Мой руководитель леруа мерлен

Карен Нерсесян, 35 лет, родной город — Санкт-Петербург, директор магазина «Леруа Мерлен»

О себе

Я родился в городе Ереван, а когда мне было пять лет, мы с семьей переехали в Санкт-Петербург. Почти всю сознательную жизни я прожил в Петербурге, это родной для меня город. Окончил Санкт-Петербургский государственный университет технологий и дизайна. Моя специализация — реклама, но я никогда не работал по специальности.

Трудовую деятельность я начал с 14 лет, и я все время связан с ритейлом. В «Леруа Мерлен» я работаю уже 12 лет, а с апреля 2017 года живу в Алматы.

О карьере в «Леруа Мерлен»

Я узнал о компании «Леруа Мерлен», когда ехал домой и увидел, что строится что-то большое, напоминающее гипермаркет. Я навел справки и узнал, что это крупный серьезный бренд и многие мои бывшие коллеги уже работают там. На тот момент меня все устраивало на моем месте работы, но через три месяца я решил, что мне нужен новый вызов, и вспомнил об этой компании.

Выслал резюме и подумал, что если мне в течение месяца позвонят, я приду на собеседование. Но после того как я закрыл компьютер и сел в машину, мне сразу же позвонили. Девушка сказала, что обо мне хорошо отзываются мои бывшие коллеги, которые уже работают в «Леруа Мерлен», поэтому меня сразу приглашают приехать в центральный офис в Москву. Понравилось, что несмотря на то, что я был просто кандидатом, компания была готова вкладываться в меня.

Интересно то, что я не прошел собеседование. Людям, которые проводили со мной интервью, я понравился, подходил по всем параметрам, кроме возраста, на тот момент мне было 23 года. Обычно на такой позиции работали люди около 40 лет, и мне предложили позицию ниже. Я подумал, согласился, и через год меня повысили.

Первая моя должность в компании называлась менеджер отдела. Потом я стал руководителем отдела. Сегодня я директор магазина в Алматы. В «Леруа Мерлен» каждый сотрудник может развиваться вертикально или горизонтально. Карьерный рост или развитие экспертизы внутри конкретной профессии.

О работе в Казахстане

Выход на рынок Казахстана мы начали с Алматы. В магазинах «Леруа Мерлен» человек получает качественные товары по самым низким ценам, которые помогут ему обустроить жилье и сделают его комфортнее.

Мы всегда адаптируем магазины под локальный рынок. И магазин, который мы откроем в Шымкенте, будет отличаться от магазина в Алматы, не говоря уже о магазинах в других странах. Потому что существует огромная разница между клиентами.

Для того чтобы понять это, все сотрудники, которые приехали помогать открывать магазин в Алматы, две недели жили в казахстанских семьях. Мы вместе завтракали, ужинали, ходили на базар, в кино, театры, много общались. Это помогло понять традиции и потребительские привычки местных. Также мы посетили 500 квартир и домов алматинцев, чтобы посмотреть, какой у них ремонт, какие материалы используются, узнать, где они его покупали. Это нужно, чтобы правильно сформировать товарное предложение и ценовую стратегию.

В ближайшие несколько лет планируем открыть еще несколько магазинов в Алматы, Нур-Султане и Шымкенте.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Мне нравится, что в «Леруа Мерлен» у руководителя много автономии, он на месте может принимать решения, исходить из потребностей локальных клиентов. Это менее централизованная компания, нежели та, в которой я работал раньше. Автономия — это показатель того, что здесь верят в людей и дают возможность проявить лидерские качества, ощутить личную ответственность.

Я часть «Леруа Мерлен», являюсь акционером компании, как и все другие сотрудники, которые проработали определенное количество времени. Это дает совсем другое восприятие себя. Это мой второй дом, дело, которое мне нравится, место, где я могу реализовывать свои идеи, делать жизнь других людей лучше.

---

Ирина Правдина, родной город — Красноярск, руководитель по маркетинговым коммуникациям «Леруа Мерлен» Казахстан

О себе

Я родилась в Сибири, там получила первое образование — иностранные языки, учила английский и французский. Стала работать в издательском доме и поняла, что мне интересны маркетинг, PR, работа в пресс-службе, продвижение и реклама. Поэтому я пошла учиться на маркетинг в Московский институт экономики, статистики и информатики. Я переехала в Москву, так как хотела большего масштаба, развития и работать в иностранной компании.

Через год после переезда я устроилась на работу в «Леруа Мерлен» ассистентом-переводчиком. Я отправила письмо на почту info, где написала, чем могла бы быть полезна, чем хочу заниматься, и даже не знала, требуются ли им сотрудники. Раньше я не была в магазинах «Леруа Мерлен», но мне понравилось, что у компании такая большая география — они есть в Европе, Латинской Америке, России. Так, с 2010 года я работаю в «Леруа Мерлен».

О карьере в «Леруа Мерлен»

Ассистентом я проработала полтора года, а потом поняла, что хочу в департамент маркетинга. Когда меня приняли туда, я стала специалистом по маркетингу. В России я осуществляла рекламную и коммуникационную поддержку магазинов.

Сейчас я руководитель по маркетинговым коммуникациям и отвечаю за «Леруа Мерлен Казахстан». Для этого я переехала в Казахстан. Моя миссия — сохранить силу бренда, его принципы, но в то же время адаптироваться к местному жителю. Для нас важно быть своими. Это заметно даже внутри компании, ведь у нас все сотрудники называют друг друга на «ты», неважно, какая у кого должность.

О работе в Казахстане

Если в России бренд существует уже 16 лет и его многие знают, то в Казахстане мы начинали с того, что просто рассказывали, что такое «Леруа Мерлен» и что можно здесь найти.

Так как гипермаркет находится далеко от центра города, чтобы познакомить с нашими товарами алматинцев, мы украшали остановки по городу.

Казахстан — диджитализированная страна, с активными пользователями в социальных сетях, здесь почти каждый второй человек блогер, инфлюенсер.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Я продолжаю работать здесь, потому что могу развиваться в рамках одной компании, что важно для меня. Есть интересные проекты, можно поменять город или, как я, страну.

Круто, что есть возможность перенимать опыт коллег из других стран, я была в командировках в Польше, Украине, во Франции. У нас легко инициативным, деятельным и ответственным людям.

---

Нурсултан Еликбаев, 27 лет, родной город — Сарыагаш, руководитель торгового отдела

О себе

Я учился за границей, окончил университет по профессии бизнес-менеджмент. После окончания университета работал менеджером по продажам в телекоммуникационной компании, потом около двух лет во французской сети супермаркетов. Когда компания закрылась, я решил попробовать себя в бизнесе. Все было неплохо, но личностного развития не было. Тогда мои бывшие коллеги из гипермаркета посоветовали мне устроиться в «Леруа Мерлен».

О карьере в «Леруа Мерлен»

До этого момента я ничего не знал о компании, потому что не сталкивался с ремонтом и думал, что все продается на базарах. Не предполагал, что есть такой гипермаркет, где можно купить все для дома и его обустройства.

Я подал резюме, прошел собеседование и устроился на позицию менеджера отдела столярных изделий — это двери, окна, панели — все, что связано с деревом. Я проработал на этой позиции два года, потом поучаствовал в программе «Заяви о своем таланте» для тех сотрудников, кто хочет вертикально расти. Я презентовал результаты своего проекта, который был связан с оптимизацией процессов внутри магазина, перед советом директоров. Так я получил повышение.

По итогу я работаю в «Леруа Мерлен» уже три года: два года как менеджер и почти год как руководитель.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Компания понимает, что самый ценный ресурс — это сотрудники. Я чувствую, что руководители меня развивают: у меня всегда новые задачи, вызовы, которые требуют нестандартного подхода. Я тоже учусь управлять командой, быть лидером, доверять своим сотрудниками и коллегам.

У нас всегда есть право на ошибку. После мы анализируем ситуацию и придумываем, как сделать так, чтобы такого больше не происходило.

Мне нравится, что здесь все работают сообща и вместе, важные вопросы также обсуждаем коллегиально.

---

Дарима Цоктоева, 28 лет, родной город — Улан-Удэ, менеджер проектов корпоративной социальной ответственности, Адео сервис / CSR project manager, Adeo services

О себе

Когда знакомые родителей подсказали, что во Франции можно учиться за те же деньги, что и в России, я загорелась этой идеей. Я несколько лет учила французский, сдала экзамен и перевелась на второй курс по специальности «бизнес-управление», на которой уже училась в Сибири. Поступила я в маленький город на севере Франции. Сначала было сложно, но потом я стала одной из лучших студентов, и меня отправили в колледж в США. Когда закончилась виза, я вернулась домой и оттуда отправилась в Новосибирск, где жила моя сестра. Я нашла вакансию в «Леруа Мерлен», где пригодилось мое знание французского языка и подала резюме на ассистента региональной дирекции. Я не знала об этой компании раньше, но решила попробовать. Тогда я не думала что надолго задержусь в Сибири, или мне будет нравится работать в компании, занимающейся стройматериалами. Но уже пять лет работаю в «Леруа Мерлен» и ни о чем не жалею.

О карьере в «Леруа Мерлен»

В «Леруа Мерлен» я работаю с 2016 года. Это моя первая серьезная работа. Меня подкупила команда и классная корпоративная культура.

В Новосибирске, когда я была ассистентом, помогала нашему директору и команде, которые курировали десять магазинов в Сибири. А когда я сказала, что мне интересен маркетинг, для меня организовали стажировку и задействовали в проектах, связанных с этим направлением. Я была открыта к новым обязанностям, и мне их давали.

В течение моего первого года в компании мы съездили в Казахстан, и я помогала организовывать эти поездки. Меня это так затянуло, что через какое-то время мы увидели, что я неплохо знаю клиента и рынок. И уже через год мне доверили большой проект по работе с клиентами в Казахстане, в Алматы. Это моя первая роль как менеджера в «Леруа Мерлен», я стала руководителем отдела Community.

О работе в Казахстане

В Казахстане меня тепло приняли и думали, что я казашка. У нас в Сибири тоже развита культура гостеприимства, и я чувствовала себя в Алматы как дома. Благодаря этому у меня почти не было адаптационного периода.

Несмотря на то, что мы иностранная компания, мы хотели быть своими и с уважением отнеслись к местной культуре и жителям. Мы не хотели копировать магазин в Москве и открыть здесь точно такой же, мы были готовы инвестировать время и ресурсы для того, чтобы этот магазин был уникальным.

Мы хотели, чтобы у людей появилась эмоциональная связь с брендом. Мы с командой занимались именно этим. Для этого мы организовывали мероприятия, дарили подарки, работали над страницами в социальных сетях: много общались с подписчиками, рассказывали про наших сотрудников и клиентов.

Меня никогда не покидало желание совмещать бизнес-направление и делать что-то очень полезное. Поэтому, когда мы наладили работу в Алматы, я сказала своим руководителям, что хочу заниматься социально экологической ответственностью. Они меня поддержали и сказали, что для начала нужно здесь сделать какой-нибудь проект. И мы сделали, внедрили то, что знаем: для людей, которые приходили в наше кафе со своим стаканчиком и в магазин с многоразовыми пакетами сделали скидку. С экоактивистами на территории магазина организовали выставку. После этого я поняла, что хочу продолжать этим заниматься, и написала об этом в головной офис во Франции. Мне ответили, что именно сейчас набирается такая команда, и с февраля 2020 года я живу во Франции.

Сейчас моя должность называется менеджер проектов корпоративной социальной ответсвенности, Адео сервис. Adeo Groupe — это французская компания, которая объединяет 14 марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий.

Почему выбрали «Леруа Мерлен»

Ни один мой год в «Леруа Мерлен» не был похож на другой. В первый год была Сибирь, второй — освоение рынка и новой профессии, третий — открытие магазина, четвертый — работа в магазине, пятый — Франция и экопроекты.

Еще мне нравится, что мы много общаемся с людьми и всегда находимся в движении.


Ценю компанию за то, что могу воплощать свои личные ценности в работе.

В честь профессионального праздника, Дня рекрутера, HR-директор компании «Леруа Мерлен Восток» Вера Бояркова поделилась с New Retail секретами эффективного подбора персонала и рассказала об уникальном проекте «Моя жизнь – моя компания», позволившем сплотить в едином порыве 11 тысяч сотрудников – от продавцов-консультантов до директоров Центрального офиса.

— Какой он – идеальный сотрудник «Леруа Мерлен»? 

— Этот вопрос всегда ставит меня в тупик, потому что все сотрудники разные и нарисовать идеальный портрет очень тяжело. Но, пожалуй, есть одна черта, которая свойственна тысячам наших идеальных сотрудников – все они очень любят свою профессию и любят людей. 

— Какая атмосфера царит у вас в компании, как вы ее создаете и как поддерживаете? 

— О нашей атмосфере рассказывать сложно, ее, наверное, легче прочувствовать. Я всегда подчеркиваю: все, что мы делаем внутри компании, мы делаем для наших сотрудников. И для этого мы, естественно, их спрашиваем, что именно они хотят получить и в каком виде. Именно эта постоянная связь – близкий менеджмент – позволяет нам выявить все потребности наших работников и создать нашу уникальную атмосферу. В целом, в «Леруа Мерлен» достаточно молодой персонал, однако мы никогда не забываем о сотрудниках, которые являются представителями старших поколений, и стремимся, чтобы наша корпоративная культура и социальная политика удовлетворяла и тех и других. Это первая, очень важная составляющая. 

Второе – комфортные условия труда. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Многим покажется, что это очень просто, но на самом деле – совсем нет. Ведь у каждого есть свои индивидуальные потребности. Мы стремимся услышать всех. 

— Кстати, мне очень нравится у вас, тут хорошо, действительно, как дома. 

— Да, и во многом это достигается именно близким менеджментом, определенной простотой в общении, которая принята в «Леруа Мерлен». Мы, например, все обращаемся друг к другу на «ты». 

— А что такое «близкий менеджмент»? 

— Если дать совсем краткую формулировку, то это хорошее знание своих коллег и умение коммуницировать и взаимодействовать с ними в партнерстве, а не в иерархии. Такой подход помогает в большей степени вовлекать сотрудников, сильнее их мотивировать и, самое главное, придает значение каждому человеку в компании и его вкладу в общую работу. 

— Расскажите подробнее о вашей корпоративной культуре. 

— Зачастую корпоративная культура в компаниях выстраивается так: собирается руководство, решает, какой хочет видеть компанию изнутри, и потом рассказывает своим сотрудникам, как они теперь будут жить. В «Леруа Мерлен» все было наоборот. 

Это наши сотрудники рассказывали нам, в какой компании они хотят работать, какую модель поведения хотят использовать и какие ценности мы все должны разделять. 

Вот первый ключевой момент в нашей корпоративной культуре – мы постоянно общаемся с друг другом, обсуждаем решения и вопросы, одним словом, даем обратную связь. Во многом благодаря именно этому процессу у нас комфортная и благоприятная атмосфера как в Центральном офисе, так и в магазинах. О большинстве наших сотрудников я с уверенностью могу сказать, что они действительно вовлечены, заинтересованы и мотивированы. 

Во-вторых, как я уже говорила, мы взаимодействуем в духе партисипативного менеджмента, в духе партнерства, и это очень эффективно выстраивает нашу коммуникацию. Каждый сотрудник «Леруа Мерлен» имеет право высказать свои пожелания, идеи и предложения не только своему подчиненному, но и старшему коллеге и, если необходимо, директору. Мы все взаимодействуем полностью вне иерархии. 

— То есть, в «Леруа Мерлен» любой сотрудник может запросто прийти к директору со своим вопросом? В некоторых компаниях попасть на прием к руководителю высшего звена почти невозможно. 

— В «Леруа Мерлен» двери кабинетов директоров всегда открыты, в буквальном смысле этих слов. Любой сотрудник всегда может прийти и поговорить, высказать свое мнение, выслушать мнение руководителя. 

— Многих ли сотрудников вы знаете лично, помните? 

— Сейчас в компании работает более 13 тысяч человек. Как HR-директор, я обязательно езжу по магазинам сама и общаюсь как с руководителями секторов и директорами, так и с линейным персоналом. Общение с продавцами очень важно для меня, поскольку я всегда могу сразу получить обратную связь, услышать мнение сотрудника напрямую, «без фильтра». 

— В некоторых компаниях руководство предпочитает публично разбирать огрехи своих сотрудников на общих собраниях. Некоторые, напротив, публично хвалят, а ругают только приватно. Вы каких взглядов придерживаетесь на этот счет? 

— Я считаю, что признавать успехи сотрудников нужно публично. Это не обязательно делать именно на официальных собраниях, можно похвалить человека и на неформальной вечеринке. К примеру, этот год, 2014, юбилейный для «Леруа Мерлен». Мы отмечаем 10 лет в России и, естественно, проходит большое количество внутренних мероприятий в магазинах и центральном офисе, где мы чествуем наших сотрудников, поздравляем и отмечаем лучших. 

Что касается каких-то ошибок, то, как правило, сотрудник о своих промахах в большинстве случаев прекрасно знает сам. Руководитель, естественно, индивидуально говорит об этом с подчиненным. У нас в корпоративной культуре есть очень серьезное понятие, как раз на этот счет – «дать право на ошибку». Мы даем возможность каждому сотруднику попробовать сделать что-то, чего он никогда не делал, претворить в жизнь какую-нибудь свою идею. Это как раз то, что помогает нашим работникам с большей смелостью реализовывать проекты. 

— И, может быть, открывать в себе новые таланты? 

— Да, открывать таланты, вносить креатив. Это позволяет не ограничивать человека в какой-то процедуре, позволяет ему выйти за рамки привычного. 

— Давайте поговорим про вашу кадровую службу. Как она устроена, что входит в ее работу? 

— Главный интерес нашей дирекции по персоналу состоит в региональных HR-специалистах, которые работают непосредственно с магазинами. Они активно продвигают нашу HR-стратегию и каждый день общаются с работниками. Это те люди, которые являются нашими операционными рекрутинговыми менеджерами, они постоянно находятся в магазине, на связи с сотрудниками. 

Также у нас есть функциональные руководители, которые помогают продвигать нашу стратегию. В нашем поле зрения – обычные вопросы администрирования, социальной политики, льгот. Серьезное внимание уделяется направлению обучения и развития компетенции. Также у нас есть достаточно мощное направление по коммуникациям, как внешним, так и внутренним. 

Наша компания старается быть открытой – именно поэтому, в частности, мы сейчас с вами разговариваем. Нам важно, чтобы внешние коммуникации транслировали нашу политику и наш имидж – и как работодателя, и как компании в целом. 

Отдельное направление – работа с экспатами. В «Леруа Мерлен» трудится большое количество иностранных сотрудников. Они помогают нам переносить на русскую почву международный опыт – это очень ценно. 

Еще одно важное направление – социально-трудовые отношения, охрана труда. 

— У вас есть профсоюз? 

— Нет. В каждом из наших магазинов и в Центральном офисе есть Комитет социального диалога, в который входят сотрудники разных департаментов. Именно они и являются нашим «внутренним рупором» и помогают поддерживать атмосферу диалога в компании. 

— Эти сотрудники, в комитете, назначаются сверху или избираются коллективом? 

— Избираются, конечно. Один раз в год. Настоящее голосование и обсуждение кандидатур. 

— Как вы продвигаете бренд «Леруа Мерлен» на рынке вакансий? Есть ли у вас карьерный сайт, публикуете ли вы предложения о работе в социальных сетях? 

— Да, помимо сайта компании у нас есть карьерный сайт: rabota.leroymerlin.ru. Он как раз и помогает нам создать наш имидж работодателя. На rabota.leroymerlin.ru мы рассказываем о карьерных возможностях, о нашей социальной политике и корпоративной культуре. Этот сайт рассчитан на внешнего кандидата, который может посмотреть видеоролики о той или иной профессии и понять, в чем заключается работа менеджера отдела, продавца-консультанта, кассира и т.д. Также на странице мы публикуем вакансии. 

А вообще, я убеждена в том, что лучший инструмент для создания и продвижения имиджа компании – это обратная связь ее сотрудников. 

— Отзывы? 

— Да. Вы приходите в наш магазин, видите наших сотрудников, общаетесь с ними и понимаете, какой у нас имидж. В том числе и как работодателя. 

И очень сильным посылом, трансляцией нашего имиджа является как раз то, как наш работник общается с покупателем. Его компетентность, то, что он говорит о компании, то, как он обслуживает клиента – все это и составляет наш имидж. 

— Какие каналы продвижения бренда вы считаете наиболее эффективными? 

— Это как раз наши сотрудники, которые рассказывают своим знакомым, друзьям и клиентам о «Леруа Мерлен». 

— Вы как-то стимулируете своих работников больше говорить о компании, привлекать в нее новых людей? 

— Да, у нас даже существует для этого специальная программа — «Приведи друга». И она очень хорошо работает. Именно высокая вовлеченность дает такие хорошие результаты. 

— С помощью каких инструментов, кроме этой программы, вы находите и привлекаете новых сотрудников? 

— Мы активно ищем сами, используем все источники подбора. Как я уже говорила, наш кандидат – это наш клиент, поэтому каждый потенциальный сотрудник может заполнить анкету соискателя и даже пройти собеседование непосредственно в магазине. 

Мы используем социальную сеть LinkedIn, которая сейчас становится все более эффективной. Не забываем о HeadHunter и Job.ru – это те источники, которые уже давно используются, но, тем не менее, продолжают хорошо работать. Плюс ко всему, когда мы проводим массовый подбор в каком-нибудь городе, мы даем рекламу на радио, по телевидению и на улицах, чтобы привлечь кандидатов. 

— Публикуете ли вы вакансии в других социальных сетях? 

— Да, у нас есть публичные группы на «Одноклассниках», в «Вконтакте», на Facebook. 

— В «Леруа Мерлен» пользуются услугами внешних рекрутеров? 

— Пользуются. В основном, на редкие профили и редкие позиции, а также на высокий потенциал. 

— «Редкие позиции» – это какие? 

— Например, менеджеры интернет-проектов со специальным опытом, маркетологи узкой специализации. Либо кандидаты на высокую должность – руководителя или директора какой-нибудь службы. Но такое бывает нечасто, потому что у нас в компании работает внутреннее продвижение и 90% наших сотрудников выросли «изнутри». Это – еще одна особенность «Леруа Мерлен», за которой стоит большая корпоративная и менеджерская работа. 

— То есть у вас в компании можно сделать карьеру с нуля? Условно говоря, прийти работать кладовщиком и вырасти до директора? Были ли такие случаи? 

— Конечно, у нас таких примеров множество. О таких людях мы много рассказываем нашему персоналу в магазинах – мотивируем, показываем, что это возможно. Вот недавно рассказывали о директоре магазина, который несколько лет назад пришел работать продавцом-консультантом. В «Леруа Мерлен» очень большое количество продвижений на позиции руководителей секторов, менеджеров отделов. 

Наша цель – чтобы вчерашние продавцы завтра стали управленцами. Именно поэтому мы ориентированы на работу с молодыми талантами, выпускниками вузов и колледжей. Мы стремимся провоцировать наших сотрудников на развитие и способствуем их быстрейшему карьерному росту. 

— Перед этим вы упоминали, что в «Леруа Мерлен» уделяется большое внимание развитию компетенции и обучению. Раз уж мы заговорили о выпускниках вузов и колледжей, расскажите об этом подробнее. 

— Когда к нам приходит новый сотрудник, мы, прежде всего, помогаем ему пройти интеграцию и адаптироваться в компании. Он получает в сопровождение руководителя сектора и индивидуального наставника. Интеграция проходит в течение трех месяцев. А потом сотрудник переходит на следующий этап и становится более автономным. Раз в год у нас проводится оценочная беседа – оцениваем достижения, прогресс. 

— Ее проходит каждый сотрудник? 

— Да, каждый сотрудник проходит ее со своим руководителем. В результате он либо может быть повышен в должности, либо ему может быть повышена компетенция, а значит, заработная плата. У нас есть определенные грейды компетенции, которые позволяют сотруднику активно расти по горизонтали. Мы много говорим о вертикальном росте, потому что динамично развиваемся, но нам также важны сотрудники, которые будут расти как эксперты. У каждого сотрудника в «Леруа Мерлен» есть план индивидуального развития, который позволяет ему иметь определенное видение своего будущего. 

— Для этого плана существует какой-то шаблон? 

— Да, для этого мы специально разработали документ. Он позволяет выстроить перспективы как для сотрудника, который будет развиваться по горизонтали, так и для сотрудника, который заинтересован в вертикальном росте. И тот сотрудник, который растет по горизонтали, сам участвует в написании своего плана индивидуального развития. Он подает предложения своему руководителю, руководитель их рассматривает, дает обратную связь, и сотрудник двигается согласно плану. 

То же самое касается наших потенциальных сотрудников. Каждому мы предлагаем выстроить свой индивидуальный план развития. Развитие – это двусторонний процесс, в который должны быть вовлечены и сотрудник и руководитель. При этом вовлеченность самого сотрудника должна быть еще большей, чем руководителя. 

— С помощью каких инструментов вы делаете так, чтобы сотрудники оставались в компании? 

— Для меня лучший инструмент – это признание и, опять же, вовлеченность наших сотрудников. Вовлеченность – очень емкий инструмент, он состоит из многих понятий. Это такой комплекс действий, особенно менеджерских действий, который говорит работнику: да, ты нам нужен, да, мы признаем твои компетенции, мы признаем твой вклад и очень высоко ценим твою работу. 

И именно этот момент признания со стороны руководителя очень серьезно сказывается на нашей стабильности. Она, кстати, сейчас в «Леруа Мерлен» достаточно высокая — 81%, а текучка составляет 19%. Нам, конечно, еще есть к чему стремиться. 

— Как вы поощряете ваших сотрудников? И есть ли в «Леруа Мерлен» система штрафов? 

— У нас есть система премирования. Системы штрафов нет. Я считаю, что это неэффективный инструмент. Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха. А система премирования у нас есть, и она очень развита. Есть коллективная премия, которая зависит непосредственно от финансовых результатов магазина, а также есть премия на уровне компании. 

Все сотрудники в «Леруа Мерлен», начиная с 2014 года, имеют право стать акционерами компании. И уже 85% нашего персонала, включая линейные позиции, являются акционерами. 

— Магазины «Леруа Мерлен» есть в разных регионах страны. Очевидно, что эффективное сотрудничество людей из этих регионов получается в том случае, когда они осуществляют какие-то совместные проекты. Как внутри компании устанавливаются «кросс-территориальные» связи? 

— У нас проводятся так называемые «синергии» – когда мы собираем всех руководителей по направлениям. Например, мы собираем региональных руководителей секторов логистики или региональных HR-менеджеров. В год мы проводим довольно много таких «синергий». Также ежегодно проходит несколько собраний на национальном уровне — руководители секторов общаются с руководителями других направлений, например, логисты общаются с закупщиками. 

Кроме всего этого, в «Леруа Мерлен» в январе 2013 года был запущен глобальный проект «Моя жизнь – моя компания», над которым вместе работали и продолжают работать 100% наших сотрудников. Именно с помощью этого проекта нам удалось вырастить корпоративную культуру изнутри. 

«Моя жизнь – моя компания» не только HR-проект – это проект развития и модернизации всей компании «Леруа Мерлен». У него нет аналогов в России. 

— Как к вам пришла идея запустить его? 

— При таком активном развитии определилась необходимость прогнозирования и выстраивания нашего будущего. Когда мы осознали, что ежегодно «Леруа Мерлен» будет интегрировать от пяти до восьми тысяч сотрудников, то поняли, что нам очень важно не потерять нашу корпоративную культуру, сохранить наш стиль, нашу уникальность. И мы решили вовлечь всех сотрудников в этот процесс. 

Для начала мы спросили их, что для них ценно в жизни и работе, а также попросили сформулировать видение компании сегодня и в будущем. Этот опрос и стал первым этапом проекта «Моя жизнь – моя компания». 

— Что вас на это вдохновило? 

— Нас вдохновило то, что мы собираемся открывать по 20 магазинов в год. И нам нужно к этому подготовиться. Тогда мы задали себе вопрос – а как нам сохранить наш стиль? И еще один вопрос – а как сотрудники понимают наши общие ценности? Ведь такие понятия, например, как «щедрость» и «честность», разные сотрудники могут понимать по-разному. 

Второй этап проекта – масштабные онлайн-дискуссии среди наших сотрудников – помог сформулировать новые ценности компании. Кроме того, сотрудники выдвинули много предложений по развитию новой корпоративной культуры. 

Ценности «Леруа Мерлен» 

— Что происходило потом? Как вы внедряли эти новые ценности? 

— Затем был третий этап – работа в так называемых «Домах творчества». Сотрудники каждого магазина и представители рабочей группы собирались вместе и размышляли о том, как улучшить компанию и претворить множество предложенных идей в жизнь, как сделать их частью повседневного рабочего процесса. В результате, мы выделили несколько основных направлений работы – как на уровне магазинов, так и на национальном уровне. Мы выстроили 12 проектов по развитию компании. Они будут осуществлены в течение следующих пяти лет. Также мы составили план работы сотрудников магазинов на ближайшие три года. В данный момент проект находится в стадии реализации. 

— Он уже принес какие-нибудь практические результаты? 

— Дело в том, что корпоративную культуру, в принципе, тяжело измерить. Она выражается в каждодневных действиях. Можно скопировать любую технологию, любую методику. Но скопировать манеру поведения и чужие внутренние установки нельзя. Людей невозможно скопировать. И вот как раз в этом, на мой взгляд, и заключается наше главное отличие от конкурентов. 

Именно наш персонал обеспечивает «Леруа Мерлен» уникальность на рынке. Когда мы начали третий этап – работу в «Домах творчества» – многим сотрудникам было непросто свыкнуться с новой формулировкой наших ценностей, понять и принять их актуальность. В особенности было трудно тем, кто работает в компании давно и принимал участие в первоначальной формулировке ценностей еще в 2007 году. Но противоречия были сняты благодаря четкому пониманию того, что все новые определения и понятия, с которыми нам теперь предстоит работать – это мнение 100% сотрудников «Леруа Мерлен». 

Именно за счет открытого обсуждения будущего компании на всех уровнях мы достигли главного результата проекта «Моя жизнь – моя компания» – сплочения коллектива, повышения мотивации и эффективности. 

Я, вообще, по большому счету, могу его запатентовать – это настоящая находка для HR-сообщества. 

Беседовала Анна Петрошай

Леруа Мерлен

Леруа Мерлен (LEROY MERLIN) — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен — это 285 магазинов во всем мире. Леруа Мерлен предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен… подробнее

Строительные материалы

Строительные материалы

Кратко о моей карьере

В компанию «Леруа Мерлен» я пришел в 2008 году на должность продавца-консультанта отдела «Строительные материалы» магазина в Самаре. Во время стажировки в Самаре я получил предложение принять участие в открытии нового магазина и на несколько месяцев отправился в Санкт-Петербург. Приняв участие в этом проекте, я понял, что хочу расти и развиваться по вертикали. 

После этого на протяжении двух лет я принимал участие в открытии новых магазинов: в Уфе, Климовске, Екатеринбурге и Самаре. Воспользовавшись внутренним социальным лифтом в виде «Академии менеджеров», за полтора года я прошел путь от консультанта до руководителя двух отделов в «Самара Мега». В 2015 году я принял решение о переезде в Москву вместе с семьей и перевелся в новый магазин в Косино.

Впоследствии я стал куратором по формированию цен 18 московских магазинов. Поработав на открытии новых площадок в Румынии, в конце 2016 года я вновь поехал в Петербург, чтобы переформатировать и запустить 12 новых точек. По окончании проекта мне предложили стать директором магазина в Ижевске, которое я принял. 

Опираясь на свой опыт, я организовал открытие гипермаркета в Ижевске в рекордный для компании срок — всего за 7 недель. Сегодня мне 35 лет, я женат, воспитываю троих детей и готов расти и развиваться дальше.

Принципы карьерного роста

Всегда быть level-up

Устраиваясь в первый магазин в Самаре, я уже знал, что хочу все время быть на передовой. Шанс сделать это не заставил себя ждать — я получил предложение на три с половиной месяца отправиться в Санкт-Петербург, открывать гипермаркет на проспекте Испытателей.

Запуск нового магазина — всегда возможность карьерного роста. Специфика открытий в том, что над ними работает сборная команда самых инициативных сотрудников. Руководители действуют в связке с линейными менеджерами, и это отличная возможность знакомиться с людьми и учиться у них. 

Мне удалось наладить взаимодействие с руководителями из разных городов, давших огромный заряд мотивации на дальнейшее развитие.

Участвовать во всем, что предлагает компания

Работа в большой компании дает сотрудникам множество возможностей. Работая на проекте по открытию гипермаркета в Санкт-Петербурге, я получил предложение переехать в Северную столицу на постоянную работу, но не смог его принять. Вместо этого отправился открывать еще один магазин, на этот раз в Уфе. 

Там я вновь получил предложение остаться и занять более высокую должность — но опять был вынужден отказаться в связи с пополнением в семье. Вернувшись на короткое время домой, снова отправился открывать новый магазин, теперь в Климовске.

Участие в открытиях научило меня быстро реагировать на меняющиеся условия и принимать самостоятельные решения. Вернувшись в Самару, я получил повышение и стал менеджером отдела. Очередной точкой роста в моей карьере оказалась «Академия менеджеров» — проект «Леруа Мерлен», позволяющий выделить из команды лучших руководителей и дать им стартовую площадку для развития. Поучаствовав в проекте на уровне страны, я стал руководителем одновременно двух отделов в гипермаркете «Леруа Мерлен Самара Мега».

В тот же период участвовал в открытии магазина в Румынии, а затем стал куратором по формированию цен на уровне Москвы и успешно реализовал собственный проект в рамках программы «Таланты Региона 1».

Кроме «Академии менеджеров», на развитие карьеры повлияло участие в бизнес-играх, которые в компании организуют для интеграции новых сотрудников. Стремление к успеху — лучший драйвер карьерного роста, участие в бизнес-играх дает практические инструменты, позволяющие реализовать эти амбиции. 

Для подготовки сотрудников в «Леруа Мерлен» пользуются игрой на основе «Монополии». Чтобы увеличить счет в игровых деньгах, участник выполняет задания на знание алгоритмов продаж и обслуживания клиентов.

В конце 2017 года я вновь приехал в Санкт-Петербург, чтобы принять участие в проекте «Аврора». Моя роль заключалась в создании планов для переформатирования отделов «Строительные материалы» в новых магазинах, приобретенных «Леруа Мерлен» у другого строительного ритейлера. Запустив за полгода 12 новых гипермаркетов, я получил предложение стать лидером готовящегося к открытию магазина в Ижевске, где и работаю с 1 мая 2018 года.

Принципы управления командой

Искать источник вдохновения и использовать его для мотивации команды

Будучи директором «Леруа Мерлен Ижевск», я в какой-то момент решил сбросить лишний вес. Своим примером и визуальным результатом мне удалось привлечь к этому процессу и других директоров магазина. Мы начали кататься на велосипедах по выходным, сели на диету и стали делиться достигнутыми результатами друг с другом.

Ironstar — международные соревнования по триатлону, аналог всемирно известного Ironman. В гонку входят три этапа: заплыв на два километра, девяносто километров на велосипеде и двадцать один километр бегом. Увлечь коллег идеей подготовки к Ironstar оказалось несложно, так как в результате совместных велосипедных заездов пятеро участников за полгода сбросили в сумме 120 килограмм.

После проработки и презентации идеи на уровне региона, в который входит ижевский магазин, образовалось целых девять команд. Нашу идею поддержал Николай Козак, заместитель генерального директора «Леруа Мерлен Восток». 

«У спорта и бизнеса много общего, — сказал Николай. — Тем более у триатлона. Команда, терпение, умение никогда не сдаваться и достигать экстраординарной цели. И, конечно, это отличный рекламный тимбилдинг и фан».

Превращать команду в сообщество

Чтобы команда была успешной, она должна стать сообществом, в котором между людьми есть связи более высокого уровня, чем деловое общение. Совместная подготовка к триатлону стала основой для создания сообщества в «Леруа Мерлен Ижевск». 

На первом этапе подготовки мы организовали группу в мессенджере для участников команды триатлетов, чтобы следить за тренировками и поддерживать друг друга. К группе присоединились сотрудники магазина, которым хотелось поддержать триатлетов. Когда к подготовке подключились команды других магазинов, появилась новая группа на уровне региона, быстро превратившаяся в сообщество.

Сегодня в сообщество входят сотрудники девяти магазинов. В их числе собственно участники и команда поддержки. В группе идет активное обсуждение новых этапов триатлона и сопутствующих тем. Например, мы выбираем дизайн спортивной формы для разных команд «Леруа Мерлен». 

Сообщество не просто объединяет сотрудников разных магазинов — для многих оно стало источником возможностей карьерного роста. Поняв, насколько сильно спорт сближает людей, я масштабировал опыт создания сообщества и смог вывести его за рамки компании. 

Присоединившись к сообществу поклонников бега в Ижевске, я узнал, что многие участники работают в городской администрации. Это позволило более оперативно решать вопросы магазина, связанные с участием в социальных проектах города.

Ставить амбициозные цели и получать сверхрезультаты

Чтобы достигать больших высот, нужно ставить цели, которые кажутся невыполнимыми. Для большинства сегодняшних триатлетов из «Леруа Мерлен» Ironstar стал очень серьезным вызовом. Лишь единицы знали, что это такое, а об участии в подобных соревнованиях никто и не помышлял. Однако поддержка сообщества и результаты нашего первого выступления показали: недостижимых целей нет.

Применение этому знанию в бизнесе я нашел еще до возникновения идеи участия в Ironstar. Когда я был назначен директором «Леруа Мерлен Ижевск», до физического открытия гипермаркета оставался почти год. Мне пришло в голову, что можно попробовать реализовать проект интернет-магазина до открытия физической площадки и сделать это в формате стартапа.

Мне удалось найти единомышленников в нашей команде, и мы стали действовать. Сначала защищали проект перед руководством, затем выбивали инвестиции, обращались за помощью к специалистам в Москве. Для «Леруа Мерлен» наш стартап стал прецедентом: до этого интернет-магазин открывали только одновременно с офлайн-площадкой.

Сначала мы обратились к специалистам по IT-технологиям с просьбой создать региональный интернет-магазин. Это оказалось технически невыполнимо, и было найдено иное решение. На сайте будущего магазина появились товары из ассортимента гипермаркета в Набережных Челнах. Для жителей Ижевска был создан сервис геолокации, в который была интегрирована карта города с зонами доставки. 

Жителям города очень понравилась наша инициатива, а компания получила товарооборот в районе 8 миллионов рублей. Несмотря на сложности, запуск проекта состоялся в короткие сроки и оказался успешным. Сегодня опыт нашего стартапа используют в других регионах.

Осуществлять близкое управление

Главный принцип менеджера — быть рядом со своими людьми. Однако чтобы стать для них лидером, необходим источник энергии, которой ты будешь заряжать свою команду.

Думаю, что если бы на этапе подготовки к выступлению в Сочи я сам забросил тренировки, другие участники команды тоже постепенно отошли бы от этой идеи. Однако я решил не сдаваться, и в результате наша команда успешно выступила в Сочи. Мы участвовали в эстафетной гонке, и, поскольку я увлекаюсь бегом, мне досталось бежать половину марафонской дистанции — 21 километр. 

Эмоции от успеха стали для меня невероятно мощным источником энергии. А энергия и уверенность — это именно то, что дает возможность руководителю реализовать свои предложения и свое видение в работе.

Фото в материале и на обложке: архив автора

Французская сеть магазинов стройматериалов и инвентаря объявила о планах управления Leroy Merlin Россия текущему локальному менеджменту не повлияет ни на взаимоотношения с клиентами и партнёрами, ни на работу сотрудников. Журналист «МК в Красноярске» отправился в строительный гипермаркет города, чтобы выяснить на месте настроения красноярцев по поводу закрытия.

24 марта на официальном сайте группы Adeo, которым принадлежит франзузский ритейлер, появилась информация о том, Leroy Merlin передаст все свои магазины российскому менеджменту. Фирма, проработавшая в стране более 18 лет, принадлежит одной из самых богатых семей Франции — Мюлье. За эти годы компания, которую основали супруги Адольф Леруа и Роза Мерлен, стала настолько привычной частью Красноярска, что многим уже трудно представить город без него.

После того как бренд официально сменит владельца, с высокой вероятностью, вывески и эмблемы придется ликвидировать и демонтировать. Предположительно, данная сеть строительных магазинов будет работать уже под каким-то другим названием.

На фоне этого события снова появились слухи о закрытии магазинов. Представители компании опровергли данную информацию «МК в Красноярске» и уточнили, что торговые сети строительных товаров продолжают работу в штатном режиме.

Проходя сквозь переполненные товарами разных брендов ряды, заметно как красноярцы продолжают совершать покупки без явного ажиотажа. Горожане активно обсуждали, хорошо ли будет выгладить в ванной этот ковёр, другие спорили по поводу оттенка обоев для спальни, кто-то оценивал кухонную мебель на предмет внешней привлекательности и бюджетной доступности. Но через всю эту обыденность были слышны и другие разговоры.

На вопрос об уходе или возможном дефиците товаров для дома и дачи один из покупателей ответил, что многое сейчас дорожает, а насчёт недостатка строительных товаров опасений нет.

— У нас много своих магазинов – местного разлива. Туда и будем ходить, если что, — предположил красноярец.

Обратившись к продавцу, с просьбой найти плетеные коробки для хранения вещей в квартире, продавец предлагает на выбор подборку несколько вариантов для интерьера. На слухи о закрытии магазина, он ответил однозначно.

— Нет, мы нормально работаем. Всё в обычном режиме, — отвечает продавец. 

Сеть Leroy Merlin в стране насчитывает 111 магазинов в 65 городах. В середине зимы этого года ADEO сообщила, что еще с началом российского военного конфликта с Украиной приняла решение прекратить инвестиции и финансирование в стране.

Корпорация официально заявила, что несет ответственность за все 45 тыс. работников. Предполагается, что технология производства, логистики и реализации продукции останется без изменений. В заявлении Adeo говорится, что процесс является результатом работы, начатой ​​несколько месяцев назад в соответствии с международными нормами. Сделка по передаче управления компании будет одобрена российскими властями, но как именно это будет осуществляться, не комментируется.

Ранее сотрудники Wildberries в Красноярске заявили о работе в штатном режиме после сообщений о бунте.

Отрицательные стороны

Работаешь за всех, твои коллеги гасяться в то время когда ты один на расхват. Мой Руководитель еще та гнида. Подставил меня намеренно зная что у меня ипотека, и со дня надень должен родиться ребенок! Здесь нет карьерного роста. Будешь писать объяснительные за все подряд. Отпуск это отдельная тема, в сезон не дадут, даже если у тебя свадьба. Хорошие месяца занимаються в первую очередь жополизами. Как поступили со мной, мой руководитель потребовал с меня объяснительную из за жалобы от клиента. По факту данную жалобу мне не предоставили. Вышел я с выходного комне подходит руководитель, пойдем поговорим. Заводит в кабинет а там уже готовы документы на мое увольнение. Я не кому не хамил, работал без опозданий. У моего Руководителя была личная неприязнь, и отделу кадров было на это плевать. Не рекомендую данную компанию для трудоустройства. Надеюсь в скором времени Леруа Мерен закроют на территории РФ.

В условиях пандемии «Леруа Мерлен» быстро меняется: сейчас компания трансформируется в платформу по обустройству дома и изучает возможность изменить формат своих магазинов для маленьких городов. Как эти перемены ощущают 43 тысячи сотрудников ритейлера? Как меняется HR-бренд в новой «ковидной» реальности? Какие кадры нужны сети, и чему компания обучает персонал сегодня? На эти и другие вопросы в рамках онлайн-встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу «Леруа Мерлен» Вера Бояркова.

– Если говорить о расширении географии присутствия, есть ли планы выходить в новые города?

– Конкретных планов на выход в новые города я пока озвучивать не могу. Но ситуация такова: мы охватили миллионники и теперь изучаем формат для маленьких городов. Именно на это сейчас направлены наши маркетинговые исследования. Мы понимаем, что формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться. Во время пандемии мы протестировали формат даркстора, и мы довольны результатами. Возможно, это наше будущее.

– Формат даркстора требует от сотрудников каких-то новых компетенций?

– Сейчас рынок достаточно агрессивный, любая компания ощущает нехватку персонала. Если говорить о дарксторе, то на сбор заказа для клиента уходит много сил, сотрудники устают быстрее, нам нужно больше ресурсов. Нужны компетенции, которые позволят постепенно автоматизировать этот процесс. У нас уже есть автоматизированный склад, который мы протестировали, результаты хорошие. И если говорить о подборе персонала, то мы сейчас делаем фокус на логистику, качество, компетенции, проектные продажи, клиентоориентированность – когда она есть, остальному мы можем научить. Сейчас мы запустили проект для HR, который будет помогать нам менять компетенции тех людей, которые уже работают в нашей компании, чтобы соответствовать компетенциям даркстора в том числе. Хотя тему обучения людей «со стороны» это тоже не отменяет.

Здесь очень важно при найме быть понятными и исполнять те обещания, которые мы даем. Иначе тот, кто ценится на рынке, получит другое предложение и быстро уйдет. Важно давать ресурсы, бюджеты, свободу, автономию в принятии решений. И важно уметь подстраиваться. Понимать, что мы находимся на рынке не работодателя, а кандидата.

– А как много сотрудников сейчас у вас в целом работают на удаленке?

– Скажем так: 30% сотрудников постоянно приходят в офис, но это не всегда одни и те же люди. Нам важен микс в управлении, нам важно, чтобы собрания проходили офлайн, чтобы мы все-таки не теряли эмоциональную нить с нашими командами. Поэтому один-два раза в неделю каждый сотрудник посещает офис. Очень важно сфокусировать цель и понимать, для чего он это делает. Я наблюдала такую картину: сотрудники приходят, занимают небольшую переговорную и продолжают работать в Zoom. Это, конечно, не имеет никакого смысла.

А вообще, мы провели исследование, изучили вовлеченность сотрудника при работе в офисе и дома, потенциал эмоционального выгорания. Дома, как ни странно, это происходит быстрее, чем в офисе. Также удаленная работа больше способствует текучке.

– Насколько сложно в текущей ситуации интегрировать в компанию офисного сотрудника? Если представить, что он всего лишь раз в неделю должен появляться в офисе, то насколько прост или сложен этот процесс?

– Конечно, интеграция сейчас проходит сложнее. Мы это ощущаем, понимаем и стараемся помогать новым сотрудникам. Предлагаем приходить на встречи в офис чаще, чтобы познакомиться со всеми коллегами, понять, какая в компании атмосфера, какая культура. По Zoom передать это очень сложно. И это особенно важно в первые два-три месяца. У нас были случаи, когда новые сотрудники уходили еще до этого срока. Сейчас мы стараемся обращать больше внимания на их адаптацию.

– Если говорить об уроках пандемии в целом, – что ценного вынесли для себя из этого периода и какие технологии остались в работе помимо Zoom?

– Zoom и мессенджеры сейчас есть у каждого сотрудника. Помимо этого, мы предвосхитили то, что произошло в пандемию. Четыре года назад у нас стартовал большой проект: мы выдали всем сотрудникам мобильные телефоны. Это нам очень помогло. Мы смогли оперативно внедрить приложения и инструменты, которые позволяют быстрее обслуживать клиентов, в том числе онлайн. Плюс ко всему, у нас очень серьезно развиваются продажи по телефону. Также есть дистанционные проекты по ремонту, клиенту необязательно даже приходить в магазин. У нас достаточно серьезно диджитализирована доставка: мы можем отследить, где находится тот или иной товар. И я уже говорила про автоматизацию процессов. Это то направление, в которое нужно инвестировать, и мы собираемся это делать.

– Недавно у нас на сайте был опубликован кейс о том, как «Леруа Мерлен» трансформируется в платформу по обустройству дома. Что будет меняться в плане работы с персоналом и HR-брендом, чтобы сформировать это новое понимание компании?

– Для нас стратегия компании-платформы очень важна. Мы стираем понятия «сотрудник» и «клиент», мы развиваем тему человека в целом. Потому что человек влияет на бизнес. Если раньше мы говорили, что мы как компания должны сами выбирать партнеров, поставщиков и сотрудников, то сейчас это не так. Я бы сказала, что сейчас этот процесс – взаимный и взаимозависимый. Компания-платформа – это, безусловно, технологии. Но также это поведение, это культура. И это, пожалуй, самая трудозатратная часть. Именно это мы объясняем своим сотрудникам, занимаемся трансформацией культурной составляющей.

Кроме того, сейчас в HR важна тема well-being. Это связано не только с социальной политикой или вознаграждением сотрудников, но и с заботой о них. Как они себя чувствуют на работе физически и психологически, чем мы можем помочь. У нас сейчас есть отдельный человек, который занимается сопровождением сотрудников, находящихся в тяжелом положении. Кто-то выгорел на работе, кто-то переболел ковидом. Ситуации разные.

Раньше мы не задумывались об этом, а сейчас стараемся помочь нашим сотрудникам чувствовать себя лучше и быть полноценными членами этой экосистемы.

Также компания-платформа требует несколько иных компетенций. Они связаны с понятием результата, клиента и клиентоцентричности. Это совершенно новые задачи для менеджмента в плане обучения.

– Если продолжить тему комфорта для сотрудников, – как меняется подход к базовым вещам вроде питания и отдыха на работе?

– У нас всегда было неплохо и комфортно работать. Сотрудники показывали более высокую удовлетворенность, нежели вовлеченность. Безусловно, отдохнувший сотрудник может быть более приятным и эффективным для нашего клиента. Но сейчас для меня становится все более актуальной тема «комфорт с пользой». Потому у нас появляются комнаты отдыха, которые оборудованы по-другому. У нас появляются более комфортные столовые, мы постоянно мониторим униформу и обувь сотрудников. Также важно, чтобы человек сам выбирал вариант «перезагрузки». Кому-то нужен спорт, кому-то отдых, а кому-то – обучение. Так что наши сотрудники сейчас могут свободно выбирать, что им больше подходит.

– Вы упомянули, что принимаете на работу более 100 человек в день. Это огромная работа с воронкой входящих сотрудников. А сколько всего человек работает в HR-отделе?

– Это большой отдел. 120 человек работают в бэк-офисе. Помимо этого, у нас 9 региональных HR-сотрудников и в каждом гипермаркете работают еще по 3–4 человека. Три с половиной года назад мы организовали центр подбора персонала, куда постепенно перевели все регионы. Эта система позволяет получить общее, централизованное видение рекрутинга, менять профили подбора, выстраивать взаимодействие с магазинами. Мы довольны. Мы ушли от понимания рекрутинга на местах и сейчас смотрим на рынок более глобально. Это позволяет подбирать сотрудников под различные задачи, позволяет обогатить экспертизу и в то же время вовлекать каждого руководителя в воронку и подбор. На мой взгляд, эта организация работает очень эффективно.

– Есть ли у вас практика привлечения к работе студентов или какие-то коллаборации с учебными заведениями?

– У нас есть совместная программа с правительством города Москвы, где тоже заинтересованы подготовкой ресурсов для ритейла. Но этого, конечно, недостаточно. Если говорить о поиске высококвалифицированных кадров, то мы устраиваем митапы, участвуем в различных сообществах, рассказываем об IT-проектах и стратегии компании. Для нас сейчас важны три фокуса: e-com, B2b и омниканальность.

И у нас есть цель в следующем году иметь 1000 стажеров. Сейчас в нашем центральном офисе стажируются 50 человек.

Кто-то из них обычно остается на постоянный контракт, кто-то уходит. Иногда у нас стажируются студенты, которые не могут посвятить работе полный день, они работают по несколько часов. Но мы рассчитываем на то, что нынешние студенты станут нашими сотрудниками.

Мы готовы обучить их работе предприятия. Они, соответственно, пишут различные работы, дипломы на базе наших разработок. Это стратегическое сотрудничество, которое даст результат спустя время, но эта работа очень важна.

То есть мы стимулируем сотрудников на саморазвитие и самообучение.

– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу. Особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?

– Я думаю, что скорее нет, чем да, хотя такое мнение продолжает бытовать. Ритейл стал более динамичным, он более подвержен трансформации, более технологичен. Он меняется быстрее, чем какая бы то ни было другая индустрия. И это, наверное, помогло ритейлу стать в разы более привлекательным для соискателей. Я думаю, что этот тренд продолжит развиваться.

– Новые задачи требуют новых решений. И любая трансформация предполагает перемены, которые, как правило, не нравятся какой-то части коллектива. Как вы работаете с возражениями в этих случаях?

– Если говорить честно, то в человеческой природе вообще не заложено говорить переменам «да». Это качество встречается очень редко, хотя такие люди у нас есть. Но основная категория сотрудников нуждается в менеджменте и объяснениях. На мой взгляд, каждый руководитель может трансформировать свою команду. Потому эти процессы мы проводим через руководителей, если у руководителя есть убеждение, то в 99% случаев команда пойдет за ним. Особенно четко такая тенденция видна в командах «редких» профессий: продуктовых или диджитал. Они весьма сильно ориентированы на руководителя. Даже в части вакцинации против коронавируса. Если руководитель пошел и привился, то и вся команда последует примеру.

– Раз уж вы затронули тему вакцинации, которая в последнее время весьма горяча, – как вы добиваетесь того, чтобы выполнить требование о вакцинации 80% сотрудников?

– Вакцинация – это тяжелая тема, которую много критиковали. Это все-таки касается личного пространства каждого. Но я говорю на многих встречах: мы помогаем государству, а государство помогает нам. Лично у меня есть убеждение, что вакцинация – это то, что может спасти мир. Это то, что может помочь выйти нам из этой сложной ситуации, и это то, что поможет нам избежать потерь среди сотрудников и клиентов. Мы организовали пункты вакцинации, они все еще есть во многих гипермаркетах. Предлагаем привиться не только сотрудникам, но и клиентам. У нас предполагаются различные программы лояльности для сотрудников, которые вакцинируются. Например, если человек плохо чувствует себя после прививки, он может остаться дома. Привитые тоже болеют, но они болеют легко.

На сегодняшний день у нас вакцинировано 89% сотрудников – это то, что позволяет нам смягчить ситуацию и работать в нормальном режиме. И я считаю, что атмосфера в нашем коллективе стала менее напряженной, потому что сотрудники меньше боятся заболеть, чувствуют себя защищенными. И это потихоньку передается другим.

С момента, когда были вакцинированы 50–60% сотрудников, эта волна идет естественным путем. Многие приняли решение, глядя на своих коллег.

– Первая неделя ноября отчасти вернула бизнес в прошлый год. Как вы можете оценить этот локдаун по сравнению с предыдущим?

– Было уже не так страшно, не так неопределенно. Нам было интересно узнать, насколько мы прокачали свои компетенции и насколько мы готовы к подобным вещам. И мы, конечно, почувствовали свою силу. Мы были готовы к тому, какие посылы давать сотрудникам, чтобы они понимали их лучше. Большая часть клиентов также знала, как заказывать онлайн, что такое даркстор. Это было как спектакль после репетиции. Если сравнить цифры, то мы собрали в два раза больше заказов. Это означает, что наши компетенции выросли. И мы довольны не просто количеством, но и качеством. Это означает, что наши клиенты будут продолжать к нам возвращаться, а нам это важно.

– Хотели бы затронуть проект «МаксиПРО». Отличаются ли требования к его сотрудникам? Возможен ли переход туда из «Леруа Мерлен» и обратно?

– Мы не разделяем «Леруа Мерлен» и «МаксиПРО». Весь персонал – это наши сотрудники. Мы стремимся, чтобы все они были посвящены в нашу культуру ценностей. Хотя профили, конечно, несколько отличаются. «Леруа Мерлен» – это пока в основном рынок B2C. «МаксиПРО» – это B2B. Там нужны другие компетенции. Переходы между двумя этими структурами позволят усилить нашу платформу, перенести компетенции B2B в «Леруа Мерлен», а культуру в «МаксиПРО». Так что это для нас челлендж: глобально развивать обе эти компании на рынке.

– Сейчас конец ноября, вы активно готовите стратегию на следующий год. Каковы планы и фокусы на 2022-й? Какой вызов в части HR-бренда будет в приоритете для вас как для руководителя данного направления?

– Основной вызов – это укрепление бренда, укрепление брендовой идентичности. Работа с молодежью, привлечение студентов, привлечение персонала IT и
digital
-профилей, создание имиджа привлекательного работодателя для технологичного персонала в целом. Если брать крупные фокусы, мы хотели бы быть нацелены на привлечение новых клиентов. И это вызов номер один, потому что клиенты, которые у нас есть, – это категория, которая сложилась достаточно давно. Теперь нам нужно заполучить в их ряды тех, кто ими пока не является. Это означает, что уровень сервиса должен быть другим. Что компетенции наших сотрудников должны быть направлены на клиентоцентричность и на проектные решения. И все, что связано с нашими партнерствами по доставке, услугам, ремонту и дизайну, – тоже должно выйти на другой уровень. Над этим будем работать.

Посмотрите видеозапись беседы с Верой Боярковой:

Людмила Клыженко, Retail.ru