслуживает клиента – все это и составляет наш имидж. 

— Какие каналы продвижения бренда вы считаете наиболее эффективными? 

— Это как раз наши сотрудники, которые рассказывают своим знакомым, друзьям и клиентам о «Леруа Мерлен». 

— Вы как-то стимулируете своих работников больше говорить о компании, привлекать в нее новых людей? 

— Да, у нас даже существует для этого специальная программа — «Приведи друга». И она очень хорошо работает. Именно высокая вовлеченность дает такие хорошие результаты. 

— С помощью каких инструментов, кроме этой программы, вы находите и привлекаете новых сотрудников? 

— Мы активно ищем сами, используем все источники подбора. Как я уже говорила, наш кандидат – это наш клиент, поэтому каждый потенциальный сотрудник может заполнить анкету соискателя и даже пройти собеседование непосредственно в магазине. 

Мы используем социальную сеть LinkedIn, которая сейчас становится все более эффективной. Не забываем о HeadHunter и Job.ru – это те источники, которые уже давно используются, но, тем не менее, продолжают хорошо работать. Плюс ко всему, когда мы проводим массовый подбор в каком-нибудь городе, мы даем рекламу на радио, по телевидению и на улицах, чтобы привлечь кандидатов. 

— Публикуете ли вы вакансии в других социальных сетях? 

— Да, у нас есть публичные группы на «Одноклассниках», в «Вконтакте», на Facebook. 

— В «Леруа Мерлен» пользуются услугами внешних рекрутеров? 

— Пользуются. В основном, на редкие профили и редкие позиции, а также на высокий потенциал. 

— «Редкие позиции» – это какие? 

— Например, менеджеры интернет-проектов со специальным опытом, маркетологи узкой специализации. Либо кандидаты на высокую должность – руководителя или директора какой-нибудь службы. Но такое бывает нечасто, потому что у нас в компании работает внутреннее продвижение и 90% наших сотрудников выросли «изнутри». Это – еще одна особенность «Леруа Мерлен», за которой стоит большая корпоративная и менеджерская работа. 

— То есть у вас в компании можно сделать карьеру с нуля? Условно говоря, прийти работать кладовщиком и вырасти до директора? Были ли такие случаи? 

— Конечно, у нас таких примеров множество. О таких людях мы много рассказываем нашему персоналу в магазинах – мотивируем, показываем, что это возможно. Вот недавно рассказывали о директоре магазина, который несколько лет назад пришел работать продавцом-консультантом. В «Леруа Мерлен» очень большое количество продвижений на позиции руководителей секторов, менеджеров отделов. 

Наша цель – чтобы вчерашние продавцы завтра стали управленцами. Именно поэтому мы ориентированы на работу с молодыми талантами, выпускниками вузов и колледжей. Мы стремимся провоцировать наших сотрудников на развитие и способствуем их быстрейшему карьерному росту. 

— Перед этим вы упоминали, что в «Леруа Мерлен» уделяется большое внимание развитию компетенции и обучению. Раз уж мы заговорили о выпускниках вузов и колледжей, расскажите об этом подробнее. 

— Когда к нам приходит новый сотрудник, мы, прежде всего, помогаем ему пройти интеграцию и адаптироваться в компании. Он получает в сопровождение руководителя сектора и индивидуального наставника. Интеграция проходит в течение трех месяцев. А потом сотрудник переходит на следующий этап и становится более автономным. Раз в год у нас проводится оценочная беседа – оцениваем достижения, прогресс. 

— Ее проходит каждый сотрудник? 

— Да, каждый сотрудник проходит ее со своим руководителем. В результате он либо может быть повышен в должности, либо ему может быть повышена компетенция, а значит, заработная плата. У нас есть определенные грейды компетенции, которые позволяют сотруднику активно расти по горизонтали. Мы много говорим о вертикальном росте, потому что динамично развиваемся, но нам также важны сотрудники, которые будут расти как эксперты. У каждого сотрудника в «Леруа Мерлен» есть план индивидуального развития, который позволяет ему иметь определенное видение своего будущего. 

— Для этого плана существует какой-то шаблон? 

— Да, для этого мы специально разработали документ. Он позволяет выстроить перспективы как для сотрудника, который будет развиваться по горизонтали, так и для сотрудника, который заинтересован в вертикальном росте. И тот сотрудник, который растет по горизонтали, сам участвует в написании своего плана индивидуального развития. Он подает предложения своему руководителю, руководитель их рассматривает, дает обратную связь, и сотрудник двигается согласно плану. 

То же самое касается наших потенциальных сотрудников. Каждому мы предлагаем выстроить свой индивидуальный план развития. Развитие – это двусторонний процесс, в который должны быть вовлечены и сотрудник и руководитель. При этом вовлеченность самого сотрудника должна быть еще большей, чем руководителя. 

— С помощью каких инструментов вы делаете так, чтобы сотрудники оставались в компании? 

— Для меня лучший инструмент – это признание и, опять же, вовлеченность наших сотрудников. Вовлеченность – очень емкий инструмент, он состоит из многих понятий. Это такой комплекс действий, особенно менеджерских действий, который говорит работнику: да, ты нам нужен, да, мы признаем твои компетенции, мы признаем твой вклад и очень высоко ценим твою работу. 

И именно этот момент признания со стороны руководителя очень серьезно сказывается на нашей стабильности. Она, кстати, сейчас в «Леруа Мерлен» достаточно высокая — 81%, а текучка составляет 19%. Нам, конечно, еще есть к чему стремиться. 

— Как вы поощряете ваших сотрудников? И есть ли в «Леруа Мерлен» система штрафов? 

— У нас есть система премирования. Системы штрафов нет. Я считаю, что это неэффективный инструмент. Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха. А система премирования у нас есть, и она очень развита. Есть коллективная премия, которая зависит непосредственно от финансовых результатов магазина, а также есть премия на уровне компании. 

Все сотрудники в «Леруа Мерлен», начиная с 2014 года, имеют право стать акционерами компании. И уже 85% нашего персонала, включая линейные позиции, являются акционерами. 

— Магазины «Леруа Мерлен» есть в разных регионах страны. Очевидно, что эффективное сотрудничество людей из этих регионов получается в том случае, когда они осуществляют какие-то совместные проекты. Как внутри компании устанавливаются «кросс-территориальные» связи? 

— У нас проводятся так называемые «синергии» – когда мы собираем всех руководителей по направлениям. Например, мы собираем региональных руководителей секторов логистики или региональных HR-менеджеров. В год мы проводим довольно много таких «синергий». Также ежегодно проходит несколько собраний на национальном уровне — руководители секторов общаются с руководителями других направлений, например, логисты общаются с закупщиками. 

Кроме всего этого, в «Леруа Мерлен» в январе 2013 года был запущен глобальный проект «Моя жизнь – моя компания», над которым вместе работали и продолжают работать 100% наших сотрудников. Именно с помощью этого проекта нам удалось вырастить корпоративную культуру изнутри. 

«Моя жизнь – моя компания» не только HR-проект – это проект развития и модернизации всей компании «Леруа Мерлен». У него нет аналогов в России. 

— Как к вам пришла идея запустить его? 

— При таком активном развитии определилась необходимость прогнозирования и выстраивания нашего будущего. Когда мы осознали, что ежегодно «Леруа Мерлен» будет интегрировать от пяти до восьми тысяч сотрудников, то поняли, что нам очень важно не потерять нашу корпоративную культуру, сохранить наш стиль, нашу уникальность. И мы решили вовлечь всех сотрудников в этот процесс. 

Для начала мы спросили их, что для них ценно в жизни и работе, а также попросили сформулировать видение компании сегодня и в будущем. Этот опрос и стал первым этапом проекта «Моя жизнь – моя компания». 

— Что вас на это вдохновило? 

— Нас вдохновило то, что мы собираемся открывать по 20 магазинов в год. И нам нужно к этому подготовиться. Тогда мы задали себе вопрос – а как нам сохранить наш стиль? И еще один вопрос – а как сотрудники понимают наши общие ценности? Ведь такие понятия, например, как «щедрость» и «честность», разные сотрудники могут понимать по-разному. 

Второй этап проекта – масштабные онлайн-дискуссии среди наших сотрудников – помог сформулировать новые ценности компании. Кроме того, сотрудники выдвинули много предложений по развитию новой корпоративной культуры. 

Ценности «Леруа Мерлен» 

— Что происходило потом? Как вы внедряли эти новые ценности? 

— Затем был третий этап – работа в так называемых «Домах творчества». Сотрудники каждого магазина и представители рабочей группы собирались вместе и размышляли о том, как улучшить компанию и претворить множество предложенных идей в жизнь, как сделать их частью повседневного рабочего процесса. В результате, мы выделили несколько основных направлений работы – как на уровне магазинов, так и на национальном уровне. Мы выстроили 12 проектов по развитию компании. Они будут осуществлены в течение следующих пяти лет. Также мы составили план работы сотрудников магазинов на ближайшие три года. В данный момент проект находится в стадии реализации. 

— Он уже принес какие-нибудь практические результаты? 

— Дело в том, что корпоративную культуру, в принципе, тяжело измерить. Она выражается в каждодневных действиях. Можно скопировать любую технологию, любую методику. Но скопировать манеру поведения и чужие внутренние установки нельзя. Людей невозможно скопировать. И вот как раз в этом, на мой взгляд, и заключается наше главное отличие от конкурентов. 

Именно наш персонал обеспечивает «Леруа Мерлен» уникальность на рынке. Когда мы начали третий этап – работу в «Домах творчества» – многим сотрудникам было непросто свыкнуться с новой формулировкой наших ценностей, понять и принять их актуальность. В особенности было трудно тем, кто работает в компании давно и принимал участие в первоначальной формулировке ценностей еще в 2007 году. Но противоречия были сняты благодаря четкому пониманию того, что все новые определения и понятия, с которыми нам теперь предстоит работать – это мнение 100% сотрудников «Леруа Мерлен». 

Именно за счет открытого обсуждения будущего компании на всех уровнях мы достигли главного результата проекта «Моя жизнь – моя компания» – сплочения коллектива, повышения мотивации и эффективности. 

Я, вообще, по большому счету, могу его запатентовать – это настоящая находка для HR-сообщества. 

Беседовала Анна Петрошай

Леруа Мерлен: дни, посвященные команде, компетенциям, способам работы

При поиске работы откликнулась на вакансию, о которой мечтала почти год, ждала, пока она появится, т.к. переехали в район моего, до нынешнего дня,» любимого» магазина. После отклика позвонила девушка-HR, очень доброжелательная и приятная во всех отношениях, коротко и ясно рассказала о вакансии, и назначила собеседование с руководителем отдела. Пришла в Леруа, проводили в нужный отдел, и началось собеседование. Да, причем присутствовали помимо руководителя еще двое сотрудников, которые для поддержки руководителя, или для считывания меня со стороны, вопрос остается вопросом, для чего? Изначально все было очень понятно, четко, по делу, по всем нюансам руководитель прошлась, я рассказала свои преимущества, что большой опыт, что буду справляться, что я долго ждала данную вакансию и моментально на нее среагировала, как только увидела, т.к. мечтала стать частью команды Леруа, проживаю в шаговой доступности, в итоге, она меня выслушала, и все, что я рассказала от «чистого сердца», вывернула наизнанку так, что она с какой-то невидимой мне стороны увидела, что меня напрягают какие-то моменты, по поводу позднего времени работы, нестандартного графика. «Руководитель данного отдела Леруа, откуда Вы это берете, почему Вы додумываете за людей то, что не является действительностью???» Как доверять в дальнейшем людям, которые тебя подставляют изначально, играют в красивую картинку, видят, что ты готов и заинтересован, а потом, посовещавшись, на ровном месте, выливают на тебя ушат грязи? Люди, будьте умнее и добрее, не все измеряется Вашими заработанными деньгами!!! Учитесь доверять людям и не рушить их мечты!!! У меня ВСЕ!!! Да, и прикрикивать на малознакомых людей тоже такое себе… Руководство Леруа Мерлен, задумайтесь!!!

Карен Нерсесян, 35 лет, родной город — Санкт-Петербург, директор магазина «Леруа Мерлен»

О себе

Я родился в городе Ереван, а когда мне было пять лет, мы с семьей переехали в Санкт-Петербург. Почти всю сознательную жизни я прожил в Петербурге, это родной для меня город. Окончил Санкт-Петербургский государственный университет технологий и дизайна. Моя специализация — реклама, но я никогда не работал по специальности.

Трудовую деятельность я начал с 14 лет, и я все время связан с ритейлом. В «Леруа Мерлен» я работаю уже 12 лет, а с апреля 2017 года живу в Алматы.

О карьере в «Леруа Мерлен»

Я узнал о компании «Леруа Мерлен», когда ехал домой и увидел, что строится что-то большое, напоминающее гипермаркет. Я навел справки и узнал, что это крупный серьезный бренд и многие мои бывшие коллеги уже работают там. На тот момент меня все устраивало на моем месте работы, но через три месяца я решил, что мне нужен новый вызов, и вспомнил об этой компании.

Выслал резюме и подумал, что если мне в течение месяца позвонят, я приду на собеседование. Но после того как я закрыл компьютер и сел в машину, мне сразу же позвонили. Девушка сказала, что обо мне хорошо отзываются мои бывшие коллеги, которые уже работают в «Леруа Мерлен», поэтому меня сразу приглашают приехать в центральный офис в Москву. Понравилось, что несмотря на то, что я был просто кандидатом, компания была готова вкладываться в меня.

Интересно то, что я не прошел собеседование. Людям, которые проводили со мной интервью, я понравился, подходил по всем параметрам, кроме возраста, на тот момент мне было 23 года. Обычно на такой позиции работали люди около 40 лет, и мне предложили позицию ниже. Я подумал, согласился, и через год меня повысили.

Первая моя должность в компании называлась менеджер отдела. Потом я стал руководителем отдела. Сегодня я директор магазина в Алматы. В «Леруа Мерлен» каждый сотрудник может развиваться вертикально или горизонтально. Карьерный рост или развитие экспертизы внутри конкретной профессии.

О работе в Казахстане

Выход на рынок Казахстана мы начали с Алматы. В магазинах «Леруа Мерлен» человек получает качественные товары по самым низким ценам, которые помогут ему обустроить жилье и сделают его комфортнее.

Мы всегда адаптируем магазины под локальный рынок. И магазин, который мы откроем в Шымкенте, будет отличаться от магазина в Алматы, не говоря уже о магазинах в других странах. Потому что существует огромная разница между клиентами.

Для того чтобы понять это, все сотрудники, которые приехали помогать открывать магазин в Алматы, две недели жили в казахстанских семьях. Мы вместе завтракали, ужинали, ходили на базар, в кино, театры, много общались. Это помогло понять традиции и потребительские привычки местных. Также мы посетили 500 квартир и домов алматинцев, чтобы посмотреть, какой у них ремонт, какие материалы используются, узнать, где они его покупали. Это нужно, чтобы правильно сформировать товарное предложение и ценовую стратегию.

В ближайшие несколько лет планируем открыть еще несколько магазинов в Алматы, Нур-Султане и Шымкенте.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Мне нравится, что в «Леруа Мерлен» у руководителя много автономии, он на месте может принимать решения, исходить из потребностей локальных клиентов. Это менее централизованная компания, нежели та, в которой я работал раньше. Автономия — это показатель того, что здесь верят в людей и дают возможность проявить лидерские качества, ощутить личную ответственность.

Я часть «Леруа Мерлен», являюсь акционером компании, как и все другие сотрудники, которые проработали определенное количество времени. Это дает совсем другое восприятие себя. Это мой второй дом, дело, которое мне нравится, место, где я могу реализовывать свои идеи, делать жизнь других людей лучше.

---

Ирина Правдина, родной город — Красноярск, руководитель по маркетинговым коммуникациям «Леруа Мерлен» Казахстан

О себе

Я родилась в Сибири, там получила первое образование — иностранные языки, учила английский и французский. Стала работать в издательском доме и поняла, что мне интересны маркетинг, PR, работа в пресс-службе, продвижение и реклама. Поэтому я пошла учиться на маркетинг в Московский институт экономики, статистики и информатики. Я переехала в Москву, так как хотела большего масштаба, развития и работать в иностранной компании.

Через год после переезда я устроилась на работу в «Леруа Мерлен» ассистентом-переводчиком. Я отправила письмо на почту info, где написала, чем могла бы быть полезна, чем хочу заниматься, и даже не знала, требуются ли им сотрудники. Раньше я не была в магазинах «Леруа Мерлен», но мне понравилось, что у компании такая большая география — они есть в Европе, Латинской Америке, России. Так, с 2010 года я работаю в «Леруа Мерлен».

О карьере в «Леруа Мерлен»

Ассистентом я проработала полтора года, а потом поняла, что хочу в департамент маркетинга. Когда меня приняли туда, я стала специалистом по маркетингу. В России я осуществляла рекламную и коммуникационную поддержку магазинов.

Сейчас я руководитель по маркетинговым коммуникациям и отвечаю за «Леруа Мерлен Казахстан». Для этого я переехала в Казахстан. Моя миссия — сохранить силу бренда, его принципы, но в то же время адаптироваться к местному жителю. Для нас важно быть своими. Это заметно даже внутри компании, ведь у нас все сотрудники называют друг друга на «ты», неважно, какая у кого должность.

О работе в Казахстане

Если в России бренд существует уже 16 лет и его многие знают, то в Казахстане мы начинали с того, что просто рассказывали, что такое «Леруа Мерлен» и что можно здесь найти.

Так как гипермаркет находится далеко от центра города, чтобы познакомить с нашими товарами алматинцев, мы украшали остановки по городу.

Казахстан — диджитализированная страна, с активными пользователями в социальных сетях, здесь почти каждый второй человек блогер, инфлюенсер.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Я продолжаю работать здесь, потому что могу развиваться в рамках одной компании, что важно для меня. Есть интересные проекты, можно поменять город или, как я, страну.

Круто, что есть возможность перенимать опыт коллег из других стран, я была в командировках в Польше, Украине, во Франции. У нас легко инициативным, деятельным и ответственным людям.

---

Нурсултан Еликбаев, 27 лет, родной город — Сарыагаш, руководитель торгового отдела

О себе

Я учился за границей, окончил университет по профессии бизнес-менеджмент. После окончания университета работал менеджером по продажам в телекоммуникационной компании, потом около двух лет во французской сети супермаркетов. Когда компания закрылась, я решил попробовать себя в бизнесе. Все было неплохо, но личностного развития не было. Тогда мои бывшие коллеги из гипермаркета посоветовали мне устроиться в «Леруа Мерлен».

О карьере в «Леруа Мерлен»

До этого момента я ничего не знал о компании, потому что не сталкивался с ремонтом и думал, что все продается на базарах. Не предполагал, что есть такой гипермаркет, где можно купить все для дома и его обустройства.

Я подал резюме, прошел собеседование и устроился на позицию менеджера отдела столярных изделий — это двери, окна, панели — все, что связано с деревом. Я проработал на этой позиции два года, потом поучаствовал в программе «Заяви о своем таланте» для тех сотрудников, кто хочет вертикально расти. Я презентовал результаты своего проекта, который был связан с оптимизацией процессов внутри магазина, перед советом директоров. Так я получил повышение.

По итогу я работаю в «Леруа Мерлен» уже три года: два года как менеджер и почти год как руководитель.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Компания понимает, что самый ценный ресурс — это сотрудники. Я чувствую, что руководители меня развивают: у меня всегда новые задачи, вызовы, которые требуют нестандартного подхода. Я тоже учусь управлять командой, быть лидером, доверять своим сотрудниками и коллегам.

У нас всегда есть право на ошибку. После мы анализируем ситуацию и придумываем, как сделать так, чтобы такого больше не происходило.

Мне нравится, что здесь все работают сообща и вместе, важные вопросы также обсуждаем коллегиально.

---

Дарима Цоктоева, 28 лет, родной город — Улан-Удэ, менеджер проектов корпоративной социальной ответственности, Адео сервис / CSR project manager, Adeo services

О себе

Когда знакомые родителей подсказали, что во Франции можно учиться за те же деньги, что и в России, я загорелась этой идеей. Я несколько лет учила французский, сдала экзамен и перевелась на второй курс по специальности «бизнес-управление», на которой уже училась в Сибири. Поступила я в маленький город на севере Франции. Сначала было сложно, но потом я стала одной из лучших студентов, и меня отправили в колледж в США. Когда закончилась виза, я вернулась домой и оттуда отправилась в Новосибирск, где жила моя сестра. Я нашла вакансию в «Леруа Мерлен», где пригодилось мое знание французского языка и подала резюме на ассистента региональной дирекции. Я не знала об этой компании раньше, но решила попробовать. Тогда я не думала что надолго задержусь в Сибири, или мне будет нравится работать в компании, занимающейся стройматериалами. Но уже пять лет работаю в «Леруа Мерлен» и ни о чем не жалею.

О карьере в «Леруа Мерлен»

В «Леруа Мерлен» я работаю с 2016 года. Это моя первая серьезная работа. Меня подкупила команда и классная корпоративная культура.

В Новосибирске, когда я была ассистентом, помогала нашему директору и команде, которые курировали десять магазинов в Сибири. А когда я сказала, что мне интересен маркетинг, для меня организовали стажировку и задействовали в проектах, связанных с этим направлением. Я была открыта к новым обязанностям, и мне их давали.

В течение моего первого года в компании мы съездили в Казахстан, и я помогала организовывать эти поездки. Меня это так затянуло, что через какое-то время мы увидели, что я неплохо знаю клиента и рынок. И уже через год мне доверили большой проект по работе с клиентами в Казахстане, в Алматы. Это моя первая роль как менеджера в «Леруа Мерлен», я стала руководителем отдела Community.

О работе в Казахстане

В Казахстане меня тепло приняли и думали, что я казашка. У нас в Сибири тоже развита культура гостеприимства, и я чувствовала себя в Алматы как дома. Благодаря этому у меня почти не было адаптационного периода.

Несмотря на то, что мы иностранная компания, мы хотели быть своими и с уважением отнеслись к местной культуре и жителям. Мы не хотели копировать магазин в Москве и открыть здесь точно такой же, мы были готовы инвестировать время и ресурсы для того, чтобы этот магазин был уникальным.

Мы хотели, чтобы у людей появилась эмоциональная связь с брендом. Мы с командой занимались именно этим. Для этого мы организовывали мероприятия, дарили подарки, работали над страницами в социальных сетях: много общались с подписчиками, рассказывали про наших сотрудников и клиентов.

Меня никогда не покидало желание совмещать бизнес-направление и делать что-то очень полезное. Поэтому, когда мы наладили работу в Алматы, я сказала своим руководителям, что хочу заниматься социально экологической ответственностью. Они меня поддержали и сказали, что для начала нужно здесь сделать какой-нибудь проект. И мы сделали, внедрили то, что знаем: для людей, которые приходили в наше кафе со своим стаканчиком и в магазин с многоразовыми пакетами сделали скидку. С экоактивистами на территории магазина организовали выставку. После этого я поняла, что хочу продолжать этим заниматься, и написала об этом в головной офис во Франции. Мне ответили, что именно сейчас набирается такая команда, и с февраля 2020 года я живу во Франции.

Сейчас моя должность называется менеджер проектов корпоративной социальной ответсвенности, Адео сервис. Adeo Groupe — это французская компания, которая объединяет 14 марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Ни один мой год в «Леруа Мерлен» не был похож на другой. В первый год была Сибирь, второй — освоение рынка и новой профессии, третий — открытие магазина, четвертый — работа в магазине, пятый — Франция и экопроекты.

Еще мне нравится, что мы много общаемся с людьми и всегда находимся в движении.


Ценю компанию за то, что могу воплощать свои личные ценности в работе.

Не хотел писать негатив, но придется (так как мне не приятна версия моего увольнения, которую продвигает руководство).
Вышло так, что в компанию я пришел второй раз (с перерывом в 2 года). Рядом с домом строился новый магазин, мне был интересен новый опыт — «открытие с нуля». Стоит сразу сказать, что открывались в сжатые сроки, в IT были мы с коллегой + координатор (помогал нам по организационным вопросам). К сожалению, все этапы организации инфраструктуры IT были просрочены не по нашей вине (то, что было намечено за 2 месяца до открытия магазина было готово только за 15 дней). Коллега мне сначала показался весьма интересным, тем более у него уже был опыт в IT (и немалый, судя по информации от него). Напрягли такие моменты — график у нас был с 9 до 18, но по сути, работали с 7 до 22 из-за большого фронта работ (май-июнь у меня было только 9 выходных, к слову сказать, все переработки компания честно оплатила), как только пробило 18 часов напарник жал руку: со словами «помощь нужна»? Нет?» уезжал. И постоянные: «скажи мне, что сделать, у тебя же больше опыт работы в ЛМ». Это несмотря на то, что работа висела прямо перед глазами — куда ни плюнь. Ну я как-то не особо предавал этому значение — любому нужно время для адаптации…Очень помог ЦО (по старой дружбе просил коллег ускорить какие-то моменты, запустить процедуры), спасибо огромное, что не бросили! Когда увидел директора магазина, сразу понял, что это тот человек, который и должен быть руководителем — деловой, слов на ветер не бросает, короче — был рад, что теперь-то будет все Ok. Открылись мы, к слову, практически вдвоем (с коллегой) благодаря составленному заранее плану; были проблемы, но к сентябрю все пошло по накатанной. Было громадье проектов — анализируя опыт других магазинов, возникали идеи: как улучшить тут, как модернизировать эту процедуру, как сократить время ожидания генерации отчетов, и т.п. Благодаря тесному сотрудничеству с отделами, торговым залом удалось выявить проблемные места — коллеги охотно делились своими идеями, большое им спасибо, я пытался, в свою очередь, облегчить их труд. К октябрю-ноябрю 2014 года ко мне стали обращаться менеджеры отделов с просьбой написать для них программы (я в свободное время программирую), скрипты для оптимизации их работы. Охотно брал новые проекты на реализацию, скажу честно, что стал жить компанией (МЖМК в действии ) — приезжал в свои выходные дни, иногда в отпуск, чтобы что-то проверить, запустить, договориться с контрагентами. И постепенно начал понимать, что производительность напарника все меньше и меньше — выражалось это так: в его рабочий день появлялась проблема, которую он не решал — уходил домой, потом несколько, потом появились решения-«однодневки», работает один день до rebootа ПК, а на следующий день все по новой. И что странно — он ничего не спрашивал. Ну обычно как бывает — если что-то не получается, спрашиваешь у коллег или там на форумах ищешь в нете… Потом раза четыре у нас были длительные проекты, инженерные работы, а работаем мы посменно — подробно описывал ему что нужно сделать, куда отписаться, какие сделать запросы. Каждый раз, выходя на работу, видел, что мои рекомендации так и остались не выполнены. Я считаю, что в любой работе нельзя допускать мелочей (сегодня пропустишь — завтра проявится), все нужно делать качественно. Начал я понимать, что начинаю работой заниматься уже дома + еще пишу программы (считай — факультатив за ту же зарплату). Подошел к руководителю (контролер управления) — объяснил, так и так. Он внимательно выслушал — обещал поговорить с коллегой. Жду месяц-два, ничего не меняется, иду снова к руководителю — прошу наладить работу отдела. Снова обещание, к сожалению, ничего не меняется. В апреле меня руководитель ошарашил — твой коллега жалуется, что ты ему ничего не рассказываешь о текущих делах. Я прям в осадок)) Когда я сообщал ему всю информацию — ничего не делалось или делалось с косяками, потом перестал — думал: ладно, сложные проекты затащу сам, пусть ответственно занимается текучкой — но и тут прокол. Единственный доверенный проект руководством напарник делал 8 месяцев и … не доделал. И постоянно какие-то отговорки. Я не сделал потому что то, потому что это … недавно выяснилось, что информация, которую получал контролер по текущим делам отдела из уст напарника отличается от той, которую слышу от него я. Пусть это будет на его совести. Пришлось написать письмо руководителю, в котором подробно изложил мое виденье на ситуацию в IT-отделе, что я забыл в последние месяцы, что такое поход в кино или прогулка по Москве — работы завал. На что руководитель сказал — больше эту проблему я обсуждать не хочу. За месяц до этого у нас сменился директор. Проанализировав все происходящее — я предложил такое решение: руководство поднимает мне оклад на 15 процентов — я закрываю проблему коллеги, тащу отдел «без лишнего базара». Разговор состоялся с контролером и директором, где мне было сказано твердое «НЕТ», причем беседа была только между мной и директором, что меня удивило — контролер даже не был заинтересован в том, чтобы отстоять меня, как достойного сотрудника, он просто молчал весь разговор. В итоге, в конце беседы мне предъявили претензию, что я, мол, не взял трубку служебного мобильного в свой выходной день, ИЗ-ЗА ЭТОГО НАПАРНИК НЕ СМОГ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ!!! Это в XXI веке, когда у каждого ребенка интернет в ходунках. Люди, поймите, человек может быть занят, у него могут быть личные дела, он может просто ехать в метро, наконец! Состоялся абсолютно бессмысленный разговор, после которого у меня сложилось впечатление, что я — главный виновник сложившейся ситуации в отделе, что я не наладил коммуникации с напарником. Надо было к нему по вечерам приезжать — сказкт на ночь читать, глядишь — наладились бы эти самые коммуникации. После чего мною было принято решение покинуть компанию.

Резюме всего бла-бла-бла, что я написал выше: компания не заинтересована в удержании рабочих лошадок, спокойней держать за тот же оклад лентяев. Может быть так не во всех магазинах сети, не у всех руководителей. В тоже самое время, у нас в магазине, при данной кадровой политике, есть отделы, в которых при грамотном руководстве люди действительно прогрессируют, ну это, как говорится, когда начальник — молодец. За год (люди пришли в компанию в 2014) есть примеры, когда сотрудник рос от продавца до менеджера. Очень обидно, конечно, рвать рабочие контакты с коллегами, с которыми у меня были продуктивные отношения, но «тянуть печку» отдела с лентяем на ней в одиночку я не намерен. ЭТО ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА МОЕГО УВОЛЬНЕНИЯ, а не официальная версия, запущенная в обиход.
Совет для RH из личного опыта: как распознать — будет ли сотрудник продуктивен на работе или окажется лентяем — спросите его: а если вас вдруг захотят уволить?; если будет ответ: «За что? Неужели я мало сделал для компании…?» — это работяга, если «замучаются компенсации платить» — лентяй.

Au revoir!

Поиск отзывов

Результаты поиска

2022-05-24 | Просмотров [676]

0 1

Леруа Мерлен

Положительные стороны

Не удалось узнать, и видимо к счастью

Отрицательные стороны:

Не довелось узнать Впервые пишу негативный отзыв за свою карьеру о потенциальном работодателе. Я сначала не верила прочитанному ранее о компании, о подборе кандидатов и вуаля случилось! Меня пригласили на собеседование, после звонка сотрудника hr. Собеседование было больше часа спрашивали опыт от начала до конца, были уточняющие вопросы, и не по делу тоже даже много. Собеседование прошло в приятной обстановке я сразу поняла что успешно прошла его еще не дождавшись ответа. Как оказалось этапа таких 3. Далее назначили собеседование с локальным директором. Оно длилось часа полтора, также по кругу: много говорили об опыте и о моем понимании клиента, о сервисе, об управлении и ни одно вопроса по стороне kpi. Далее мне рассказали про должность, стажировку, про график и частично про требования, как проходит погружение, что бывает в магазине, тут явно тебе дали зеленый свет одобрения. Оставался последний этап. Изначально, я думала это региональный директор, как бы и логично, но оказалось уже на собеседовании региональный hr. И тут у меня произошел сдвиг парадигмы. Я думала быстро пройдемся четко по опыту с четкими вопросами. И мне сказали рассказывайте с самого начала. Снова про опыт, серьезно? Третий раз одно и тоже, что ж погнали раз хотите. Мне не понравилась дама сразу, в ней не было заинтересованности, кто то звонил ей и , внимание, она брала трубку и разговаривала, то ее кто то отвлечет и она ответит. Вот это уровень подготовки. Но что меня смущало больше всего ни одного четко поставленного вопроса по структуре раскрытия компетенции и опыта у сотрудника. То это то се, скакали рандомно по несвязным моментам жизни, думаю да ладно. А вот вопрос почему падает трафик и как он считается в магазине мне максимально показал уровень hr такой крупной компании. Лучше бы спросили как рассчитать прогноз закрытия плана при плановых показателях и фактических на определенный период времени. За свой опыт я провела множество собеседований и обучалась на предыдущем месте делать это правильно, структурно, четко дающее понимание о кандидате, что приводило к успешным закрытиям вакансий. Но при общении с дамой ( даже имени не стала запоминать) у меня было недоумение. Ладно входной hr, но региональный. Вопрос как она там оказалась? И мне не ясна структура, какое отношение имеет она в итоговом результате и вопроса не относящиеся к опыту, в Тюмени подруга проходила два собеседования и директор принимала решение, а тут hr? Логичнее директору быть финальным ибо ему работать с кандидатом, а не hr. Ребята, по которым понятно что они не профи по собеседованиям на входном собеседовании проявили себя более компетентно, чем она. В итоге мы подошли к финалу, кстати, у нее было старое распечатанное резюме, забавно она подготовилась). Она спросила этот уровень зп хочу получать, чистыми или грязными. Стиранными так и хотелось сказать. Вот так вопрос, моему удивлению не было предела. А главное она не рассказала глубже что же за человека они ищут, какие условия, это я должна спрашивать? По этике hr сами рассказывают, раз она в финальном уровне, но мне уже рассказал директор хоть что то, спасибо ему. Когда спросила есть ли вопросы, я ответила нет, мне было настолько не понятен профессионализм, что вряд ли дельное бы услышала. Отправьте на прохождение курсов по подбору персонала, может что то улучшиться. В итоге сказала что до конца недели дадут ответ и там уже дальнейшие действия обсудим. И что вы думаете? Та дам! Никто не позвонил ни в сроки, ни после. Видимо это «не царское дело». Причем стоит учесть, что локальные собеседования были с четким временем обратной связи, и это сложило приятное впечатление соблюдения договоренностей. Но что то пошло видимо не так, наверное тайм менеджмент сломался. Это максимально непрофессионально не звонить и не сообщать о результатах, где ваше уважение ко всем людям, которые тратят свое время на вас, проходя ваши бестолковые ни к чему не приводящие этапы? Я лояльный человек, и к отказам спокойно отношусь, которых практически не было за огромный стаж, а если и дана четкая обратная связь вообще супер. Но тут ни привета, ни ответа. Хоть бы письмо написали ответное. Вот ваше истинное лицо, значит внутри вашей компании нет и близко ценности «уважение», ведь оно должно быть не только в срезе клиента, но и кандидата и сотрудников всех звеньев, которые вам приносят деньги. Читая отзывы я понимаю, что мы бы не сработались как минимум потому что не люблю лицемерие, надменность, и расхождения в словах и действиях о чем пишут многие здесь 90% людей. Текучка один из важных показателей метрики, и говорит это о многом.

Челябинск