Структура управления ооо леруа мерлен восток

Юность

Расцвет

Аристо-зм

Стабил-ть

Активная деят-ть

Ранняя бюрократия

Бюрокр-ия

Младен-во

Зарожд-ие бизнеса

Смерть

Период года, n

2004 2006 2007 2012 2017 n……

Рисунок 5 – Модель ЖЦО Леруа Мерлен по И. Адизесу

Исходя из данных рисунка 5, жизненный цикл организации по И. Адизесу имеет 10 этапов, это: зарождение бизнеса, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и смерть. В ходе анализа каждого из этапов, были выявлены временные периоды относительно нахождения ООО «Леруа Мерлен Восток» на каждом из них, так: 2004 г. – Зарождение бизнеса; 2006 г. – Младенчество; 2007 г. – Активная деятельность; 2012 г. – Юность; 2017 г. – Расцвет. В данный момент ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на этапе расцвета, которому характерно понимание баланса между самоконтролем и гибкостью деятельности организации, происходит понимание и соотнесение целей с возможностями и средствами компании. Этот этап характерен тем, что может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста компании – за счёт притока новых сил, создания дочерних организаций и т.д.

ООО «Леруа Мерлен Восток» как и любая крупная компания, имеет ряд своих ресурсов, которые позволяют обеспечивать стабильную работу и получение прибыли. Рассмотрим более детально в таблице 3.

Таблица 3 – Ресурсы ООО «Леруа Мерлен Восток»

Виды ресурсов	Элементы
Материальные	Продукция, реализуемая компанией: Материалы для строительства, ремонта и обустройства дома
Информационные	Expert, Report, RMS
Трудовые	Работники, персонал организации, которые состоят в компании, имеют образование, профессионально-квалификационный уровень (190 человек)
Энергетические	Компания использует электроэнергию со стороны и продукты нефтепереработки для оборудования
Финансовые	Величина: внеоборотных и оборотных активов; собственного капитала; выручки-нетто; прибыли от продаж и т.д.

Рассмотренные ресурсы в таблице 3 показывают, что постоянное отслеживание и правильное распределение ресурсов, поможет компании получать большую прибыль.

Под организационной структурой управления компания понимает состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток» представлена на рисунке 6.

ДИРЕКТОР

Контролёр

Управления

Руководитель службы персонала

Руководитель сектора по обслуживанию клиентов

Руководитель отдела

Администрация

Менеджер отдела

Служба персонала

Менеджер сектора по обслуживанию клиентов

Продавец

–

консультант

Кассир-консультант

Руководитель сектора логистики

Менеджер по обслуживанию заказов клиентов

Менеджер по приёмке товара

Администратор по приёмке товара

Администратор по обслуживанию заказов клиентов

Специалист по обслуживанию заказов клиентов

Специалист по приёмке товара

Рисунок 6 –Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток»

Далее рассмотрим плюсы и минусы линейно-функциональной структуры управления ООО «Леруа Мерлен Восток».

Таблица 4 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	Увеличение штата за счёт штатных структур
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	Сложность вертикальных коммуникаций
Возможность привлечения консультантов и экспертов	Нечёткость процедур принятия решений
Баланс функционального и линейного руководства	Опасность конфликтов линейных и функциональных структур
Улучшение горизонтальной координации	Персонал с трудом реагирует на изменения

Таким образом, исходя из данных рисунка 6 можно сделать вывод, что данной компании присуще линейно-функциональную структура управления, которая реализует принцип единона­чалия, линейного построения структурных подразделений, распределе­ния функций управления между ними и рационального сочетания цен­трализации и децентрализации. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов). В данном случае функциональные структурные подразделения нахо­дятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в преде­лах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руко­водителей служб-исполнителей.

Далее, рассмотрим должностные обязанности персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» в таблице 5.

Таблица 5 – Функциональный анализ персонала ООО «Леруа Мерлен Восток»

Должность	Функциональные обязанности
Директор магазина	Руководство финансовой деятельностью магазина. Организация административной деятельности магазина. Руководство работы с кадрами. Осуществление управления маркетингом. Обеспечение выполнения плана продаж. Определение направления развития магазина.
Контролёр управления	Обеспечение формирования объема денежных средств, достаточного для покрытия текущих потребностей. Оптимизация денежного оборота. Обеспечение эффективного использования вложенного капитала. Совершенствование расчётной политики магазина. Максимизация прибыли при допустимом уровне риска. Обеспечение экономической стабильности магазина.
Руководитель службы персонала	Разработка и внедрение кадровой политики предприятия. Подбор, адаптация, расстановка, закрепление персонала. Повышение профессионального уровня сотрудников. Мотивация персонала. Обеспечение эффективного использования персонала. Постановка и контроль системы учета движения персонала. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

Продолжение таблицы 5

Должность	Функциональные обязанности
Руководитель торгового сектора	Разработка коммерческой стратегии торгового отдела и проектов коммерческих мероприятий, их осуществление, анализ полученных результатов. Проведение переговоров и заключение договоров с контрагентами и поставщиками в соответствии с политикой компании. Определение ассортиментной и ценовой политики. Анализ хозяйственной деятельности, отчетность. Мониторинг и анализ покупательского спроса. Оптимизация использования и повышение привлекательности торгового пространства. Контроль качества обслуживания клиентов, а также непосредственное обслуживание клиентов. Руководство персоналом: подбор, мотивация и адаптация персонала.
Руководитель сектора логистики	Организация деятельности службы приемки товара. Контроль и соблюдение процедур приемки и выдачи товара. Взаимодействие с отделом коммерции. Взаимодействие с транспортными компаниями и поставщиками. Развитие и организация работы, связанная с клиентскими заказами. Управление коллективом. Организация и обеспечение охраны труда на всей территории склада.
Руководитель сектора по обслуживанию клиентов	Разработка коммерческой стратегии сектора/отдела и проектов коммерческих мероприятий, их осуществление, анализ полученных результатов. Определение ассортиментной и ценовой политики в рамках своего сектора. Разработка планограммы, контроль ее соответствия действующей коммерческой стратегии отдела/сектора. Мониторинг и анализ покупательского спроса. Контроль качества обслуживания клиентов, а также непосредственное обслуживание клиентов.

Продолжение таблицы 5

Должность	Функциональные обязанности
Менеджеры торгового сектора	Управление командой отдела: распределение текущих задач и контроль их выполнения. Работа в торговом зале: организация работы в отделе, профессиональное консультирование покупателей, участие в выкладке товара.  Взаимодействие с поставщиками (заказ товара, возврат), контроль товарного ассортимента. Участие в определении ценовой политики сектора, анализ конкурентного рынка.  Подготовка и реализация коммерческих мероприятий отдела и магазина.
Менеджеры сектора логистики	Организация работы команды сектора логистики, постановка и контроль выполнения задач. Отслеживание транспортировки товара. Организация процесса приёмки товара и его вывоза в торговый зал. Организация и контроль эффективного графика поставки товара. Погрузочно-разгрузочные работы, вывоз товара в торговый зал, пересчёт и отбраковка товара. Обеспечение чистоты внутреннего и внешнего пространства службы приемки.
Продавцы-консультанты	Консультирование покупателей по ассортименту товара. Выкладка товара на стеллажи. Контроль порядка в отделе.
Кассиры-консультанты	Обслуживание клиентов на кассе, обеспечение надежности денежных средств. Подготовка и сдача отчетов в бухгалтерию. Работа по специализациям (главная касса, возврат товара, кредит).
Администратор по приёмке товара	Запись поставщиков на приемку товара. Ведение графика отгрузок. Решение конфликтных вопросов с водителями от поставщиков. Сверка документов при приемке товара. Списание товаров на утилизацию, возвраты поставщикам. Внесение всей информации в базу данных.

Окончание таблицы 5

Должность	Функциональные обязанности
Администратор по выдаче товара	Адресное размещение товара внутри торгового зала. Подготовка товара для перевозки. Контроль соблюдения графика вывоза товара. Контроль времени исполнения заказа. Решение спорных вопросов с покупателями.
Специалист по приёмке и выдаче товара	Встреча и прием товара и документов у поставщиков. Ведение графика поставок на склад. Сверка по количеству и качеству принимаемого товара. Внесение поставок и отгрузок в систему. Работа со строительными материалами.

Таким образом, исходя из данных таблицы 5 мы можем увидеть, что функциональные обязанности сотрудников чётко распределены и имеют достаточно широкий спектр ответственности.

---

Страницы:   1   2

---

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Фирма ООО «Леруа Мерлен Восток»представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «Леруа Мерлен Восток» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Компания ООО «Леруа Мерлен Восток» была основана в 1928году в г. Не-ле-мин. Главное направление деятельностипродажа товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Юридический адрес: Юридический адрес: 141031, Московская область, г Мытищи, Осташковское шоссе, д 1

Целью деятельности предприятия является капитализация его рыночной стоимости.

В настоящее время компания в состоянии обеспечить максимальное качество поставляемой продукции и ее бесперебойное техническое обслуживание.Основную роль в обеспечении стабильности играет структура компании(рис1.4.), включающая в себя:

1) программу развития производственных мощностей;

2) систему центров сервисного и гарантийного обслуживания товаров;

3) программу обучения сотрудников под названием “спутник”, а также технических специалистов, менеджеров и др.

Деятельность компании ориентировано на нужды конечного пользователя. С этой целью предлагаются наиболее оптимальные по критерию цена/качество решения для различных категорий покупателей.

Цель — тщательный отбор и разработка наиболее выгодных для конечного пользователя продуктов.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компании. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Общая численность работников – свыше 350 человек.

Из них 50 человек работает в складском отделе и отделе доставки товара и занимаются доставкой производимой продукции по месту заказа. 250 человек работают продавцами, менеджерами, руководителями и т.д. работают непосредственно в торговом зале.

Остальные работники — это управленческий персонал: директор, бухгалтера, специалисты IT, экономисты — всего 30 человек.

2.2. ОБЩАЯ ОЦЕНКА ПРЕДПРИЯТИЯ

На сегодняшний день ООО «Леруа Мерлен Восток»является одним из крупнейших игроков на российском рынке строительных гипермаркетов. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Леруа Мерлен Восток в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и стабильность компании особенно четко проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы проведена огромная работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ компании, а именно:

• значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные, крупные и мелкие клиенты) и во многих регионах страны;
• масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступный размер операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
• бренд и репутация компании, в первую очередь связанные с высоким ресурсом доверия к компании со стороны всех категорий клиентов;
• коллектив компании и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во многих регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из крупнейших организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами различной уникальности и сложности.

В то же время работа компании на сегодняшний день связана с рядом недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации ее полного потенциала развития. К ним можно отнести:

• низкая эффективность использования одного из преимуществ компании — клиентской базы, что связано с недостаточной организацией работы с клиентами. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, и недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
• низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между компании и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Леруа Мерлен;
• недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате компания вынуждена нести высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
• слабые стороны корпоративной культуры компании, прежде всего излишний бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы компании и качество клиентской работы.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри компании встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

• макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;
• усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок таких иностранных компаний как castorama, которые в итоге принесут с собой новые и более новаторские методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса;
• риск опережающего роста затрат по отношению к доходам компании, вызванный слишком высокими ценами на закупаемый товар и низкими отпускными ценами за товар.

На сегодняшний день перед Леруа Мерлен Восток стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы компании и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К этому сценарию к положительным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников компании. При этом данный сценарий развития не позволит Леруа Мерлен Восток в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Этот сценарий также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми компания сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления негативных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. Однако существующие конкурентные позиции предприятия на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций компании как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Леруа Мерлен также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит компании обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупной сети строительных гипермаркетовв одного из ведущих игроков мира.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Леруа Мерлен по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению конкурентов Леруа Мерлен. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития предприятия уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы предприятия, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития компании и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих компаний на российском рынке, способных играть значимую роль на международном уровне.

Выполнение миссии компании и реализация сценария модернизации требуют существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.Для достижения этих целей дальнейшее развитие компании будет сфокусировано на четырех основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

• Принципиально важным направлением развития а станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Леруа Мерлен в «сервисную» компанию. Это значит, что компания будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого клиента. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом вырастут, а навыки и возможности компании в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений,могут стать важной основой конкурентного преимущества предприятия.
• Реализация сценария модернизации предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую основу. Подобная замена систем и процессов на предприятии повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Леруа Мерлен более эффективно управлять различными видами рисков. Построение таких систем и процессов во многих случаях подразумевает объединение или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков). Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут справляться согромныммасштабомпроводимыхопераций, но и позволят Леруа Мерлен сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования своих конкурентных преимуществ. Однако все эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения предприятия, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.
• Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Важнейшим элементом стратегии развития компании является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую перед собойставитЛеруа Мерлен, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом магазине, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей магазинов в ежедневныйпроцесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития, а не простоисполнителямиприказов.
• Осознавая важность и приоритет российского рынка, компания должна поставить перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом компания должна понимать, что развитие ее между народного присутствия и повышение ее значимости будет достаточно медленным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Леруа Мерлен из крупной европейской компании в крупную международную компанию делались уже сейчас.Реализация стратегии развития позволит Леруа Мерлен укрепить позиции на российском рынке и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых корпораций.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

• Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
• Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных рынках.
• Качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками компании, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый бренд, высокая степень лояльности клиентов.
• операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ, постепенного увеличения присутствия на рынке Китая.

2.3. ОПТИМИЗАЦИЯ СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Складские помещения Леруа Мерлен состоят из:

• склад товаров, находящийся непосредственно в торговом зале на стеллажах
• основной склад, находящийся в отдельно стоящем здании вблизи магазина, где хранятся крупногабаритные товары
• склад, где представлены товары садово-паркового и находящиеся в легковозводимом некапитальном строении.

Такое расположение складов в магазинах Леруа Мерлен оправдано многолетней деятельностью этой фирмы. Работа налажена с учетом оптимальной организации складских логистических процессов, с минимально необходимым, но достаточным количеством товара, с заданной вместимостью и пропускной способностью складов.

Расчет именно на такую работу складов, был предпринят организацией для уменьшения расходов на доставку товаров от продавца к покупателю, оптимизации расходов на обслуживание покупателей. Удобное и понятное   расположение товаров в магазине, способствует увеличению товарооборота, т.к. хорошая информативность (указатели), расположение на стеллажах (ячейки), яркие ценники помогают покупателям ориентироваться в помещении.

Одним из факторов, который влияет на эффективность работы ООО «Леруа Мерлен Восток», являются сотрудники организации. Существующая в Леруа расстановка работников позволяет оптимизировать их работу, т.к. в организации активно используются машины и механизмы, позволяющие сократить количество сотрудников до оптимального.

Такая замена позволяет снижать накладные расходы, связанные с выплатой зарплаты и налогов за этих работников.

Иногда в работе предприятий Леруа Мерлен возникают проблемы, связанные с нехваткой мест хранения, увеличением грузооборота по прибытию и отгрузке при сокращенном штате работников, изменении структуры заказов и т.д. Эти проблемы решаются оперативно, путем привлечения сотрудников данной организации, свободных в данный момент.

В настоящее время для совершенствования процесса обслуживания потребителей применяется метод, который предусматривает замену устаревших методов управления на новые, более современные.

К числу таких методов можно отнести:

• составление списка всех процессов, координация и регламентация должностных и функциональных обязанностей персонала и управляющих отделами и службами.
• выделение приоритетных зон обслуживания и дополнительных условий данного процесса.
• анализ приоритетного процесса, например, формирование заказа под акцию, его стадий и особенностей товаропродвижения к потребителю
• создание покупательских панелей (маркетинговая служба), опрос, интервью с покупателей (постоянными и случайными), определение фактических и желательных параметров системы обслуживания.
• определение стадий реализации заказа от поставщика до потребителя, регламентация данного процесса, определение границ ответственности каждого работника данной службы в процессах реализации заказа
• определение круга лиц, участвующих в каждой стадии процесса
• составление перечня ресурсов, необходимых для реализации заказа
• систематизация сопроводительных документов в заказе
• анализ сбоев обслуживания
• создание рабочей группы с включением в нее представителей поставщика

В первую очередь данному складу рекомендуется поменять способ укладки со штабельного на стеллажную укладку. Так как на складе «Леруа Мерлен Мытищи» осуществляется периодическая ротация, т.е. сортировка продукции по сроку годности, потому что поступающие на склад товары не всегда имеют новейшие сроки производства. В связи с этим существует необходимость внутри-складских перемещений товаров. При паллетном способе укладки товаров получается, что для того чтобы достать упаковку с истекающим сроком годности надо сначала снять все верхние упаковки. Для склада это выливается в дополнительные затраты, и частенько выявляется много просроченной продукции.

Стеллажный способ хранения и укладки грузов обеспечивает максимальные удобства для проведения складских операции, создает хорошие условия для повседневного оперативного учета товаров и наиболее рационального использования складского помещения. При любом способе укладки оптимальное их размещение достигается за счет рационализации. С этой целью могут применяться различные алгоритмы. В настоящее время существуют, например, компьютерные программы, имеющие уже заложенные алгоритмы и способы оптимального размещения грузов. Однако эти программы весьма сложны и требуют высокой квалификации обслуживающего персонала. Если же руководствоваться общедоступными методами, то можно прибегнуть к методу Парето (метод разделения множества управляемых объемов), позволяющему принять решение по размещению грузов. Суть этого метода довольно проста, хотя он и основан на математической статистике. Общеизвестно, что среди огромного количества хранящихся грузов «спросом» пользуется лишь небольшая их часть. Согласно методу Парето, который еще имеет название «80/20», лишь 20 процентов грузов составляют 80 процентов грузооборота. Отсюда вывод — следует проанализировать отпуск грузов и выделить эти самые 20 %. Далее эту категорию грузов необходимо поместить в так называемую горячую зону — место хранения, которое наиболее удобно и доступно, наименее энерго-затратно для совершения быстрых операций с этими грузами (погрузки, разгрузки, инвентаризации и т. д.). Это позволяет минимизировать количество перемещений и операций с грузами. Как правило, горячие зоны располагаются ближе к выходу или к проходу. Стеллажи в этом случае обычно заполняются только с одной стороны — опять же для облегчения доступа. Остальные 80 процентов грузов располагаются только из соображения максимальной загрузки складской площади (объема). Эти грузы могут располагаться в труднодоступных местах — в удалении от выхода, на верхнем ярусе стеллажа и т. д. Здесь соображения максимального использования складского объема берут вверх над удобством, поскольку операции погрузки и разгрузки этих грузов достаточно редки.

• Кроме метода Парето, может также использоваться метод АВС. Он аналогичен описанному выше, с той лишь разницей, что конкретизируются не две категории грузов — «горячего хранения» и «долговременного», а три «горячего хранения», «среднесрочного хранения» и «долговременного хранения». Этот метод рекомендуется использовать при большом числе разнородных грузов
• Следует помнить, что размещать быстрообращающиеся товары лучше на нижнем уровне стеллажей и ближе к зоне комплектации заказов. Это сократит время для того, чтобы найти и отобрать товар. При этом время, затраченное на дорогу при подборке товаров, сокращается.
• Для сокращения складских затрат также необходимо внедрить автоматизированную систему учета приема и размещения товаров, хотя на небольших складах площадью до 1500 м2 такие системы еще не распространены.
• Необходимые элементы автоматизированной системы поиска, перемещения и укладки грузов — коды мест хранения товаров — заносят в базу данных. Они вводятся при поступлении товара и указывается при распечатке листа комплектации (маршрутной карты).
• На складах площадью до 1500…2000 м2 число и месторасположение свободных мест на складе обычно определяют исключительно визуально, что занимает значительное количество времени. Кроме того, такая информация быстро теряет актуальность, поскольку за время, которое тратит служащий, производящий осмотр, на перемещение из одной зоны в другую, свободные места уже, как правило, затовариваются. На складах большей площади применение такого метода невозможно в принципе.
• Существует еще один способ определения мест хранения – составление карты свободных мест на складе. Этот способ может показаться примитивным, но позволяет оптимизировать процесс поиска свободных мест на складе средней площади – 2000…5000 м2. Сущность метода сводится к тому, что приобретается большая доска, на которой наносят все зоны склада, стеллажи, ячейки с указанием адреса каждого стеллажа и ячейки. Когда производится комплектация заказов, комплектовщик в листе отборки или в другом документе отмечает напротив каждой товарной позиции степень заполненности той ячейки, из которой осуществляется отбор. После комплектации заказа или его части комплектовщик пишет эту же величину маркером на доске размещения свободных мест на складе. При этом определяется перечень цветов, которыми производят заполнение. Например, красный – полностью заполненная ячейка, синий – ячейка заполнена наполовину, белый/пустой – отсутствие товара в ячейке. Большое количество цветов может привести к путанице, поэтому рекомендуется использовать небольшое количество цветов (например, 4-5). В ходе процесса размещения товаров на хранение выполняют аналогичную операцию. Таким образом, получить информацию о наличии и расположении свободных мест на складе возможно при визуальном осмотре такой карты.
• Индивидуальное кодирование. Это наиболее простой метод идентификации, предполагающий минимальные затраты на его внедрение и использование. Сущность индивидуального кодирования заключается в следующем: каждой товарной позиции присваивается индивидуальный код, который может содержать в себе информацию («смысловой» код), а может не нести никакой информации («не смысловое» кодирование). При разработке «смыслового» кода необходимо определить, какая информация является важнейшей и требует сохранения в коде. Например, создается девятизначный код, содержащий информацию о поставщике (первые три цифры), информацию о товарной группе (две цифры) и товарной позиции (три цифры), о статусе данного товара (например, о его ценности, порядке хранения и проч.). Стоимость внедрения и использования этого метода очень низкая. Как правило, в затраты на введение индивидуального кодирования включается только закупка этикеточной ленты и печать на ней кода товаров, а также закупка нескольких этикет-пистолетов. Ярлык (этикетку) с напечатанным на ней кодом товарной позиции наклеивают с помощью этикет-пистолета на каждую грузовую единицу по завершении операций приемки продукции и ее сортировки.
• Так же применяется метод штрихового кодирования, но только в том случае, если на товаре уже имеется штрих-код

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы на основе данных компании ООО «Леруа Мерлен Восток» была рассмотрены различные виды деятельности предприятия и было уделено особое внимание складу и складской логистики. При прочтении теоретической части было видно, что складская логистика- это достаточно сложные процессы.

Вдобавок было написано, что компания расширяется и открывается все больше магазинов в России и Москве с Московской Областью, это так же говорит, что развитие магазина работает на высоком уровне и конкурентоспособность магазина растет с каждым открытием нового магазина

Также были представлены данные о поставках и товара на складе компании ООО «Леруа Мерлен Восток». Как видно в практической части были рассмотрены виды оптимизации деятельности на предприятии и . В целом компания работает эффективно, о чем говорит ее высокая прибыль и грузооборот товаров.

В целом все части компании работают достаточно эффективно и мобильно. При поставке товаров задержки на пункте приема не возникнет и товар будет доставлен в сроки на стеллаж. Работа компании с персоналом развита очень хорошо – права сотрудников соблюдается, а все свои обязанности сотрудники всегда исполняют. К одному из минусов можно отнести работу с клиентами, но на данный момент компания уже ведет работы по исправлению этого недостатка

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Д.В. Курочкин Логистика. Курс лекций. Текст. Минск: Изд-во “ФУА информ” 2012 — 272с
2. Ю.В. Свиридов Логистика в вопросах и ответах. Текст. Киев: Самиздат 2014 — 122c
3. В.И. МаргуноваЛогистика. Ответы на экзаменационные вопросы. Текст. Минск:“ТетраCистемс” 2012 — 144c
4. В.В. Сергеевичев, Н. Ю. СупонинаЛогистика: учебное пособие. Текст СПб.:СПбГЛТУ, 2013. — 64 с.
5. И.В.ПавлюченкоЛогистика: краткий теоретический курс. Текст. Ульяновск:УлГТУ2011 — 95с
6. “Корпоративный менеджмент.” Электронный ресурс. http://www.cfin.ru/
7. “Справочные материалы по логистике.” Электронный ресурс.http://logistic-info.org.ua/

---

Страницы:   1   2

---

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рамках менеджмента существование каждой организации состоит из нескольких циклов или этапов, подобно аналогии с живыми существами. От рождения до прекращения деятельности.

Классический жизненный цикл компании начинается с зарождения и становления, когда во время роста компания уверенно вливается в выбранный ею сегмент рынка, затем, когда организация пытается сохранить свою долю рынка на фоне увеличения давления конкуренции, приходит этап зрелость. Далее, если компания теряет свою долю потребителей или вытесняется конкурентами, то происходит её ликвидация, либо вливание в более крупную, либо разделение на более мелкие организации, которые, в свою очередь могут оказаться на этапах развития или зрелости. В зависимости от гибкости и адаптации к постоянно переменной внешней и внутренней среде согласно динамическим требованиям рынка, организация должна иметь управляющего который обязан понимать этапы развития своей компании, принимать решения и стиль управления необходимые для каждого данного цикла.

Применяя термин жизненного цикла, мы можем чётко наблюдать этапы развития организаций и понимать, что переходы между ними являются предсказуемыми, а не случайными. Это позволяет нам анализировать и прогнозировать изменения ожидающие компанию.

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации, рассмотреть типичные стадии развития компаний и оценить особенности управления компанией на различных стадиях жизненного цикла на примере компании «Детский Мир».

Согласно заявленной цели в работе выделяются следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы жизненного цикла организаций.
2. Определить особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.
3. Проанализировать практический жизненный цикл организации.

Тема жизненных циклов организации изучается с середины ХХ века. При написании данной работы широко использовались работы отечественных и зарубежных ученных, исследовавших данные проблемы. При написании курсовой работы были использованы фундаментальные труды известных зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента и экономики. Среди них особое место занимают научные труды таких авторов, как В. Д. Жигун, Е. И. Комаров, Ю. В. Кузнецов, Б.З. Мильнер и т. д.

Информационной базой для выполнения курсовой работы являются научная литература по выбранной теме исследования; учебники и учебные пособия, которые в системном порядке излагают основные проблемные и актуальные вопросы.

Структура курсовой работы: цели и задачи, поставленные в курсовой работе, определили структуру работы и приложений. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Курсовая работа содержит два рисунка. Общий объем работы: 28 страница, список литературы содержит 26 источников.

Глава 1. Жизненный цикл организации

Понятие и концепция жизненного цикла организации

Как уже было сказано, каждая компания проходит определённые этапы своего развития. Не всем организациям суждено существовать долгое время, но, безусловно, каждая из них подвергается многочисленным изменениям.

Каждый день происходит создание новых организаций и ликвидация старых. Те, кто способен изменятся, подстраиваться под обстоятельства, успешно функционируют на рынке и качественно выполняют свою работу, в отличие тех, кто не готов адаптироваться. Поэтому, руководящие лица обязательно должны следить за этим процессом.

В связи с этим, сейчас огромное значение имеет определение о жизненном цикле, т. е. как о совокупности стадий или фаз развития, которые преодолевает организация за период своего существования. По другому источнику, жизненный цикл организации — это предсказуемое изменение с определённой последовательностью состояния организации в течение времени[1]. Используя данное понятие, можно наблюдать, как отчётливо сменяется один этап другим, где каждый переход предсказуем и не случаен.

Нельзя не согласиться, что каждая компания зависит от большого числа как внутренних, так и внешних факторов. Следовательно, каждая организация совершенствуется по собственному пути. Подтверждением этих слов являлось предложение о проведении аналогии между человеком и организацией. В дальнейшем был сделан вывод о том, что каждая отдельная компания имеет свою закономерность в развитии, где она действует на основе собственных законов и преодолевает несколько стадий развития.

Стадии — это часть процесса, которая характеризуется однородностью происходящего [2]. Они фиксируют особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. [5]. Данная закономерность нашла своё применение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которых предприятие меняет ценности и ориентации, называются циклами или фазами развития организации.

Необходимо отметить, что время прохождения этапов у каждой отдельной организации отличался. На средний срок жизни организации воздействуют ряд факторов: размер предприятия, вид товара, технический уровень, стратегия и имидж фирмы, корпоративная культура, уровень издержек и многое другое. Особенность развития одной организации может также наблюдаться в соотношении физического и психологического возраста, которые нередко отличаются между собой.

Можно сделать вывод, что модель жизненного цикла используют для того, чтобы спрогнозировать изменения, которые ожидает организация на какой-либо стадии развития. Анализируя информацию о пребывании предприятия на конкретном этапе, руководящее лицо способно дать оценку правильности выбора стиля управления3, которая позволит предвидеть неблагоприятные ситуации на последующих стадиях. В соответствии с концепцией о жизненных циклах, организация двигается от одной стадии к другой, начиная с рождения и заканчивая коренной модернизацией. [3].

Существуют пять фаз жизненного цикла организации [4]. Первой из них является рождение. Основатели фирмы занимаются поиском неудовлетворенных требований людей в товарах или услугах. В фазу входят следующие компоненты: во-первых, выделение главной цели, благодаря которой фирма сможет существовать, во-вторых, выбор стиля руководства, в-третьих, определение способа организации труда, при котором будет происходить максимизация прибыли, в-четвертых, определение основной задачи, которая заключается в выходе на рынок [5].

На этапе создания руководитель должен оценить ситуацию и принять решение о дальнейших действиях. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.

Таблица 1.

Анализ ситуации на стадии создания организации

При создании условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг организация выбирает тип управления, отвечающий требования и задачам этапа. Такой выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.

Таблица 2.

Выбор типа управления

Детство и юность организации (развитие и рост)[6] — вторая фаза жизненного цикла. Детство считается наиболее опасным периодом, так как здесь наблюдается большое количество неудач, которые преследуют фирму в первые годы существования. Юность характеризуется скачкообразными периодами роста. Отличительными характеристиками второй фазы являются следующие элементы: главной целью становится кратковременная прибыль и ускоренный рост, стиль руководства ужесточается, основной задачей является укрепление и захват своей части рынка, организация труда характеризуется планированием прибыли и увеличением жалования и заслуг.

Третья фаза — зрелость организации7, на которой также происходят изменения. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование собственного имиджа. Основная задача — развитие компании по многим направлениям, завоевание рынка и учет разнообразных интересов потребителей. На этой фазе происходит делегирование полномочий, а также разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Старение организации[8] — четвёртая фаза жизненного цикла организации. Можно сказать, что это наивысший уровень зрелости организации. Главной целью является поддержание достигнутых результатов на том же высоком уровне, то есть сохранять лидирующие позиции. Эффект руководства происходит за счёт координации действий. Основная задача заключается в обеспечении стабильности, гибкого режима организации труда, участии в прибылях.

Фаза 5 жизненного цикла называется возрождением организации[9]. Главной целью становится обеспечение оживления по всем функциям. Рост организации осуществляется за счет коллективизма. Главная задача состоит в омолаживании предприятия. В области организации труда происходит использование НОТ (научной организации труда), а также коллективное премирование.

Этапы жизненного цикла организации

Жизненный цикл можно разделить на несколько временных отрезков, которые характеризуются следующими этапами[10].

1. Этап предпринимательства. Компания находится в стадии своего становления. Цели не всегда чётко сформулированы, свободно происходит творческий процесс, для дальнейшего продвижения к следующему этапу необходимо достаточное количество ресурсов.

2. Этап коллективности. Происходит совершенствование инновационных процессов предшествующего этапа, обозначение миссии фирмы. Коммуникационный процессы и структура в пределах предприятия продолжают оставаться неформальными.

3. Этап формализации и управления. Происходит стабилизация структуры фирмы, внедряются правила и определяются процедуры. Акцент делается на эффективность инноваций и стабильность. Лица, осуществляющие принятие решений, становятся ведущими элементами фирмы. Увеличивается значение высшего звена руководства, процесс принятия решения становится более взвешенным. Роли сопоставлены так, что уход какого-либо члена организации не приведёт к серьёзным последствиям.

4. Этап выработки структуры. Фирма начинает увеличивать объём выпуска своих продуктов и осваивать новые рынки оказания услуг[8]. Руководство занимается выявлением новых возможностей для развития фирмы. Организационная структура подвергается изменениям, становясь более комплексной и отработанной. Децентрализован принцип принятия решений.

Организация на этом этапе сосредоточивает основные усилия на структурировании внутреннего пространства с целью повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения “ресурс – переработка – продукт”. С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами и могут даже не управлять, доверяя эту функцию профессиональному менеджеру.

Это отчуждение приводит к тому, что инициаторы точно не представляет последствия, к которым может привести изменения в концепции сложившиеся за время существования организации. Таким образом, инициатор принимает решения, но не до конца представляет возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации.

Это приводит к тому, что он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов, за счет эффективно работающей организационной структурой. В этом случае, организация уже сама по себе представляет область для исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в ,большей степени независимо от высшего руководства.

Именно на этой стадии развития организация может выступать как “состояние объекта”. Так организационная система имеет структуру, стабильность и надежность, удовлетворяет определенным требованиям, сохраняет устойчивость длительное время. На этом этапе для организации в наибольшей степени подходят принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.

Однако, относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление функций за каждым исполнителем, субъективно “снижают” необходимость активного развития концепции организации. Поэтому, на этом этапе, который можно условно назвать этапом “устойчивого” функционирования системы, активность предпринимателей может быть опасно снижена и проявляться как процесс поддержания режима «нормального» функционирования и косметического совершенствования созданной системы.

Такое положение дел сопровождается тем, что организация накопила существенный потенциал, но может забыть, каких усилий это первоначально стоило. Таким образом, субъективная стоимость ресурсов может необоснованно снижаться, а персональная – расти.

Все это может приводить к не эффективному использованию ресурсов, финансированию амбициозных проектов, не функциональному подбору, стимулированию и построению карьеры персонала и усилению латентной философии и т.д.

В результате, нефункциональные расходы будут бюрократизировать систему управления, снижать гибкость и адаптивность, расширять штат, блокировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем пространстве

5. Этап упадка. Конкуренция и сокращающийся рынок приводят к уменьшению спроса на свой товар или услуги. Руководство занимается поиском средств и возможностей, которые способны удержать рынок.

Происходит увеличение потребности в сотрудниках с наиболее ценными специальностями. Возрастает число конфликтов в производственной среде. На руководящие должности привлекают новых людей, способные остановить упадок. Принцип выработки и принятия решений становится централизованным.

Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год).

Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе.

По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии:

— стадия зарождения, когда формируется управленческая структура и достигается жизнеспособность;

— стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость и репутация;

— стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой.

Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год).

В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения.

Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций.

Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы.

На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли.

Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур.

6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год).

Организационная структура

Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании:

стадия обычных систем;

стабильная стадия организации;

стадия создания структур.

После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных.

7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год).

В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса

В настоящее время существуют две основные модели жизненного цикла организации. Их авторами являются Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.

Ларри Грейнер выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» [11], где каждая стадия является следствием предшествующей и причиной последующей. Графически данная модель выглядит следующим образом (рис.1)

Рис. 1. Модель Грейнера

Первая стадия: рост через креативность (творчество). Начинающий бизнесмен пытается реализовать свой замысел и заставить свою команду поверить в эту идею. Организация начинает двигаться, и со временем бизнесмен теряет прямой контроль над действиями своих подчиненных.

Фирме необходимы профессиональные руководящие лица, и единственной идеи уже недостаточно[9]. Вторая стадия: рост через директивное руководство. Этот этап характеризуется выстраиванием организационной структуры, в которой прописаны главные функции фирмы и компетенция каждого сотрудника.

Устанавливается система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, которая основана на жёсткой позиции, демонстрирует отрицательные стороны. Нижним уровням мало свободы для быстрой реакции изменения рынка. Наступает кризис автономии, с которым возможно справиться только с помощью делегирования полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. Во время роста компании происходит процесс делегирования власти между руководством различных отделов. Эта ситуация даёт возможность проникнуть на новые рынки и совершенствовать продукцию. Возникает обновлённая система мотивации труда, которая включает бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточивают внимание на общий стратегический рост и со временем теряют контроль над усложнившейся организацией.

Управляющие лица довольно часто тратят огромное количество времени и средств для достижения целей организации. Возникает кризис контроля, с которым можно справиться с помощью развитых программ координации.

Четвёртая стадия: рост через координацию. Суть стадии заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения интегрируются в продуктовые группы, устанавливается сложная система, распределяющая инвестиционные средства организации между её бизнес-единицами. Фирма начинает сталкиваться лицом к лицу с проблемой, которая заключается в сложности системы планирования и распределения денег, а также перегруженности системы контроля. Происходит замедление реакции на изменение состояния рынка, что приводит к снижению уровня организационной производительности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Фирма осознает бюрократизм системы менеджмента и организационной структуры и начинает постепенно делать её наиболее гибкой. Внедряются группы консультантов, которые не занимаются управлением подразделений. Их задача состоит в оказании профессиональной помощи руководству компании. Происходит поощрения за новые идеи и критика старой системы, Ларри Грейнер считает, что организационный кризис способствует снижению продуктивности деятельности ниже границ рентабельности, что может привести к потере мест на рынке и ликвидации организации.

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии.

Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности

Ицхак Адизес продолжил развивать идеи Ларри Грейнера. Его предположения основывались на том, что динамика организационного развития имеет циклический характер. В дальнейшем Адизес основал теорию о жизненных циклах предприятия. Он выделил десять закономерных и последовательно сменяющихся этапов жизнедеятельности фирмы [12]. (рис. 2).

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Адизесу

Первый этап — выживание. Организации ещё не существует, но есть некоторые задумки, идеи. Предприниматель только мечтает о реализации своего проекта. Он объединяет некоторое количество людей для того, чтобы они поверили в его идею и попробовали реализовать её на свой страх и риск.

Младенчество — второй этап. На данный момент в организации нет четкой структуры и системы распределения ответственности и полномочий.

Основатель предприятия работает усерднее других, он не желает или не умеет делегировать полномочия. Огромное значение имеют результаты производства и удовлетворение потребностей покупателей. Материальных средств недостаточно, но это нормальная ситуация.

Детство или «давай-давай» — третий этап. Дела организации идут довольно успешно. Фирма работает все эффективнее и эффективнее. Начинается борьба с первыми проблемами. Команда понимает, что идея наконец-то приносит свои плоды. Но организация все еще не имеет четкой структуры управления и не действует согласно предписаниям.

Этап четвертый — юность. Происходят колоссальные изменения в организации, но без соблюдения дисциплины порядка дальнейший рост невозможен. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности. Руководители понимают, что компания должна изменить свою структуру и начать процесс делегирования полномочий. Последнее действие выполняется с трудом, так как это может привести к ошибкам со стороны подчиненных. Компания нанимает менеджеров высшего звена, которые занимаются изменением структуры, системы контроля и мотивации.

Увеличивается количество персонала, что приводит к конфликтным ситуациям между старыми и новыми работниками. Сотрудники сосредотачивают все свои силы на внутреннюю борьбу, забывая о внешней.

Этап пятый — расцвет. Этот этап характеризуется гибкостью и ) управляемостью. У организации относительно четкая структура, имеются определенные функции, система наказаний и поощрений. Персонал является важнейшим элементом компании. Успех организации определяется по двум составляющим: удовлетворение требований клиентов и достижение поставленных целей. Возникают случаи, когда компания открывает несколько дочерних предприятий, которым необходимо пройти все стадии от А до Я.

Этап шестой — стабилизация или поздний расцвет. Можно сказать, что это первая стадия старения предприятия, когда компания уходит от курса быстрого развития, захвата новых рынков и расширения на существующих.

Организация не ставит перед собой задачу измениться, она сосредотачивает свое внимание на межличностные отношения в команде. Но если на предприятии есть персонал, который беспокоится о состоянии дел в будущем, их обязательно выслушают руководители и коллеги. Именно они будут мотивировать других создавать новую продукцию, что приведет к замедлению старения фирмы.

Аристократизм — этап седьмой. В руках организации сосредоточены значительные финансовые средства, которые идут на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля.

Дают о себе знать и негласные формальные правила, которые связанны со стилем одежды и прочими традициями. Организация ставит акцент на инновации и создает новую продукцию или услугу для того, чтобы вытеснить другие компании, которые только начинают свою деятельность.

Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

Этап восьмой характеризуется ранней бюрократизацией. На этом этапе фирма начинает медленно погружаться в ряд тяжелых и трудно разрешимых структурных конфликтов, которые разрешаются путем увольнения. Шаг за шагом политика внутри организации уводит ее от удовлетворения запросов конечного потребителя.

Этап девятый — поздняя бюрократизация. Организация полностью сосредотачивает внимание на внутренние проблемы.

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго. Процессы, проходящие внутри фирмы, становятся более запутанными. Не ставится акцент на совершенствование, потребности клиентов не являются ориентиром.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Осуществляется сложная система контроля над текущей деятельностью фирмы, которая требует от сотрудников соблюдения набора определенных правил и процедур, но при этом эффективность труда не наблюдается.

Заключительный этап — смерть. Смерть организации наступает с того момента, когда потребители массово прекращают покупать данный товар или пользоваться услугами фирмы. Смерть может быть отсрочена, если компания имеет монополию на данную продукцию или ее поддерживает правительство cтраны. Но постепенно степень бюрократизации будет увеличиваться и в один момент фирма прекратит свое существование.

На практике модель и теория Ицхака Адизеса позволяют спрогнозировать развитие дел фирмы, а также выявить ее критические точки.

Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их моделей. Однако, независимо от количества стадий, в выводах исследователей есть общее. Во первых, последовательность стадий является закономерной. Во вторых, каждая стадия — следствие предыдущей, и вернуться назад не очень просто. В третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных характеристик и переменных.

Эмпирическое исследование стадий роста высокотехнологичных организаций.

В статье С. Хэнкса, К. Уотсона, Э. Янсена и Г. Чандлера «Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях» является одной из наиболее цитируемых в литературных обзорах исследований, посвященных концепции ЖЦО.

Статья представляет значительный интерес для российской научной аудитории по двум причинам. Во первых, авторы провели один из наиболее подробных анализов теории жизненного цикла организации, сопоставив десять моделей ЖЦО с точки зрения количества стадий и характеристик каждой стадии.

Несмотря на то что статья была опубликована в 1993 г., ничего подобного в более поздних исследованиях выполнено не было. По сути, авторам удалось обобщить всю имеющуюся литературу и разработанные к тому времени модели. Несомненной их заслугой является также прием, который они используют для сравнительного анализа десяти моделей, — создание обобщенной модели ЖЦО для выделения общих, повторяющихся характеристик и особенностей каждой модели.

Во вторых, в статье была представлена уникальная методология проведения эмпирических исследований, которая продемонстрирована на примере 126 компаний из высокотехнологичных отраслей.

Уникальность методологии заключается в том, что она позволяет не только выделить определенное количество стадий в жизненном цикле организации, но и проверить обоснованность самой концепции ЖЦО.

Основным вкладом авторов данной статьи в развитие теории жизненного цикла организаций является разработанная методология эмпирического исследования, которая дает возможность протестировать гипотезу о существовании закономерностей в развитии организации в виде предсказуемой модели ЖЦО.

В работе выделены восемь специфических переменных организационной среды, которые, изменяясь с течением времени, являются индикаторами перехода организации с одной стадии на другую.

В результате анализа эмпирических данных была разработана модель ЖЦО для высокотехнологичных фирм, включающая в себя четыре стадии развития. Представляется, что данная статья заслуживает внимания со стороны российских исследователей не только по вышеуказанным причинам.

Это — классический образец научной статьи, содержащей эмпирическое исследование и включающей все необходимые элементы. Кроме того, предложенная методология может быть использована для проведения аналогичных исследований на российских материалах.

Теория заинтересованных сторон с точки зрения жизненного цикла организации

Статья И. Джавахара и Г. МакЛафлина [27]«К дескриптивной теории заинтересованных сторон: подход с точки зрения жизненного цикла организации» относится к более многочисленному направлению в теории ЖЦО — использованию концепции для анализа конкретного феномена в жизни организации. Например, уже упоминавшееся исследование приоритетов топ менеджеров на разных стадиях жизненного цикла, изучение специфики распределения власти в зависимости от стадии ЖЦО, изменение политик и стратегии на протяжении жизненного цикла организации. Обычная логика подобных исследований такова: авторы берут за основу существующую модель ЖЦО (в большинстве случаев четырех или пятиэтапную), описывают выбранную организационную проблему или характеристику и затем анализируют процесс изменений этой проблемы по мере движения организации по стадиям жизненного цикла.

В статье предпринята довольно удачная попытка создания дескриптивной теории стейкхолдеров на основе теоретических знаний и результатов эмпирических исследований по теории ресурсной зависимости, теории перспектив и моделей жизненного цикла организации. Представленная теория позволяет увидеть, что на любой стадии ЖЦО одни заинтересованные стороны будут важнее других благодаря своей возможности удовлетворять основные потребности организации и на разных стадиях ЖЦО компания должна использовать разные стратегии взаимодействия с каждой отдельной заинтересованной стороной. Статья является в большей степени постановочной, так как четыре выдвинутые гипотезы относительно принятия решений и стратегии взаимодействия организации с заинтересованными сторонами на разных стадиях жизненного цикла не проверены эмпирически.

В то же время авторы довольно подробно описывают методологию эмпирической проверки теоретических предположений. Указанная методология позволяет не только определить стадию ЖЦО, но и измерить восприятие угроз и решений о распределении ресурсов, которым обладают лица,

принимающие эти решения, и распознать стратегии, которые применяются при взаимодействии с заинтересованными сторонами. Данная статья, безусловно, является актуальной с точки зрения современной теории и практики менеджмента и вносит существенный вклад в теорию заинтересованных лиц, так как объясняет изменения значимости заинтересованных сторон для организации по мере ее развития и расширяет границы современного представления о стратегии управления заинтересованными сторонами.

Организационная структура: понятие и функции

Организационную структуру можно определить, как совокупность всех существующих подразделений компании, которые функционируют согласно иерархической принадлежности и взаимосвязей между ними[13]. Каждой организации необходима структура, которая сможет грамотно выстроить ход работы всех ее звеньев и обеспечить нормальное функционирование фирмы.

Основными составляющими структуры являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами могут выступать как отдельные работники (например, руководители, специалисты), так и органы аппарата управления, в которых занято некоторое количество людей, которые выполняют конкретные функциональные обязанности.

В процессе изучения формальных структур компании было выявлено два типа разделения труда: вертикальный и горизонтальный. Они необходимы для построения иерархичности системы управления, где на каждом уровне преследуются свои собственные цели. Первый тип дает представление о системе власти компании, согласно которой происходит разделение полномочий и ответственности между руководством различных уровней. Второй тип определяет степень разделения труда между отдельными структурными единицами фирмы[14].

Организационную структуру невозможно отделить от предприятия, поскольку она выполняет немаловажные функции. Первой из них является разделение труда, которое обеспечивает эффективную деятельность фирмы. Вторая устанавливает область ответственности руководств звеньев организации. Третья функция заключается в реализации бизнес-процессов, которые разрабатывает потребительские ценности фирмы. Следующая функция характеризуется обеспечением эффективности принятия решений компании и т. д.

Организационная структура — явление динамичное. Её трансформация зависит как от внутренних, так и внешних факторов. Основными переменными внутренних факторов выступают цели, задачи, технологии, люди. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться достичь компания. Задачей является предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и заранее оговорённые сроки. Необходимо отметить тот факт, что задачи предписываются конкретной должности, а не самому сотруднику.

Технологии — это средство, которое преобразует различные материалы, сырье, энергию, информацию в необходимый конечный продукт. Последние два параметра имеют взаимосвязь, поскольку выполнение задачи включает использование технологий. Люди — центральный, главный элемент в любой организации.

Внешние факторы можно разделить на макросреду и микросреду. В первую входят экономическая, социальная, юридическая, демографическая политическая, научно-техническая, экологическая, социально-психологическая, организационная, психологическая, социо- и кросс культурные среды, во вторую — поставщики, поставщики наёмных работников потребители, конкуренты, посредники[15].

Поставщиками следует называть хозяйствующих субъектов, которые имеют ресурсы, необходимые для эффективной деятельности компании.

Конкуренты — юридические или физические лица, которые соперничают на определенном рынке и способные удовлетворить одинаковые потребности потенциальной клиентской базы. Посредниками выступают хозяйствующие субъекты, которые способны продвигать, распространять и сбывать товар конкретной фирмы. Поставщики наемных работников — это кадровые агентства.

К структуре предъявляется огромное количество требований, которое показывает важность этого элемента для менеджмента. С учетом ее необходимости, можно выделить следующие основные принципы ее построения:

1. Организационная структура обязательно должна демонстрировать основные цели и задачи предприятия и подчиняться производственному процессу и его потребностям.

2. Необходимо соблюдать разделение труда между аппаратом управления и отдельными сотрудниками на оптимальном уровне.

3. Выработка организационной структуры должна согласовываться с определением полномочий и ответственности каждого отдельного члена организации и аппарата управления, с системой как вертикальных, так и горизонтальных связей.

4. Необходимо установить баланс, с одной стороны, между функциями и обязанностями, и с другой стороны, между полномочиями и ответственностью.

5. Организационная структура управления должна являться адекватной социально-культурной средой, которая воздействует на принятие решений по поводу определения уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, самостоятельности и масштабов контроля руководства различных уровней.

Помимо принципов формирования организационных структур, существуют также и определенные задачи, которые необходимо решать в процессе создания организационной структуры:

1. Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и соответствия стадиям развития предприятия.

2. Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.

3. Синтез интегрированной системы — формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла.

Организационная структура — неотъемлемое составляющее любого предприятия, который определяет отношения, связи как внутри, так и за пределами организации. Необходимо отметить тот факт, что само предприятие задает возможную корректировку организационной структуры.

Огромное разнообразие компаний предопределяют множественность подходов к построению структуры. Эти подходы различаются в организациях государственных и коммерческих, малых, крупных, средних, находящихся на разных фазах своего развития, имеющих различный уровень разделения труда. Организационная структура мелких предприятий менее сложна по сравнению с крупными. В первом случае, все функции управления зачастую сосредоточены в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет нужды для создания специализированных звеньев (например, по управлению персоналом, финансами и т.д.).

Более того, необходимо обратить внимание на то, что структура управления связана с фазами жизненного цикла, о чем часто забывают специалисты, которые занимаются проектированием и совершенствованием организационных структур.

Организационные структуры в концепции И. Адизеса

Самый первый этап — «Ухаживание». Здесь не предполагается наличие какой — либо структуры, поскольку организация функционирует только в качестве задумки, идеи. Из этого можно сделать вывод, что само управление не осуществляется.

В только что созданной организации в основном работают люди очень близкие основателю — те, кому он доверяет больше всего — друзья, родственники, единомышленники. Как правило, на этом этапе у компании нет времени, да и, нет необходимости в том, чтобы заниматься детальной проработкой организационной структуры своего бизнеса.

Основная цель новорожденной организации — выжить. Следствием этого является способ, по которому распределяются в организации зоны ответственности, на этом этапе действует правило «каждый делает то, что может для обеспечения выживания компании».

Этап «Младенчества» характеризуется отсутствием определенной политики и систем управления. Наблюдается исключительно централизация власти, то есть весь аппарат менеджмента сосредоточен в руках самого предпринимателя, поскольку именно он чувствует ответственность за реализацию своей идеи. Этот этап основывается на крепкой системе межличностных отношений, и иерархия проявляется незначительным образом.

Третий этап — «Давай-давай». Предприятию необходима реорганизация на постоянном уровне. Но необходимо отметить, что руководство на данном периоде не уделяют особого внимания структуре и процессам менеджмента.

Компания в большинстве случаях обладает большим набором стимулирующих систем, а также на подчинении находятся сотрудники, которые имеют необходимые способности. Система вознаграждения персонала осуществляется на основе спонтанных решений руководства.

Следующий этап — «Юность». Данный период характеризуется распределением полномочий. Организация делает акцент не на индивидуальные способности предпринимателя, а на специализацию каждого отдельного звена. При переходе организации на этап «Юности», первоначальный состав персонала и сам основатель уже «стареют». Поэтому одним из факторов удачного перехода организации выступает замена руководящих органов.

Пятый этап — «Расцвет». Компании необходимо заняться официальной регламентацией процессов менеджмента. Сотрудникам должно быть известно о том, как и где принимаются решения. Период характеризуется изменением организационной структуры, то есть миссия предприятия осуществляется согласно структурой власти и полномочий, систем информационных потоков и стимулирования. «Расцвет» определяет внутриорганизационную интеграцию, которая основывается на взаимном уважении всех членов компании, что дает возможность направить силы предприятия на обеспечение внешней связи с целевой аудиторией, поставщиками, инвесторами и др.

Шестой этап — «Поздний Расцвет». Компания имеет порядок почти во всём, а сотрудники все меньше и меньше взаимодействуют с потребителями, проводя всё свое время в офисе. Наблюдается перенаправление власти в сторону финансового и юридического отделов. Сокращается роль интуиции и оценки, предпочтения отдаются фактам и цифрам.

На стадии «Салем-Сити» структура компании не подвергается изменениям. Начинается процесс борьбы менеджеров за высокое положение.

Вежливость и преданность откладываются в долгий ящик, организационная культура прекращает свое существование.

Последний этап — «Бюрократизм». На данном этапе большая часть сотрудников представлена в качестве административного персонала, который занимается задачами менеджмента. Такая ситуация приводит к тому, что предприятие сосредотачивается на соблюдение определенных правил, норм и законов. Организация имеет высокий уровень дезинтеграции, результатом которого является замена реальных действий ритуальными. Можно сказать, что такая фирма находится на стадии смерти, но ее искусственно поддерживают.

Можно сделать вывод, что жизненный цикл предприятия не может существовать отдельно от своей организационной структуры. На самых первых этапах фазы жизненного цикла формируют строение и тип организационной структуры. Но позднее происходит обратный процесс. Уже сформировавшаяся структура организации дает импульс развития стареющим организациям [20].

Выводы

1. Для совершенствования системы мотивации персонала обязательно надо принять во внимание не только запросы работников, но и стадию жизненного цикла организации. Так организация не только дольше сможет продержаться в удобной для нее стадии, но и будет иметь возможность быстрее перейти на высшую стадию цикла.

2. В разных организациях на различных жизненных циклах меняется важность фактора мотивации: на стадии зрелости в организации самые важные факторы мотивации это премии, создание благоприятного микроклимата, под-ходящие психологические условия труда, хорошая организация труда, привлечение подчиненных в принятие решений; на стадии роста в организации важнейшие факторы мотивации это знание карьерных перспектив, возможности повышения квалификации, создание подходящего психологического микроклимата.

Глава 2: Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур на примере торговой компании «Детский мир»

2.1. Общая характеристика организации «Детский мир»

В качестве объекта курсовой работы была выбрана торговая компания «Детский мир», которая располагается в г. Зеленогорске Красноярского края. На данный момент «Детский мир» владеет сетью магазинов и продает товары для детей. Организация имеет Интернет — магазин, где также происходит реализация своей продукции.

Ассортимент компании представлен в виде продовольственных товаров: молочные и безмолочные каши, сухие молочные смеси, однокомпонентные и многокомпонентные пюре для детей любых возрастов, детский сок и чай, вода детская очищенная питьевая, а также сопутствующих товаров: посуда для детей, подгузники некоторых фирм, игрушки, одежда и обувь, крупногабаритные товары и др.

2.2. Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур торговой компании «Детский мир»

При исследовании этапов развития торговой компании «Детский мир» будем использовать пять основных стадий (фаз) жизненного цикла ) организации, благодаря которым происходит процесс трансформации организационных структур: рождение, детство и юность, зрелость, старость и возрождение.

Первая стадия — «Рождение»

В 2000 году предприниматель М. решил начать бизнес по реализации товаров для детей и открыл один магазин в городе Зеленогорске. Данный магазин занимался продажей детского питания, поскольку на тот момент наблюдался высокий спрос на данный вид продукции.

На этом этапе у организации была простая организационная структура с централизованной властью, то есть все решения принимал основатель бизнеса.

Основной задачей являлось определение вида продукции, которая будет иметь спрос и длительные продажи. Снижение расходов на закупку товаров произошло в результате заключения договоров с производителями питания для детей.

Конкуренция на данный вид товара в тот момент практически отсутствовала. Детское питание продавалась либо в аптеках, либо в продуктовых магазинах, но их ассортимент был небольшим. «Детский мир» предоставил широкий выбор продукции, поэтому стремительно стал популярным и приобрел постоянных покупателей.

Основатель бизнеса одновременно выполнял несколько функций: занимался продажей товаров, поиском партнеров и поставщиков. Также в магазине работал один продавец, но в организации не были точно закреплены функции и задачи за персоналом.

Правильная ассортиментная и ценовая политики «Детского мира» привели к постоянному получению прибыли, что дало возможность для расширения компании. Но денег для рекламы и дополнительных услуг еще не хватает.

Стадия вторая — «Детство и юность»

С 2002 г. по 2005 г. организация увеличила товарный ассортимент, что привело к выходу на новые рынки. Происходит увеличение продаж.

Компания решает планомерно улучшать продукт, чтобы с наименьшими издержками захватывать новые сегменты.

В скором времени появились конкуренты — магазины, способные предложить целевой аудитории огромный выбор детского питания по достаточно низкой цене. «Детский мир» расширила ассортимент и открыла еще четыре места реализации своей продукции.

Организация перестала фокусироваться на продаже исключительно детского питания, теперь в магазине можно было обнаружить одежду, обувь, игрушки для детей, а также крупногабаритные товары.

Система управления компанией меняется: основатель бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная клиентская база начинает воздействовать на стратегию компании и на развитие ассортимента.

Компания стремится вырасти там, где она достигла определённых успехов Организационная структура меняется. Компания увеличивает число сотрудников. Каждый отдельный магазин имел своих продавцов. Произошло внедрение учета остатков и мотивации персонала. Каждый сотрудник имел закреплённые за ним должностные инструкции, четкий список дел. Но основную работу продолжает выполнять создатель компании. Происходит делегирование полномочий между продавцами.

Доходы начинают покрывать расходы на аренду помещений и заработную плату рабочим. Возникла возможность инвестировать деньги в рекламу для увеличения клиентской базы и узнаваемости.

На этапе может возникнуть кризис автономии, который вызван нежеланием членов руководства делегировать свои обязанности, что приводит к замедлению развития — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. «Зрелость” — стадия третья.

Как правило на этапе зрелости предприятия уровень продаж становится стабильным, рост замедляется. Данная ситуация происходит из-за высокого уровня конкуренции и насыщения рынка. Этап зрелости может приносить хорошую прибыль, только если правильным образом сбалансирован портфель продуктов.

С 2005 г. по 2007 г, рост продаж «Детского мира» замедлился, поскольку уже охвачена вся целевая аудитория. Увеличилась конкуренция, магазины предлагают разнообразные товары всех спектров по низким ценам. Появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура организации.

Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, происходит замедление процесса принятия решений. Теперь каждое решение подвергается серьезному анализу со всех сторон и принимается очень взвешенно и обдуманно. Целью является не идти на риск, а совершенствовать то, чего уже достигла компания. Основной задачей становится увеличение прибыли, что может быть достигнуто благодаря повышению стабильности работы и эффективности менеджмента.

Компания «Детский мир» начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Произошло увеличение видов товаров и перераспределение ассортимента продукции между магазинами: каждая торговая точка специализируется на продаже конкретной продукции.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируется ассортимент.

Расширенный бизнес повлек за собой рост остатков товара и необходимость правильного управления ими.

Вырос объем работ и по заказу товаров. Управленец организации не в состоянии самостоятельно обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек, поэтому делегировал продавцам дополнительные функции по приему и учету товаров. Организационная структура модернизируется. Появляются старшие и младшие продавцы, но основатель все еще управляет бизнесом. Рост затрат компании привел к снижению дохода.

Разработка стратегии развития организации направлена на поддержание продукции. Пока продажи и прибыль компании стабильны, не предпринимаются никакие решений в сторону изменения курса.

Стадия четвертая — «Старость»

В классическом варианте жизненного цикла организации на стадии старости происходит интенсивное снижение конкурентоспособности на рынке, продажи и прибыль снижаются. Отсутствие инновационных технологий снижает рентабельность организации. Все принимаемые решения становятся очень консервативными. Предприятие отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения издержек, может постепенно выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Руководство компании «Детский мир» в определенный момент (2008- 2009) осознали, что теряет конкурентоспособность. Были выявлены следующие проблемы: во-первых, неэффективное распределение функций, во-вторых, необходимость пересмотра системы вознаграждения и мотивации для продавцов, в-третьих, необходимость совершенствование подхода к управлению товарными остатками.

Руководитель компании решил не закрывать бизнес, а побороться за его существование. Началась полная модернизация процессов, внедрение инноваций и пр.

Стадия пятая — «Возрождение».

Этот период наблюдается с 2010 по настоящее время. «Детский мир» делает акцент на создание новой продукции и повышение конкурентоспособности. Организация самостоятельно начинает инвестировать средства в создание инновационных товаров. Также «Детский мир» открыл Интернет-магазин, благодаря чему повысилась конкурентоспособность и доступность продуктов, ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала возить товары на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент.

Компания разработала программу постоянных промо-акций, которые способствуют удержанию клиентской базы, расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей, автоматизировала продажи и учет остатков.

Появилась дополнительная система мотивации для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Анализ данных деятельности компании «Детский мир» показывает, что управление бизнеса напрямую зависит от жизненного цикла организации и ее структуры. Можно сделать вывод, что изучение этих составляющих является необходимым для эффективной деятельности организации. Следовательно, управляющие не должны забывать о важности этих компонентов.

Глава 3. Жизненный цикл организации на примере «Leroy Merlin»

3.1. Общая характеристика компании «Leroy Merlin»

«Leroy Merlin» — это французская компания, специализирующаяся на продаже товаров для ремонта и строительства.

История компании начинается с 1923 года, когда два партнера по бизнесу Адольф Леруа и Роз Мерлин открыли торговое предприятие «Au stock Americain» по реализации излишков американской армии. В дальнейшем, Адольф Леруа и Роз Мерлин, вдохновившись этой работой, решают продавать строительные материалы и мебель по доступным ценам.

Таким образом, в 1960 предприятие «Au stock Americain» переименовалось в «Leroy Merlin», где продавались столярные изделия, строительные материалы, мебель и сантехнические изделия.

В 1980 году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов «Auchan». Это послужило выходом в 1989 году компании на европейский рынок с открытием магазина в Испании в городе Леганесе.

В 1994 компания открылась в Италии и в Польше, а в 1998 году уже и в Бразилии.

В России компания «Леруа Мерлен» открылась в 2004 году в городе Мытищи Московской области.

В настоящее время компания Leroy Merlin — первая в Европе^ за ней идут Castorama и OBI по объёмам продаж товаров для строительства ц отделки.

На сегодняшний день в России работают 46 магазинов «Леруа Мерлен» в 24 регионах. И это не предел. Компания уверенно расширяется в нашей стране. В ближайшие пять лет, «Леруа Мерлен» собирается увеличить число магазинов от 46 до 140.9

Особенности компании ООО «Леруа Мерлен»

В магазинах «Леруа Мерлен», находящихся в России, работают более 17 ООО тысяч сотрудников, а посещают магазин каждый день около 6 000 тысяч человек.

Каждый магазин «Леруа Мерлен» является независимым предприятием в управлении внутренними процессами, формированием ассортимента, ценовой политике и подбором будущих сотрудников.

Также «Леруа Мерлен» является частной непубличной компанией, предоставляя публично лишь социальные отчеты, такие как, отчеты о проведениях благотворительностей или каких либо развлекательных мероприятиях.

«Леруа Мерлен» не работает по франшизе, предпочитая быть собственником своих магазинов.

Миссия компании «Леруа Мерлен» — сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома.

Основная задача данной компании заключается в том, чтобы развивать сеть региональных поставщиков и поставщиков-производителей, а также постоянно совершенствовать логистическую систему, для сокращения транспортных издержек.

Основной принцип развития компании заключается в том, чтобы учитывать особенности каждого региона и города, соответствовать их экономическим и социальным интересам.

Компания «Леруа Мерлен» очень бережно относятся к своим клиентам, предоставляя хороший сервис: доставка на дом, комплектование и установление мебели, гарантийное обслуживание, рассмотрения претензий и жалоб.

Также для потенциальных покупателей существует дополнительные услуги, такие как пошив штор, резка, шлифовка и.т.д.

Магазин обеспечивает своим покупателям большую парковку, для устранения нехватки мест и удобства размещения машин.

Главное для компании «Леруа Мерлен» — это люди.

Открытие магазина в любом городе, неважно в маленьком или в городе — миллионере, обеспечивает население не только хорошими товарами, но и возможностью гражданам устроиться на работу, с гарантированным карьерным ростом.

В каждом магазине «Леруа Мерлен» представлено пятнадцать торговых отделов и два неторговых по пяти основным направлениям:

• дом;

• интерьер;

• строительные материалы;

• ремонт;

• сад.

Каждый магазин разделен на пятнадцать торговых секторов, которые предоставляют покупателям соответствующие товары.

Неторговые сектора, а именно, администрация и логистика находятся вне торговой зоны, в отдельных помещениях, расположенных в магазине.

Отдел «Администрация» представляет собой, группировку таких отделов, как бухгалтерия, кадровый отдел или отдел маркетинга и.т.д.

Если рассматривать организационную структуру компании «Леруа Мерлен» в целом, то можно сделать вывод, что это региональная ) дивизиональная структура управления.

3.3. Жизненный цикл

Жизненный цикл компании «Leroy Merlin» насчитывает уже 94 года и на протяжении этих лет компания демонстрирует потрясающие темпы развития.

Стадия выхаживания:

Семья Леруа начала свою предпринимательскую деятельность в 1890-х. До войны Семья занималась продажей продуктов питания и их доставкой. После войны семья занялась торговлей, открыв в 1923 году магазин «Au stock Americain».

Стадия младенчества:

Для развития магазина семья Леруа использовали все свои ресурсы. Руководство семья осуществляла самостоятельно, на основе своих собственных управленческих навыков. В 1927 году компания серьёзно расширяет свой ассортимент, и уже к концу 1929 года компания начинает торговлю сборными конструкциями. В 1933 году на Леруа и Мерлен работало уже 50 человек.

Стадия «давай-давай»:

К началу 1950-х компания процветала, занимаясь торговлей строительными материалами и сборными постройками, оказывая столярные, строительные и прочие услуги. Адольф Леруа-младший отошёл от дел, передав управление бизнесом своим сыновьям Бернарду и Леонелю, которые взяли курс на расширение компании.

В середине 1960-х компания приобрела заброшенный угольный склад и за год переоборудовала его в первый во Франции магазин самообслуживания. Компания начала открывать магазины по всей стране, параллельно наращивая ассортимент. В 1969 году на рынке Франции появляется главный конкурент Леруа Мерлен — Castorama. С этого момента начинается стадия юность.

Стадия юности:

Подписание договора с группой компаний GRO дало мощный толчок развитию компании, были введены стандарты и нормативы для каждого этапа, расширился рынок сбыта. Число магазинов увеличилось до 33, ассортимент до 45 тысяч позиций. Систематизация прошла успешно, началась следующая стадия расцвета.

Стадия «расцвет»:

В 1980 году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов Auchan. 1989 год ознаменовался выходом на европейский рынок с открытием первого магазина за рубежом в Леганесе под вывеской L&M. В 1994 году начата деятельность в Италии и в Польше, выкуплен товарный знак Bricoman, лидера среди супермаркетов DIY в Бельгии. Таким образом началась международная экспансия компании.

Генеральный директор Leroy Merlin Россия Венсан Жанти планирует рост выручки на 5%, не смотря на ожидаемое падение рынка DIY на 8%. Компания планирует запустить 17 магазинов в 2017 году, тратя на это примерно 30 млрд, рублей. Россия — вторая страна по доле в глобальной выручке Leroy Merlin, примерно 20%. По товарообороту в натуральном выражении она уже первая. Компания активно развивает собственную торговую марку (СТМ). В 2016 году СТМ занимала 14% товарооборота, Венсан Жанти планирует довести этот показатель до 36% к 2021 году.

Leroy Merlin находится на данной стадии до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания активно развивается, уделяя много внимания инновациям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа посвящена анализу взаимосвязи между жизненными циклами организации и организационной структурой.

Жизненный цикл организации — это совокупность фаз развития, которые преодолевает организация в процессе своей деятельности. Он включает в себя пять стадий (фаз): рождение, детство и юность, зрелость, старость, возрождение. Существует множество моделей жизненного цикла организации, авторами известных являются Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.

Организационная структура представляет собой совокупность всех подразделений компании, которые функционируют согласно иерархической принадлежности и взаимосвязей между ними. Она имеет определенные функции, принципы и задачи, которые должны соблюдаться.

В данной курсовой работе был проведен сравнительный анализ теорий жизненного цикла организации, а также рассмотрено применение теории Ицхака Адизеса на примере компании Leroy Merlin. А на примере торговой компании «Детский мир» была рассмотрена взаимосвязь стадии (фаз) и организационной структуры. Наглядным образом было показано, как происходит процессы трансформации организационных структур в зависимости от стадии, на которой находится организация.

Можно сделать вывод, что существует прямая зависимость организационной структуры от стадии развития организации, что в дополнительный раз доказывает неразделимость обоих элементов в компании. Основателю компании необходимо следить за этими составляющими, иначе организация прекратит свое существование.

Список литературы

1. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 69-73 с. 2. Баринов, В.А. Теория менеджмента: учебник. — М.: НИЦ ИНФРА- М, 2014.-78-80 с.

3. Грибов, В.Д., Веснин, В.Р. Теория менеджмента: учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 152-162 с.

4. Егунова, Н. В. Развитие организационной структуры предприятия на основе теории жизненных циклов // Вестник Бурятского университета. 2011. 15-16 с.

5. Жариков, В. Д., Удалова, Е. Е. Трансформация организационных структур управления // Университет им. В. И. Вернадского №4 (35). 2011. 260-265 с.

6. Жигун, Л. А. Теория организации: словарь. — М.: НИЦ Инфра-М, 2012. -93 с.

7. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 144с.

8. Комаров Е. И. Методологический инструментарий современного социального управления [Электронный ресурс]: Учебно-практическое пособие / Е. И. Комаров; Под ред. профессора Е. И. Комарова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К °», 2013. — 128 с

9. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 267-269 с.

10. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012.-214-221 с.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 107 с.

12. Михненко, П. А. Теория организации: учебник / П. А. Михненко. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 63-84 с.

13. Подлесных, В.И., Кузнецов, Н.В. Теория организации: Учебное пособие под ред. проф. В.И. Подлесных. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180-184 с.

14. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 101-105 с.

15. Русецкая, О. В, Теория организации: учебник для академического бакалавриата / О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 46-49 с.

16. С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова, И.Л. Ярчак. Теория бизнес-организации: монография — М.: ИНФРА-М, 2017. — 155-161 с.

17. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие.

Государственный Университет Управления. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 42-47 с.

18. Сорокина, Л. А. Менеджмент в малом бизнесе [Электронный ресурс]: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / Л. А. Сорокина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 60-64 с.

19. Тихомирова, О.Г., Варламов, Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие — М.: НИЦ Инфра-М, 2012. — 137-144 с.

20. Угурчиев, О.Б., Бероева, З.М Теория менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 161 с.

21. Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 178 с.

22. Ауезова, К. Т. Учебно-методическое пособие по дисциплине Менеджмент [Электронный ресурс] // [uchebnik-online.com]URL: http://uchebnik-online.com/132/1039.html)

23. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс] // [www.e- reading.club] URL: https ://www.e-reading. club/chapter.php/97787/4/Kabkova_- _Shpargalka__po_teorii_organizacii.html

24. Жизненный цикл предприятия и его эффективность [Электронный ресурс] // [www.crisis-manag.ru] URL: http://www.crisis- manag.ru/index .php?request~full&id~708

25. Стадии жизненного цикла [Электронный ресурс] // [be5.biz] URL: http://be5.biz/ekonomika/t002/05.htm

26. Этапы жизненного цикла организации [Электронный ресурс] // [studopedia.info] URL: http://studopedia.info/l-26641.html

27. I. M. Jawahar, H. L. McLaughlin Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 117–144.